L'avenir de la finance : le guide de la clôture et de la consolidation financières modernes

Section 1

Introduction

Si vous demandez à des contrôleurs ce qu’ils attendent d'une modernisation, ils vous répondront sans doute : « accélérer la clôture ». Mais cela ne fait pas tout.

Une clôture achevée en cinq jours, mais qui s’accompagne d’écarts non résolus et de révisions non documentées, peut difficilement être qualifiée de réussite. Au contraire, celle-ci représente une menace plus importante que la clôture qu’elle souhaite accélérer. La durée du cycle donne une idée du temps nécessaire pour obtenir un chiffre, mais ne garantit pas sa fiabilité.

Le véritable intérêt de la clôture et de la consolidation est de fournir des données que le directeur financier (CFO) pourra certifier et sur lesquelles un auditeur pourra s’appuyer. En outre, un conseil d’administration doit exploiter ces résultats sans devoir les confirmer avec le service de comptabilité. C’est là son véritable objectif. Par conséquent, la durée du cycle n’est qu’un moyen d’y parvenir.

Pourtant, beaucoup d’initiatives de modernisation empruntent le chemin inverse. Elles cherchent à tout prix à réduire les délais en espérant que la fiabilité suivra. C’est toutefois rarement le cas. À l’inverse, les organisations qui priorisent la fiabilité observent généralement une accélération des processus. Elles bénéficient ainsi d'un rapprochement quotidien, de contrôles documentés et d’une architecture consolidée capables de faire face aux audits. Le contraire est beaucoup moins évident.

Ce guide de la clôture financière moderne s’adresse aux CFO, contrôleurs, directeurs de la comptabilité et responsables de la comptabilité d’entreprise. Toutefois, il peut aussi accompagner les responsables d’audit interne et les leaders de la transformation financière en charge de ce processus de modernisation. Vous y découvrirez :

• Les caractéristiques d’un processus de clôture et de consolidation fiable
• Comment rédiger un dossier commercial efficace
• Comment mener une évaluation qui expose les véritables faiblesses d’une solution
• Les erreurs qui peuvent mettre à mal votre programme de modernisation

Section 2

Les caractéristiques d’une clôture financière moderne

Oubliez les grands discours marketing. La véritable différence entre une clôture moderne et un nouveau logiciel ? À quel stade surviennent les imprévus.

Avec un processus de clôture traditionnel, les surprises arrivent vers la fin du cycle, généralement au 9e jour d’un cycle de 10 jours. À ce stade, un préparateur peut par exemple découvrir un solde inter-sociétés qui n’a pas été rapproché depuis trois mois, ou bien une correspondance bloquée à l’état « en cours » depuis la finalisation d’une acquisition. Avec une clôture financière moderne, ces erreurs sont identifiées dès le 3e jour. Celles-ci sont alors associées à une donnée source le jour même, et non plusieurs semaines plus tard en fin de période.

C’est ce qu’on appelle la « comptabilité au fil de l’eau ». Et ce n’est pas un simple concept marketing. Pour quelle raison ? Au lieu d’être réalisé à la dernière minute, le rapprochement s’inscrit dans le quotidien. Dans ce cadre, les exceptions qui s’accumulaient au fil du mois sont maintenant résolues au fil de l’eau.

• $2.3M

  Ajustement manuel nécessaire à chaque clôture pour forcer l’élimination inter-sociétés

• 45 jours

  Cycle de règlement des expéditions intragroupes, rapprochées uniquement en fin de mois

• Jour 4

  Moment où l’écart de calendrier est apparu avec la comptabilité continue, au lieu du jour 27

La plupart des responsables financiers choisissent de mettre en avant la durée du cycle lors de leurs présentations au conseil, mais ils font fausse route. Pour quelle raison ? Car une clôture sur cinq jours fondée sur de mauvaises bases ne vaut pas mieux qu'une clôture sur dix jours menée dans de bonnes conditions. Au contraire, cela ne fait que retarder l’échéance : les problèmes finissent toujours par refaire surface. La clôture la plus rapide n’est pas toujours la plus fiable. Par ailleurs, les conseils d'administration sont souvent incapables de repérer ces différences.

Pour garantir la fiabilité des processus, trois conditions doivent être réunies :

• Les données restent unifiées au même endroit et sont rapprochées une seule fois, au lieu d’être réécrites dans cinq outils différents.
• La vérification s’appuie sur des preuves et non sur une supposée approbation.
• Les anomalies sont identifiées et résolues en amont, et non dans l’urgence.

La modernisation de la clôture se distingue de celle de l’analyse et de la planification financière par un aspect essentiel. La clôture s’articule autour d’un chiffre que le CFO valide, qu’un auditeur teste et qu’un régulateur peut contrôler conformément aux normes GAAP ou IFRS. Les enjeux sont différents et c’est pourquoi une modernisation doit avant tout reposer sur l’efficacité des contrôles et la traçabilité. L’efficacité vient donc après.

Section 3

Comment rédiger un dossier commercial efficace

La plupart des dossiers commerciaux dédiés à la modernisation des clôtures ne quittent jamais la boîte de réception du CFO. Pour quelle raison ? Parce qu’ils ressemblent davantage à une proposition informatique composée de frais de licence, de calendriers et de réductions des effectifs. Résultat, le projet survit rarement à la première analyse budgétaire un an plus tard, car il ne tient pas compte des préoccupations réelles des CFO.

Pour ne pas tomber dans ce piège, concentrez-vous sur les problèmes actuels. « Notre clôture est manuelle » ne persuadera personne. C’est le cas pour la quasi-totalité des organisations financières. Pour être percutante, votre proposition doit être associée à un nom et à une date.

Un dossier avec un nom et une date« Trois rapprochements occasionnent un écart non résolu depuis deux trimestres consécutifs. L’auditeur externe a aussi identifié des lacunes dans la vérification lors de la dernière évaluation. » Le voici, votre argument en faveur du changement.

Une vision honnête du temps de cycle

Les organisations qui remodèlent réellement leurs processus plutôt que de n'automatiser quelques étapes observent une réduction des temps de cycle de l’ordre de 30 à 50 %. Cet intervalle est étendu, et c’est bien normal. Une clôture chaotique sur 20 jours et sans rapprochement quotidien peut facilement être améliorée. À l’inverse, une clôture maîtrisée sur 5 jours n’offre pas les mêmes possibilités d’amélioration. L’organisation ne doit donc pas se laisser convaincre par une prétendue optimisation de 40 %.

Il est important de tenir compte de cet état de départ pour ne pas avoir à revenir plus tard sur ces promesses.

La difficulté que beaucoup d’études d’opportunité ignorent

Bien que la clôture et la consolidation soient liées, il ne faut pas les confondre. La clôture produit des chiffres fiables à l’échelle d’une entité, alors que la consolidation réunit ces chiffres pour l'ensemble des structures, devises, régions géographiques et hiérarchies de reporting, lesquelles sont en plus amenées à évoluer régulièrement.

Dans le cas de la consolidation, les changements de propriété sont le facteur de coût le plus souvent sous-estimé. Acquisition en cours d’année, acquisition par étape avec un seuil de contrôle franchi en milieu d’année ou évolution de la part des actionnaires sans contrôle... Le traitement diffère pour chacune. Pourtant, elles tombent toutes sous le champ d’application de la norme ASC 810 ou IFRS 10. La conversion de devises étrangères n’arrange pas les choses : les changements de devise fonctionnelle, les qualifications d’hyperinflation et la volatilité des taux viennent s’ajouter aux facteurs à prendre en compte par le même moteur qui s’occupe déjà des éliminations.

Les structures d’entités juridiques, elles aussi, sont rarement statiques. Autre problème, les organisations qui restructurent leurs entités pour des motifs fiscaux ou réglementaires ne modifient pas toujours leur hiérarchie de consolidation en même temps. Le résultat ? Le reporting légal et le reporting de gestion s’appuient sur deux arborescences d’entités distinctes. Ici, le problème relève de la gouvernance (pas du calendrier) et n’a rien à voir avec le nombre de jours nécessaires à la clôture.

Une question d’effort, pas seulement de jours

Une clôture sur 5 jours qui exige que deux personnes travaillent le week-end précédant l’échéance n’est pas efficace : la clôture reste un coût caché qui n’apparaît pas dans le calendrier. La réduction de l’effort apparaît lorsque les rapprochements sont auto-certifiés. Pour quelle raison ? Le grand livre et le tableau justificatif correspondent parfaitement, et le rapprochement est enregistré en tant que justificatif auditable. Vous gardez le contrôle, sans vérification manuelle redondante.

Ce gain de temps peut ainsi être réaffecté à des tâches exigeant un jugement humain : comptabilité des achats post-acquisition, cas limites d’élimination intragroupe et questions sur les recettes comptabilisées. Tous les trois ont de réelles conséquences en matière de comptabilité :

• Comptabilisation des achats selon ASC 805 ou IFRS 3
• Élimination selon ASC 810 ou IFRS 10
• Comptabilisation des recettes selon ASC 606 ou IFRS 15

Avantages pour les audits et certifications SOX

Les auditeurs ne sont pas plus indulgents parce qu’une organisation s’est dotée d’un nouveau logiciel. Au lieu de ça, l’audit porte davantage sur la qualité des justificatifs et des opérations de contrôle, plutôt que sur la validation de chaque transaction. Le véritable changement se produit lorsqu’un contrôle se déroule de la même manière à chaque période, avec des justificatifs joints automatiquement.

Accompagnés de preuves cohérentes, des contrôles robustes et automatisés peuvent éviter des réexamens chronophages. À la clé, moins d’échantillons, moins de va-et-vient et moins d'anomalies identifiées, comme une signature manquante, l’absence de justificatifs de contrôle ou un ajustement non documenté. Même lorsque les chiffres sont exacts et conformes aux normes GAAP ou IFRS, la moindre erreur peut impacter la relation avec les auditeurs.

Les solutions isolées, un problème de coût déguisé en avantage

Chaque nouvel outil spécialisé rajouté au processus de clôture (un pour le rapprochement, un pour la réconciliation et un pour la consolidation) s’accompagne de nouvelles mises à niveau et intégrations. Chacun s'accompagne également de nouvelles questions posées par les auditeurs sur la manière dont les données circulent entre les systèmes. Les risques associés aux feuilles de calcul sont généralement liés à la dépendance aux processus, plutôt qu’à la technologie en elle-même. Par conséquent, le risque découle d’un transfert non documenté, pas de l’outil. Un modèle de données unifié résout le problème de la traçabilité, car le chiffre rapproché reste toujours dans le même système.

Section 4

Optimiser en interne avant de se tourner vers un fournisseur externe

Tous les fournisseurs posent généralement la même question en premier : quelle est l’issue espérée par votre organisation ? Si la réponse est « plus de rapidité et moins d’interventions manuelles », l’organisation n’est sans doute pas encore prête pour une discussion avec un fournisseur.

Elle devrait plutôt se concentrer sur la vérification des processus en interne. Commencez par une évaluation honnête de votre maturité, et non par la version présentée au conseil d’administration :

• Combien d’entités effectuent leur clôture dans des feuilles de calcul en dehors du système ERP ?
• Combien d’ERP utilise vraiment l’organisation, y compris ceux qui n’ont jamais été entièrement migrés par le service informatique après une acquisition il y a 18 mois ?

Lorsque les recettes dépassent plusieurs centaines de millions de dollars, les environnements multi-ERP deviennent la règle (et non l’exception). Ces environnements ont des conséquences importantes en ce qui concerne l’intégration.

• 2 ERP

  Toujours actifs 18 mois après l’acquisition, sur des plans comptables différents

• $4.1M

  Dette intragroupe rapprochée à la main sous Excel chaque mois

• $600M

  Distributeur ayant acquis un concurrent de 180 M$ doté d’un ERP distinct

Les organisations qui utilisent un centre de services partagés doivent définir la personne chargée des rapprochements et celle qui en est responsable. Le fossé qui sépare l’analyste et le contrôleur est souvent à l’origine des défauts de preuves. En général, les auditeurs commencent par examiner le tableau d’attribution des responsabilités de réconciliation. Leur objectif est de déterminer qui a effectué le rapprochement, qui l’a vérifié et si les responsabilités correspondent bien à la réalité.

La même attention doit être portée à la gouvernance des entités juridiques :

• Qui est responsable de la hiérarchie de rapprochement lorsqu’une entité est ajoutée, restructurée ou dissoute ?
• Qui rapproche les déclarations réglementaires et le reporting de gestion lorsque leur arborescence diffère ?

Ces questions ont plus d’importance que n’importe quelle liste de fonctionnalités. Pour quelle raison ? Car aucune plateforme ne corrigera une structure d’entités non gouvernée.

Cadre de notation pour évaluer son degré de préparation

Chaque axe ci-dessous va de 1 (manuel, ad hoc) à 5 (automatisé, gouverné, rapide) :

Section 5

8 étapes pour un processus de sélection qui résiste au premier cycle d’audit

Restreindre le nombre de fournisseurs donne l’avantage à ceux possédant le meilleur argumentaire marketing. Ces huit étapes peuvent vous aider à identifier celui qui résistera à un premier cycle d’audit.

Points à contrôler concernant la mise en œuvre, indépendamment du fournisseur :

La première année après le lancement en dit plus sur une plateforme que sa seule mise en œuvre. La mise en œuvre vous assure simplement que le système fonctionne dans un environnement contrôlé. Avant de se stabiliser, les temps de cycle sont souvent rallongés. Ils diminueront ensuite à mesure que les équipes abandonnent leurs anciennes solutions de contournement. La première année démontre la capacité du système à résister à un cycle de clôture, un audit et une transformation organisationnelle.

Section 6

À quoi ressemble une vraie démonstration et ce que cache une démonstration scriptée

Une démonstration n'est pas synonyme de preuve. Il s'agit d'une hypothèse que le fournisseur souhaite vendre sans même être testée. Le rôle de l’équipe d’évaluation ? Remettre cette hypothèse en question.

L’équipe doit préparer des questions concrètes, qui permettront de comprendre comment les tâches sont configurées et accomplies dans le système, plutôt que de demander : « Le système prend-il en charge cette opération ? ». Si la réponse implique l’intervention du fournisseur, alors la plateforme n’est pas vraiment détenue par les financiers, peu importe ce que prétend la brochure marketing.

Il existe un véritable écart entre « le système prend en charge cette opération » et « comment le contrôleur peut-il réaliser cette tâche sans impliquer l’équipe informatique ? ». Ce manque d’information cause souvent la modernisation à échouer lors de la deuxième année.

Les défis à ne pas négliger

Utilisez des chiffres réels, pas des données d’échantillonnage :

• Observez le processus de rapprochement quotidien de bout en bout, y compris ce qu’il se passe en cas d’exception et comment celle-ci apparaît dans les journaux opérationnels ainsi que les rapprochements.
• Auto-certify a reconciliation. Then show what happens when it doesn’t tie: silent pass, or stop and flag?
• Add a new entity live, and time it. The real number is longer than the pitch implies.
• Partez d’un chiffre publié et remontez jusqu’à la transaction d’origine. Ne vous contentez pas d’une capture d’écran.

Lever le voile sur l’architecture de consolidation

Les tests suivants permettent de distinguer un véritable moteur de consolidation d’un outil de clôture auquel a été ajoutée une agrégation :

Et l’intelligence artificielle (IA) dans tout ça ?

Lorsqu’elle est efficace, la détection intégrée des anomalies est un atout précieux : celle-ci identifie les anomalies qu’un vérificateur pourrait manquer le 9e jour.

L’IA, rajoutée a posteriori et vendue comme un module séparé, n’offre pas les mêmes avantages. Si la configuration assistée par l’IA d’un fournisseur n’est pas en mesure de fournir des justifications à la hauteur des exigences des auditeurs, vous gagnez en risque, pas en efficacité. S’il n’est pas documenté, ce risque peut mettre à mal la conformité SOX.

Cette tendance se répète à l’échelle du secteur. Une équipe d'implémentation met en place une solution de contournement générée par l’IA entre deux systèmes. Un an plus tard, personne ne peut expliquer pourquoi une certaine mise en correspondance existe. Ce défaut de documentation sera tôt ou tard porté à l’attention d’un auditeur.

Contacter les références en amont

Lors d’une évaluation, l’étape la plus souvent négligée consiste à contacter un client de référence avant la démonstration, avant même que le contrat soit signé. Un fournisseur présentera toujours ses fonctionnalités sous un angle avantageux. En revanche, un client partagera le véritable coût de la mise en œuvre, ce qui a cessé de fonctionner lors du troisième mois et si des difficultés ont été rencontrées lors des audits. Les meilleures références sont celles qui disposent d’un nombre d’entités et d’une structure d’ERP similaires. En effet, un client ne gérant qu'une seule instance n'a pas les mêmes défis qu'un environnement post-acquisition doté de quatre ERP.

Section 7

Où les programmes de modernisation échouent

En ce qui concerne les programmes de modernisation de la clôture, la tendance est claire : l’échec est lié à des faiblesses en matière de processus et de gouvernance. Il est rarement dû aux limites des logiciels.

Le mode d’échec 04 mérite d’être détaillé, car c’est celui qui ressemble le plus à une réussite dans un rapport d’avancement.

Pour obtenir les résultats mentionnés précédemment, de l’ordre de 30 à 50 %, l’automatisation seule ne suffit pas. Les processus doivent être repensés. Cette refonte implique d’adopter un rapprochement quotidien, d’éliminer les étapes d’approbation superflues et de restructurer la logique d’élimination intragroupe conformément aux normes de consolidation GAAP et IFRS.

Section 8

Le verdict

Toutes les recommandations fournies dans ce guide ont le même objectif : un processus de clôture et de consolidation que les organisations peuvent défendre en toute certitude. C’est donc plus qu’une question de délais.

La vitesse est aussi facile à mesurer qu’à feindre :

• Un ajustement de dernière minute enfoui en décembre
• Un écart intragroupe reporté sur trois trimestres
• Un contrôle qui n’existe que sur le papier

Aucune de ces anomalies n’apparaît dans le nombre de jours nécessaires à la clôture. Mais ils apparaîtront lors d’un audit.

La fiabilité du reporting financier est plus que l’heureuse conséquence d’une clôture rapide. C’est l’objectif même du processus de clôture. Une organisation incapable d’expliquer la source d'un chiffre obtiendra une clôture non contrôlée, et non une clôture plus rapide.

Le verdictLa vraie valeur ajoutée ne repose pas sur la rapidité des clôtures. Elle repose au contraire sur les garanties offertes par celles-ci. Concentrez-vous plutôt sur l'efficacité des processus ainsi que leur conformité.