Comment Stellantis a harmonisé sa clôture à l'échelle mondiale

Bonjour à tous. Merci de vous être joint à nous.

Le webinar commencera dans environ une minute, le temps que tout le monde arrive. Le webinar commencera dans une trentaine de secondes.

Merci de votre présence. Bienvenue à tous et merci de vous joindre à nous pour ce webinaire intitulé « Comment Stellantis a harmonisé sa clôture à l'échelle mondiale ».

Je suis Tina Huysmans Je suis responsable marketing produit senior pour la clôture financière et les consolidations chez OneStream,, et je suis ravie d'être rejointe aujourd'hui par notre client, Stellantis, ainsi que par notre partenaire, Avvale, pour une discussion sur la façon dont Stellantis a pu moderniser sa clôture financière. Les organisations financières subissent aujourd'hui une pression croissante pour conclure plus rapidement des opérations, améliorer la transparence et gérer la complexité croissante de leurs opérations mondiales.

À l'instar de la conception d'un véhicule moderne, la clôture financière moderne repose sur des centaines de processus interconnectés fonctionnant de concert avec précision, visibilité et contrôle. Moderniser la clôture ne se résume plus à réduire les délais de cycle.

Il s'agit de construire un processus de clôture plus connecté et continu, performant à grande échelle. Au cours de la session d'aujourd'hui, vous découvrirez comment Stellantis s'est associé à Avvale et OneStream, pour rationaliser et standardiser les processus de clôture financière, améliorer la visibilité au sein de l'organisation et bâtir une base plus solide pour des opérations financières évolutives.

Nous aborderons les principaux défis qu'ils ont cherché à relever, l'approche qu'ils ont adoptée en matière de transformation, les principaux enseignements tirés en cours de route et l'impact que la modernisation du processus de clôture financière a aujourd'hui sur l'entreprise. Nous sommes ravis de vous accueillir, alors commençons sans plus tarder.

Je suis donc aujourd'hui en compagnie d'Andrea Striglio, responsable mondial de la transformation financière chez Stellantis. Andrea, pourriez-vous vous présenter brièvement à nous, le public, s'il vous plaît ?

Speaker 1

02:51 - 03:26

Salut à tous. Je suis Andrea.

J'ai trente-sept ans d'expérience professionnelle dans le secteur automobile, couvrant de multiples rôles dans le domaine de la finance, y compris des postes de directeur financier pour la région EMEA et Maserati. En tant que responsable de la transformation financière mondiale, je dirige le projet OneStream, depuis les premières étapes de la prise de décision concernant la plateforme OneStream,, et je suis responsable de la feuille de route de la transformation financière qui comprend également plusieurs autres projets financiers mondiaux.

Merci, Andrea. Et notre partenaire, Francesco Rutigliani, directeur de la pratique CPM chez Avvale.

Ouais. Merci, Tina.

Merci à tous d'avoir participé aujourd'hui. Ouais.

Je suis Francesco Rutigliani. Je dirige le département de gestion de la performance d'entreprise chez Avvale à l'échelle mondiale, et je suis expert-comptable agréé.

J'ai travaillé ces vingt-cinq dernières années au développement et à l'application de la pratique de la gestion de la performance d'entreprise.

Merci, Francesco, et bienvenue à Andrea et Francesco. J'ai hâte d'être à notre séance d'aujourd'hui et d'entendre tout sur l'histoire de Stellantis.

Voyons donc rapidement comment nous allons passer notre temps aujourd'hui. Nous commencerons par les partenariats qui stimulent la performance et par la manière dont Stellantis, Avvale, et OneStream, collaborent pour soutenir la transformation financière à grande échelle.

Et ensuite, nous aborderons brièvement la mise en place des fondements d'une clôture moderne, notamment l'importance des processus connectés, de la standardisation et de la visibilité à l'échelle de l'organisation. Et ensuite, nous allons vraiment nous pencher sur l'ingénierie de la clôture financière moderne, sur la façon dont Stellantis évolue vers une approche plus rationalisée et continue de la clôture avec un seul flux.

Ensuite, nous discuterons un peu des leçons tirées de cette expérience et de la manière dont Stellantis a abordé la mise en œuvre et la transformation de son projet, ainsi que des principaux enseignements et points à retenir. Nous examinerons ensuite les perspectives d'avenir de Stellantis, qui poursuit son parcours moderne en circuit fermé.

Et enfin, nous allons conclure par une petite séance de questions-réponses avec le public si nous avons le temps. Vous pourrez, vous savez, poser vos questions dans le chat tout au long de la session, et nous conclurons ensuite par quelques réflexions finales et des ressources issues d'une session.

Moderniser le processus de clôture financière au sein d'une organisation mondiale comme Stellantis nécessite donc bien plus que de la technologie. Cela nécessite une collaboration étroite, des objectifs partagés et une expertise adéquate à chaque étape du processus.

Tout comme pour la conception d'un véhicule performant, le succès repose sur la parfaite harmonie des composants. Dans ce cas précis, cela impliquait de combiner la vision de Stellantis en matière de transformation financière, la plateforme unifiée de OneStream, et l'expertise sectorielle et de mise en œuvre d'Avvale.

Ensemble, ce partenariat s'est concentré sur la mise en place de bases plus solides pour une clôture financière plus connectée et moderne, contribuant à améliorer la visibilité, l'efficacité et le contrôle des opérations financières. Je cède donc la parole à Francesco pour qu'il présente Avvale, et nous en dise plus sur leur rôle dans la conduite de cette transformation.

Francesco ?

Merci, Tina D'accord. Oui.

Quelques mots rapides sur Avvale. Avvale est donc un intégrateur de systèmes numériques mondial qui accompagne ses clients et partenaires dans leur innovation et leur transformation numérique, en mettant l'accent sur l'économie circulaire et le développement durable.

Nous accompagnons nos clients sur plusieurs marchés et dans plusieurs secteurs. Vous pouvez apercevoir certains logos là-bas.

Nous avons plus de vingt ans d'existence et nous connaissons une croissance constante chaque année. Nous pouvons compter sur plus de 20 bureaux répartis dans 11 comtés.

Nous couvrons donc toute l'Europe, l'Arabie saoudite, l'Amérique latine et l'Amérique du Nord. À l'heure actuelle, nous sommes plus de trois mille cinq cents personnes.

Et, oui, qu'est-ce qui nous distingue, c'est de pouvoir combiner à la fois des compétences fonctionnelles et techniques, ainsi qu'une connaissance approfondie de la technologie sur laquelle nous travaillons, comme OneStream, Diapositive suivante, s'il vous plaît. Comme je l'avais anticipé, j'ai pu compter sur le cabinet de conseil mondial EPM, qui peut s'appuyer sur plus de 500 personnes pour cinq ans, soit 550 personnes possédant de solides compétences dans tous les services de directeur financier.

Donc, la gestion de la performance d'entreprise, les critères ESG et, le tout soutenu par l'IA. Au cours de ces vingt dernières années, nous avons eu la chance de travailler sur plus de 500 projets et nous gérons plus de 400 clients actifs.

Nos domaines de compétences sont assurément la consolidation. Donc, la clôture financière, le rapprochement des comptes, tous les rapports de durabilité et les rapports intégrés, l'analyse des performances et la planification financière, ainsi que la planification et les rapports de la chaîne d'approvisionnement.

Et nous avons également un centre d'excellence sur OneStream, avec plus de 120 consultants dédiés sur OneStream, Nous travaillons avec OneStream, depuis 2019. Et ici, nous pouvons voir la partie inférieure des diapositives de certains de nos clients, où nous avons implémenté OneStream.

Diapositive suivante, s'il vous plaît.

Merci, Francesco. Je suis donc ravi de vous montrer comment Stellantis redéfinit l'efficacité grâce à son initiative de transformation du personnel s'appuyant sur une plateforme unique.

Ce projet vise à simplifier la complexité et à stimuler l'innovation dans les opérations financières. Stellantis, comme la plupart d'entre vous le savent, est un leader mondial de la mobilité avec 14 marques automobiles emblématiques.

Elle opère sur les segments haut de gamme, utilitaires sport, de luxe et américains. Au-delà de la fabrication de véhicules, Stellantis génère également des revenus récurrents grâce à un service après-vente à forte marge, comprenant notamment les pièces détachées, la garantie standard et les données.

Par le biais de nos filiales et de nos partenariats stratégiques, nous proposons des solutions financières telles que le financement de détail, le leasing et la location pour soutenir la fidélisation de la clientèle et la croissance des ventes. Ces entreprises doivent se conformer à un ensemble de réglementations en matière d'information financière conçues pour le secteur bancaire.

Notre portefeuille unique de marques emblématiques nous permet d'offrir à nos clients une véritable liberté de choix, et cela reste au cœur de notre stratégie pour l'avenir, renforçant l'exécution dans l'ensemble de l'entreprise et tirant pleinement parti de notre envergure mondiale, de nos solides racines régionales et de nos partenariats. Graphique suivant.

Ces diapositives présentent le contexte de Stellantis et expliquent pourquoi la transformation du secteur financier était bien réelle. Stellantis a été créé en janvier 2021 par la fusion de PSA et de FCA, donnant naissance à l'un des plus grands groupes automobiles au monde.

En 2020, PSA a renforcé sa présence européenne en rachetant Opel and Vauxhall de General Motors. En 2009, Fiat a étendu sa présence aux États-Unis en acquérant Chrysler et a par la suite mené à bien une importante restructuration qui a jeté les bases de Fiat Chrysler Dubai.

Puis, en 2024, Leapmotor International, une nouvelle coentreprise dirigée par Stellantis, a lancé ses opérations de distribution hors de Chine des véhicules de Leapmotor sur la base d'une alliance stratégique avec le constructeur automobile chinois. La fusion avec Stellantis a donc engendré des défis importants.

Tout d'abord, la diversité des systèmes et des processus a créé la complexité qui a conduit à un travail manuel intensif et à l'absence d'une source unique de vérité pour les dirigeants financiers et commerciaux. Deuxièmement, l'ampleur est massive : cinq équipementiers et plus de 400 entités juridiques.

Troisièmement, la complexité organisationnelle, donc une structure matricielle avec six régions, 14 marques, plus de 10 fonctions globales et de multiples unités commerciales transversales, comme les services financiers, par exemple les véhicules commerciaux, le gaz usagé, etc. L'initiative Start a donc été mise en œuvre pour relever ces défis.

Merci, Andrea, pour cet aperçu et pour avoir partagé davantage d'informations sur l'historique et l'envergure mondiale de Stellantis. Ce contexte est vraiment important, car comprendre l'environnement dans lequel les équipes financières évoluent aujourd'hui, en particulier dans une entreprise d'une telle complexité et d'une telle envergure, nous permet de mieux appréhender l'ampleur de ce projet.

Maintenant que le contexte est posé, nous allons aborder la prochaine partie de la discussion, à savoir la mise en place des bases de la clôture financière. Et dans cette section, nous allons vraiment commencer à explorer comment Stellantis aborde la structure sous-jacente de son environnement financier et les éléments clés qui devaient être en place pour soutenir une clôture financière plus moderne.

Alors, plongeons-nous dans le vif du sujet. Vous savez, le principal enseignement à tirer ici est que la conception d'une performance à huis clos ne commence pas par la technologie ou le reporting.

Tout commence par des bases solides. Tout comme pour un plan de véhicule, si la conception sous-jacente n'est pas cohérente et bien structurée, il devient difficile d'adapter les performances ou de maintenir le contrôle à mesure que la complexité augmente.

Poursuivons donc sur cette lancée et abordons maintenant la manière dont ce plan directeur a pris vie. Je vais laisser la parole à Andrea pour qu'elle nous présente le projet et les objectifs qu'ils se sont fixés.

À toi la parole, Andrea.

Merci, Tina. Dès le tout premier atelier de lancement du projet, nous avons reconnu que pour un projet de cette envergure, il était essentiel d'établir une stratégie de communication forte et claire, ainsi qu'une identité de projet dédiée.

Pour constituer une communauté de projet élargie, engagée et ouverte d'esprit, nous devons définir clairement la vision et l'objectif en termes simples et accessibles, encourager un état d'esprit qui embrasse le changement et la transformation dans notre façon de travailler, et favoriser l'engagement envers une réalisation réussie grâce à la collaboration et aux partenaires communs. Le lancement du nom et du logo du projet a donc constitué la première pierre angulaire de notre stratégie de communication interne.

So start, qui signifie Stellantis Advanced Reporting, et le t représente la transformation, l'outil et la technologie sont tous des éléments essentiels du parcours. Start n'est pas qu'un simple outil.

C'est un changement de mentalité. Son objectif est d'unifier les rapports financiers au sein de l'organisation, de simplifier les processus et de fournir aux équipes des données fiables.

Cette transformation repose sur la refonte des processus, la technologie, l'engagement des collaborateurs et la gouvernance des données. La vision du personnel est de transformer notre façon de travailler sur le terrain.

Il s'agit de créer une organisation financière efficace, performante et innovante, et cette initiative a mis à profit la diversité et les valeurs pour bâtir une culture de collaboration. Diapositive suivante.

Le personnel est donc chargé des rapports financiers et de la consolidation, du rapprochement des comptes et du rapprochement intersociétés. Elle intègre les données et les processus de reporting de gestion et externes selon le principe directeur de notre entreprise : placer nos collaborateurs au centre, utiliser une plateforme unique s'appuyant sur la technologie OneStream,, une architecture flexible et évolutive, et réduire la complexité.

L’objectif est d’améliorer la cohérence des données, d’harmoniser les indicateurs et les processus, et de permettre une prise de décision plus rapide. Graphique suivant.

Nous avons mobilisé plus de 400 utilisateurs du secteur financier participant activement au projet afin de garantir la représentation de toutes les régions et fonctions. Nous avons organisé plus de 250 ateliers de conception internationaux couvrant le modèle de données, le nouveau plan comptable, les processus, les rapports, ainsi que les indicateurs de performance clés KPI financiers et non financiers.

Nous avons intégré et formé avec succès plus de 3 000 utilisateurs au sein de la communauté financière. Au bas du tableau, quelques points saillants concernant le principe de conception clé.

Nous avons défini un modèle de données central pour l'analyse des activités de gestion et les rapports externes, basé sur une approche à flux unique et à vues multiples. Dans le cadre du modèle de données, nous avons introduit un nouveau plan de reporting financier pour remplacer les quatre précédents, ce qui a permis une réduction considérable du nombre de comptes.

Nous avons déployé un moteur d'allocation global afin de rationaliser l'allocation entre les régions. Les avantages sont évidents : un coût total de possession inférieur, une efficacité, une rapidité et une conformité accrues, ainsi qu'un système et un paysage système simplifié qui favorisent l'évolutivité et la croissance future.

Diapositive suivante. À gauche, vous voyez les principaux défis auxquels nous sommes confrontés : un système fragmenté, des technologies héritées obsolètes et des capacités d'analyse limitées.

Bon nombre de ces problèmes proviennent de processus opaques et de la dépendance à de multiples sources de données, ce qui nuit à l'efficacité et à la transparence. Start relève ces défis en introduisant un modèle de données unifié avec une dimension évolutive et des indicateurs de performance clés (KPI) et des métriques de reporting financier harmonisés.

Ces outils permettent de recueillir des données cohérentes et transparentes, tant pour l'analyse de l'activité par la direction que pour les rapports externes. Une étape majeure de notre parcours de monétisation des données a été le développement d'un nouveau tableau de reporting financier, accompagné de règles de mappage complètes pour toutes les sources de données comptables.

Cela comprend l'intégration de 18 systèmes SAP différents en dix jours. Le projet a été diffusé en continu et a impliqué des centaines d'utilisateurs clés dans toutes les régions, garantissant ainsi une croissance alignée et une précision opérationnelle.

En parallèle, l'équipe a défini et mis en œuvre de nombreuses améliorations du système comptable afin d'enrichir la granularité des ERP et de répondre aux exigences du nouveau modèle de données. La plateforme unifiée OneStream, rationalise le processus de consolidation de Stellantis et réduit considérablement la demande et le temps de clôture.

Sa flexibilité permet une adaptation rapide aux changements organisationnels, tandis que l'optimisation des analyses et des rapports offre une vision approfondie de grands volumes de données financières. Graphique suivant.

Faisons ensemble ce voyage. Nous avons démarré en septembre 2002, 2022, pardon, en jetant les bases d'une transformation pluriannuelle.

La première étape importante a été le déploiement du rapprochement des comptes auprès de 140 entités juridiques de notre région, réalisé en quatre phases entre février et septembre 2024. Ce projet parallèle pour Stream était notre priorité absolue, et nous devions faire les choses correctement dès le départ pour gagner la confiance de toute l'organisation.

Parallèlement, la phase de mise en place des flux financiers était en cours. Et en utilisant la méthodologie agile, nous avons commencé notre premier UAT à la fin de 2023, suivi de deux autres flux UAT, de fonctionnalités connexes publiées par Avvale en 2024.

Le 24 septembre, nous avons commencé la première exécution parallèle suivie de l'évaluation des risques et de la mise en place de la stratégie de cycle de vie des pièces, y compris les deux exécutions parallèles, l'une en mars pour la clôture de janvier et février et l'autre en avril pour la clôture de mars, en rapprochant les données avec le système existant pour le premier trimestre, puis en passant en production en avril. Une phase de stabilisation est en cours afin de garantir le bon fonctionnement jusqu'à la clôture du premier semestre en juin 2025, toutes les exigences en matière de rapports externes ayant été respectées, tant en termes de qualité que de délais.

À partir de là, l'attention s'est portée sur la mise en ligne des prévisions 2025 en septembre et du budget 2026 en octobre 2025. Parallèlement, nous avions également la pire équipe en ce qui concerne le rapprochement des transactions interentreprises, mis en service le 25 août.

Ce parcours a été tout sauf linéaire et séquentiel. Il s'agissait d'un effort coordonné nécessitant une collaboration entre les équipes et les régions, aboutissant à des processus financiers entièrement intégrés et rationalisés.

En fait, Andrea, je voulais, tu sais, intervenir un peu parce que j'entends tellement de choses intéressantes. Et l'une des choses qui m'a vraiment marqué, c'est que cette transformation n'a pas été abordée comme une mise en œuvre unique.

Il ne s'agissait pas d'un projet financier isolé. Il s'agissait d'un processus de modernisation en plusieurs phases, soigneusement élaboré et conçu pour soutenir l'organisation mondiale, opérant à une échelle et une complexité incroyables.

Et, je sais que j'y reviens sans cesse, mais, vous savez, le thème est pertinent, un peu comme la façon dont une plateforme de véhicule moderne est réellement développée. La transformation a nécessité une coordination étroite, une exécution par étapes, des tests rigoureux et surtout la capacité de connecter de multiples systèmes et processus au sein d'une plateforme plus unifiée.

Et je crois que ce qui est particulièrement intéressant, c'est la façon dont ce programme a évolué au fil du temps, en commençant par la modernisation de la clôture financière, puis en s'étendant aux rapprochements et à l'appariement des transactions. Et lorsque les organisations parlent de modernisation, il est facile de se concentrer uniquement sur la technologie.

Mais les transformations de cette ampleur dépendent vraiment d'une exécution structurée, de l'adhésion des parties prenantes et du renforcement de la confiance à chaque étape du processus. Et en regardant la chronologie que vous nous avez présentée, on voit bien comment Stellantis a abordé cela comme une transformation opérationnelle à long terme.

Alors, Andrea, je crois que l'un des points les plus marquants est l'ampleur des tests, de la validation et du déploiement progressif tout au long du programme. De votre point de vue, pourquoi cette approche par étapes était-elle si importante pour Stellantis compte tenu de la taille et de la complexité de l'organisation ?

C'était extrêmement pertinent car, au final, nous devons gagner la confiance de toutes les parties prenantes et des utilisateurs. Ainsi, toutes ces phases de test et d'exécution en parallèle étaient essentielles pour confirmer, disons, après l'évaluation des risques, que tous les chiffres des rapports financiers qui seraient ensuite utilisés pour les rapports externes étaient exacts et cohérents avec ce qui avait été initialement rapporté au premier trimestre.

Ainsi, cette première phase, en 2025 avec une exécution en parallèle, a représenté une charge de travail considérable, mais elle était essentielle pour donner confiance à tous les hauts responsables et leur montrer que nous étions prêts à passer en production.

Ouais. Merci, Andrea, pour cela.

Et Francesco, y a-t-il quelque chose que vous souhaiteriez ajouter à l'approche adoptée par Stellantis ?

Eh bien, je pense qu'il a été très utile d'avoir une idée générale du périmètre total du projet dès le départ. Nous avons donc pu concevoir, d'un point de vue fonctionnel et technique, l'ensemble du parcours en tirant parti de toutes les capacités de la plateforme, y compris son extensibilité.

Ainsi, avoir une idée plus large du périmètre complet du projet nous permet d'utiliser au mieux toutes les fonctionnalités offertes par la plateforme OneStream.

Ouais. Excellent.

Tina, comme nous le verrons plus tard, je veux dire, le voyage ne s'est pas terminé à la fin de 2025, bien sûr.

Mmm. Oui.

J'ai hâte d'en savoir plus à ce sujet. Ce que ce parcours met réellement en lumière, c'est que la modernisation de la clôture financière ne consiste pas à accélérer légèrement un processus ou à remplacer une application existante par une autre.

Il s'agit de repenser fondamentalement la manière dont les opérations financières sont connectées, gouvernées et déployées à l'échelle de l'entreprise. À bien des égards, cela reflète la transformation plus large qui s'opère au sein même de l'industrie automobile.

Les véhicules modernes ne sont plus conçus comme des systèmes mécaniques déconnectés. Elles reposent sur des plateformes intégrées où logiciels, données, automatisation et intelligence opérationnelle fonctionnent ensemble en continu et en temps réel.

La clôture financière moderne évolue de manière très similaire. Dans cette section suivante, nous allons examiner de plus près ce que signifie concrètement la clôture moderne à travers le parcours de Stellantis.

Nous commencerons par examiner l'approche d'OneStream, en matière de clôture financière moderne, puis nous passerons en revue les processus de clôture et de consolidation, les représentants de compte et le rapprochement des transactions de Stellantis. Lorsque nous parlons de la clôture financière moderne, nous décrivons en réalité un passage d'un processus financier déconnecté et réactif à un modèle opérationnel plus unifié et géré en continu.

C’est ce que les organisations entendent par clôture continue : non pas une activité ponctuelle, mais un rythme opérationnel où la consolidation, le rapprochement et le reporting des opérations de clôture se déroulent de manière intégrée. Historiquement, de nombreux processus fermés étaient fortement séquentiels, les équipes attendant des données, procédant à des rapprochements hors ligne, gérant les exceptions manuellement et travaillant souvent sur plusieurs systèmes avec une visibilité limitée sur l'ensemble.

La méthode de clôture moderne change complètement cette dynamique. Avec un flux unique, les processus financiers deviennent plus connectés et continus, permettant aux organisations de se rapprocher d'une clôture continue où les données, les rapprochements, les rapports et les contrôles fonctionnent ensemble en temps quasi réel dans le cadre d'un processus unique et régi.

Les organisations peuvent accélérer les consolidations et les rapports financiers tout en améliorant la fréquence et la cohérence des rapprochements tout au long du cycle de clôture, et pas seulement en fin de mois. Et comme tout est construit sur une plateforme unifiée, les équipes peuvent passer de la communication des résultats à leur compréhension avec plus de rapidité, de cohérence et de confiance.

Finalement, la clôture moderne n'est plus seulement un événement de fin de mois. Elle devient une plateforme financière opérationnelle en continu, qui améliore la rapidité de décision, renforce l'agilité opérationnelle et crée une base plus évolutive pour la planification, les prévisions et la croissance future.

Francesco, je te laisse donc la parole pour nous présenter le paysage technique, puis Andrea nous parlera un peu du processus de consolidation avant la transformation, des principaux défis auxquels ils étaient confrontés et de la façon dont le modèle opérationnel a évolué vers une approche plus connectée et standardisée. Mais, Francesco, parlons du paysage technique.

Ouais. Salut Tina.

Ouais. Si vous regardez cette image, vous pouvez vous rendre compte que nous devons faire face à une complexité liée au grand nombre de sources de données, notamment les sources de données ERP, à intégrer dans le modèle de données consolidé provenant de 20 systèmes SAP différents.

Puis, au cours du projet, certains des acteurs et certaines entreprises ont migré vers un outil financier centralisé, et nous avons ensuite dû gérer d'autres systèmes existants, l'intégration pour d'autres petites entreprises. Il était donc très utile de disposer d'une gestion des données vraiment puissante, de fonctionnalités au sein de OneStream, qui nous ont permis d'intégrer et de cartographier facilement toutes les dimensions gérées dans le modèle de données que nous verrons dans quelques minutes.

Nous avons ensuite pu télécharger, vérifier et valider les données de toutes les sociétés et entités juridiques appartenant au groupe, notamment parce que nous devions intégrer des entités commerciales et non des entités juridiques. Nous devions donc gérer moins de 7 500 entités commerciales.

Et bien sûr, nous avons également garanti les fonctionnalités d'exploration et de navigation en arrière et en profondeur à partir d'un seul flux, permettant ainsi aux utilisateurs de mieux comprendre et d'expliquer chaque chiffre. Ce système a été conçu pour les données réelles, mais outre ces dernières, nous avons également dû intégrer de plusieurs autres manières des données prévisionnelles et budgétaires ainsi que des indicateurs de performance non financiers, en tirant parti de la capacité de l'outil à lire et à télécharger des fichiers texte, des données provenant d'autres sources de données et d'autres bases de données, et bien sûr, également des fichiers Excel.

Nous utilisons donc les différentes méthodes que OneStream, permet de télécharger des données afin d'intégrer toutes les données nécessaires, tant pour les données réelles que pour les prévisions et les sièges budgétaires. Je passe donc la parole à Andrea qui va nous donner plus d'informations sur le processus et sur l'application.

Merci, Francesco. Voyons donc comment le personnel a transformé notre processus de consolidation.

Avant l'arrivée du personnel, le rapport financier avec Stellantis était extrêmement complexe et nécessitait beaucoup de ressources. Les rapports externes étaient basés uniquement sur des sources externes qui s'appuyaient sur trois applications existantes, tandis que les rapports de gestion étaient en grande partie manuels et basés sur Excel.

Cela a engendré des inefficacités, des risques d'erreurs et a rendu l'ensemble du processus rigide et lent. Les différentes régions et fonctions travaillaient en silos, ce qui impliquait une intégration limitée et l'absence d'une source unique de vérité au sein de l'organisation.

Nous commençons. Nous avons mis en place une approche entièrement intégrée et rationalisée, basée sur le modèle de données global.

La consolidation se déroule désormais en parallèle dans toutes les régions, accélérant considérablement le cycle de clôture. Le moteur d'allocation réduit nos volumes de tâches de gestion, permettant ainsi des rapports de gestion plus rapides et plus précis.

Nous avons également standardisé les modèles de dossiers de synthèse pour tous les niveaux de reporting, garantissant ainsi la cohérence et la clarté des informations financières. Quel est le résultat ? Un processus non seulement plus rapide et plus efficace, mais qui offre également une meilleure qualité et une plus grande transparence des données.

Cette transformation nous permet de nous concentrer moins sur les tâches manuelles et davantage sur la fourniture d'informations qui orientent la prise de décision chez Stellantis. Pour améliorer le processus de consolidation, nous avons également mis en œuvre le rapprochement des transactions intersociétés basé sur des données au niveau de l'entité juridique, provenant des ERP, afin de corriger les déséquilibres avant que la validation finale des données financières des entités juridiques n'ait lieu, comme nous le verrons plus tard.

Graphique suivant. Cette diapositive représente en quelque sorte le cœur de la conception de notre modèle de données.

Ceci résume les fondements de la conception du modèle de données. Nous avons défini quatre modèles de responsabilité fondamentaux dans le cadre de notre dispositif de gestion de la performance commerciale du groupe.

Ce modèle garantit que les performances financières et opérationnelles sont surveillées sous de multiples angles grâce à une approche « une source d’information, plusieurs vues » et qu’il est cohérent avec la responsabilité et la prise de décision à tous les niveaux de l’organisation. En haut à gauche, le modèle régional est construit autour du marché géographique.

Les performances régionales sont donc mesurées sur la base des ventes réalisées, ce qui signifie que la chaîne de valeur est comptabilisée dans la région où le produit est vendu sur chaque marché. Elle regroupe de multiples dimensions – marques, pièces détachées et services, fabrication, ingénierie, etc.

– en une seule vue d'ensemble. Pour construire le modèle concurrentiel de consolidation de Lantus, les hiérarchies organisationnelles comprennent un service financier soutenu par un modèle de données dédié, adapté à leurs exigences spécifiques et contenant également les chiffres.

Ce modèle garantit que la responsabilité régionale est transparente et conforme à la norme IFRS en matière d'information financière externe. En haut à droite, on trouve le modèle de marque qui met l'accent sur la rentabilité mondiale de chaque marque, ventilée entre voitures particulières et véhicules utilitaires légers le cas échéant.

Il comprend un détail des informations relatives aux véhicules neufs, aux véhicules d'occasion et au service des brevets. Ce modèle nous aide à comprendre comment chaque région et chaque marché contribuent à la rentabilité globale de la marque et soutient, bien sûr, la prise de décision au niveau de la marque.

Le modèle d'unité commerciale, en bas à gauche, est une approche matricielle transversale permettant d'évaluer la contribution de chaque région et de chaque marché à la rentabilité mondiale de chaque unité commerciale. Elle favorise la transparence et l'alignement stratégique en montrant comment les différentes unités commerciales contribuent à une croissance créative au sein du portefeuille de Stellanis Ensuite, en bas à droite, vous avez le modèle de fonction globale qui mesure le coût total de chaque fonction globale, comme les achats, les RH, les finances, donc la fonction d'entreprise typique, et évalue comment cette fonction contribue à atteindre les objectifs d'efficacité de l'entreprise.

Il fournit une ventilation détaillée des coûts par nature de coût et par compte, permettant une analyse plus approfondie et un meilleur contrôle des coûts. Graphique suivant.

Parlons donc du rapprochement des comptes. Le rapprochement des comptes est un élément clé du contrôle interne.

Les paramètres sont configurés lors de la création du compte et lors de la révision annuelle. Comme vous pouvez le constater au bas du graphique, le processus comprend une évaluation des risques, une activité périodique et un suivi.

Et enfin, à la fin, les responsables supervisent le processus afin de garantir l'exactitude et la conformité. Comme nous l'avons mentionné au début, ce tout nouveau processus a été mis en place pour 140 entités juridiques au début de 2024.

Notre champ d'application est désormais étendu à d'autres entités juridiques, et nous visons à ce qu'environ 150 entités juridiques soient opérationnelles d'ici la fin de l'année. Ensuite, le graphique suivant.

Nous avons donc mis en place un nouvel outil de gestion des fichiers pour le rapprochement des comptes, éliminé les processus fragmentés et permis une flexibilité au niveau de l'entité juridique ainsi qu'une gouvernance cohérente dans toutes les régions. Les éléments clés de conception sont synchronisés avec le modèle de données de code que nous avons déjà vu, comme le code de l'entité juridique, le codage, le plan comptable, le plan de contrôle, etc.

Nous disposons donc d'un système de surveillance en temps réel et d'une gouvernance centralisée pour réduire les risques et garantir la conformité. Le rapprochement interentreprises est désormais proactif et s'appuie sur l'automatisation.

Les détails au niveau de la transaction sont automatiquement extraits du système comptable pour alimenter un flux unique, et le processus repose sur plusieurs étapes. Ainsi, à partir de cinq jours ouvrables, les déséquilibres potentiels sont détectés et résolus rapidement par les entités juridiques.

Le processus comprend deux autres étapes de cycles de rapprochement : l’analyse des rapports et les suivis. Ces mesures réduisent les efforts manuels, améliorent la conformité aux politiques et nous aident également à accélérer le délai de clôture.

J'ai adoré entendre l'histoire de Stellantis et de votre parcours, à travers les différents processus métier, cette entreprise interne, qui, je ne peux qu'imaginer dans une entreprise de l'envergure de Stellantis, est tout simplement une solution incroyable pour votre entreprise. Mais je voulais prendre quelques minutes pour discuter avec vous et Francesco et parler des leçons tirées de la route.

Parlons donc peut-être de certaines choses que vous avez apprises en cours de route, ce genre de choses. Alors, Andrea, je me demandais, quelle a été la plus grande prise de conscience ou le plus grand changement de mentalité pour l'organisation dans votre passage à une clôture financière plus moderne ?

Merci, Tina. Cette transformation ne concernait donc pas seulement le système.

Il s'agissait de collaboration, de résilience et de leadership. Des équipes de différentes régions se réunissent pour mettre en place des processus financiers entièrement intégrés et rationalisés.

Nous avons prouvé ce qu'il est possible d'accomplir lorsque nous travaillons en équipe. L'un des plus grands défis consistait à intégrer les besoins en matière de reporting externe et les besoins en matière de reporting de gestion, à supprimer les obstacles et à résoudre les priorités conflictuelles entre la comptabilité, le contrôle de gestion, la planification financière, la trésorerie, etc.

, afin de construire une base solide dans les deux domaines. Le modèle de données convergent et harmonisé, incluant par exemple le nouveau plan comptable et les nouveaux processus rationalisés et harmonisés.

Excellent. J'adore ça.

Donc, j'imagine que c'est à partir de quel moment l'organisation a-t-elle commencé à ressentir l'impact opérationnel ? S'agissait-il d'une meilleure visibilité, d'une meilleure gouvernance ? Vous savez, vous avez évoqué l'efficacité tout à l'heure. Pensez-vous que ce soit autre chose ?

Le premier résultat tangible pour l'organisation financière a été la clôture du h 1225. Ils ont donc, après trois mois du Go Live, démontré concrètement, les avantages sur plusieurs aspects.

Des rapports financiers fiables et cohérents, une gouvernance du processus et une application de flux unique permettent un gain de temps lors de l'opération de clôture mensuelle, ainsi que dans la rapidité de gestion de plusieurs garanties de consolidation, comme nous l'avons vu précédemment dans les archétypes du modèle de données. Je veux dire, nous avons, je ne mentionnerais même pas le grand nombre de structures de consolidation que nous avons.

Et, je veux dire, nous avons été vraiment satisfaits de la réaction de l'application de la plateforme, de la rapidité avec laquelle la consolidation a été gérée lors de la clôture. En matière de flexibilité, je peux souligner qu'à la suite de la nomination du nouveau PDG au cours du second semestre 2025 et de certains changements survenus au sein de l'organisation, nous avons également été en mesure d'adapter rapidement le reporting financier externe et de gestion, car nous avons inversé le segment de reporting pour la clôture de fin d'année et gérons également en parallèle le retraitement mensuel de toute la période 2025.

Donc, cela a été fait dans les délais et avec une transition minimale pour l'utilisateur.

C'est excellent. Il semblerait donc que tout ce qui précède réponde à cette question.

Droite? C'est merveilleux. Merci.

Ma dernière question s'adresse aux organisations qui en sont aux prémices de leur modernisation : quels conseils leur donneriez-vous pour préparer leur entreprise à une transformation d'une telle ampleur ?

Merci pour votre question. Pour nous, le voyage a été une véritable montagne russe.

Notre transition de leadership, les défis complexes et la décision audacieuse qui ont façonné ce parcours. Mais c'est là l'essence même de la transformation et donc du changement : restez concentrés et continuez d'aller de l'avant.

De notre expérience, je peux souligner quatre points. Premièrement, la gestion du changement.

Lorsqu'il s'agit de projets de processus qui influenceront des milliers d'utilisateurs dans le monde entier, les personnes doivent toujours être au centre. Il ne s'agit pas seulement de l'équipe principale qui se consacre entièrement au projet.

Vous devez constituer une communauté d'experts plus importante. Il vous faut donc une stratégie de communication claire et simple concernant la vision et l'objectif, une identité de projet pour créer une dynamique, puis les maintenir constamment engagés et informés afin qu'ils soient fiers de faire partie de la communauté qui change notre façon de travailler, et qu'ils deviennent les ambassadeurs pour tous les autres utilisateurs.

Deuxièmement, la conception automobile doit commencer par une évaluation et une compréhension claires des performances commerciales de l'entreprise, de son cadre de gestion et de ses indicateurs, et de la manière dont cela se rapporte au modèle de responsabilité managériale et aux besoins en matière de rapports externes. Les décisions clés doivent être solides, et il faut toujours garder l'accent sur les éléments indispensables au point d'arrivée.

Troisièmement, il convient d'anticiper et d'évaluer les changements organisationnels qui seront éventuellement nécessaires, non seulement en termes de changement de rôles et de responsabilités, mais aussi en mettant en place un centre d'excellence qui sera responsable de la maintenance du modèle de données et de l'amélioration continue de l'application. D’après notre expérience, les ressources sélectionnées ont fait partie de l’équipe projet dès les premières étapes du projet.

Quant au point essentiel, il est primordial d'obtenir un engagement fort de la part de la direction et, le cas échéant, comme ce fut le cas pour nous, de définir un objectif de partage des actions à inclure dans la rémunération variable.

C'est excellent. Merci beaucoup, Andrea.

Je voulais changer de sujet un instant et réfléchir aux choses du point de vue de la mise en œuvre. Francesco, j'ai aussi quelques questions à te poser.

Du point de vue de la mise en œuvre, quelles ont été les décisions de conception les plus importantes qui ont permis de rendre la transformation évolutive à long terme ?

Eh bien, comme Andrea l'avait anticipé, nous avons consacré suffisamment de temps à l'analyse et à la conception technique car nous devons gérer un grand nombre d'entités juridiques appartenant à différents secteurs. Nous avions d'abord le secteur automobile, puis les sociétés de portefeuille, et enfin le secteur des services financiers.

Comme nous l'avons dit, nous avons dû intégrer plusieurs plans comptables de granularité différente dans un plan comptable de groupe unique. Cela a donc pris du temps.

Et puis, bien sûr, nous tirons parti de la plateforme ou des capacités de la plateforme pour gérer plusieurs dimensions. Nous avons donc utilisé toutes les dimensions utilisateur disponibles, en partageant lorsque cela était possible les données démographiques entre toutes les entreprises afin de, oui, tirer également parti de ces fonctionnalités de flux unique.

Et, bien sûr, il ne s'agit pas seulement de penser au reporting du groupe, au gestionnaire statutaire, mais aussi d'exploiter les sources de données, les mêmes sources de données pour alimenter également le rapprochement des comptes ou le rapprochement des transactions intersociétés. Ce sont les premiers pas d'un parcours plus long où nous tirerons à nouveau parti de la puissance de la plateforme pour gérer les processus futurs de Stellantis.

Ouais. Si je peux me permettre d'ajouter Tina, je veux dire, peut-être juste pour expliquer un peu plus le concept d'une source et de plusieurs spectateurs.

Mais pour rappel, nous comptons plus de 7 000 entreprises clientes. Cela signifie donc que chacune de nos entités juridiques est divisée en plusieurs entités commerciales, et que le but de cette entité commerciale est d'être, comme les briques Lego, la brique de base qui doit alimenter tous les différents archétypes que nous avons vus précédemment dans le modèle de données.

C'était donc très, très difficile mais aussi très intéressant, dans la partie mise en œuvre, et c'est ce qui nous a permis d'obtenir les résultats que nous avons obtenus. Compte tenu de cela, nous avons redéfini tout le codage, en commençant également par le plan comptable.

Donc, avec un nouveau codage qui n'était ni celui de la PSA, ni celui de la CSC bien sûr, un tout nouveau langage postal défini ainsi que de nombreux autres codages que nous avons définis et mis en œuvre dans la dimension utilisateur. J'en utilise donc un.

Ouais.

Oh, j'ajouterais également que nous devions garantir que les chiffres de consolidation de haut niveau soient automatiquement équilibrés. Voilà donc un autre défi pour nous.

J'ai conçu un nombre considérable d'éléments qui se regroupent dans plusieurs hiérarchies de consolidation différentes.

Très complexe. Très complexe.

Donc, vous savez, le contraire de cela. Francesco, je voudrais savoir, dans un environnement aussi complexe, comment avez-vous procédé pour le simplifier, surtout compte tenu du nombre important de processus et de systèmes déjà en place ?

Ouais. En effet, comme l'a décrit Andrea, dans l'environnement précédent, nous utilisions différents outils de consolidation, différents outils de rapprochement de comptes, voire inexistants, et surtout, le rapprochement des transactions intersociétés était principalement effectué sur Excel ou d'autres outils.

En réalité, la réussite du projet résidait dans le fait de porter une attention particulière à la collecte simultanée de toutes les informations afin de concevoir un système homogène permettant aux utilisateurs d'accélérer leur activité en partageant autant que possible les mêmes sources de données, afin d'éviter les doublons et les incohérences entre les données provenant de différentes sources.

Ouais. Tina, si je peux me permettre d'ajouter, le mot-clé est convergence et harmonisation car, comme nous l'avons mentionné dès le début, nous venons d'une réalité comportant de nombreux systèmes et outils différents.

Supposons que la simplification ait été réalisée, rassemblant, par exemple, dans un outil unique, tous les besoins et exigences des différentes perspectives. Donc, cette complexité de Stellantis est toujours présente.

Ce n'est pas quelque chose que nous pouvons changer. Le problème réside dans la complexité de l'entreprise, qui est elle-même complexe, et ainsi de suite.

Ce que nous devons donc simplifier, c'est ce qui se cache derrière, afin de permettre au secteur financier de fournir des données fiables en temps voulu, d'accélérer tous les processus et de les harmoniser.

Excellent. Eh bien, merci à vous deux d'avoir eu cette discussion et d'avoir, vous savez, en quelque sorte revisité certaines des leçons tirées de la route.

Je sais donc que l'une des choses que nous envisageons pour l'avenir, et Andrea, vous l'aviez brièvement évoquée auparavant, est que… Mais ensuite ? J'aimerais donc beaucoup savoir ce que l'avenir réserve à Stellantis.

Ouais. Voyons.

Notre partenariat avec OneStream est un atout que nous exploitons également, car il s'agit d'une plateforme, et pas seulement d'un outil de consolidation financière, de clôture financière ou de rapprochement de comptes. Nous avons donc d'autres projets en cours, dont certains sont encore liés à l'information financière, comme l'information sur les capitaux propres qui sera bientôt mise en service.

Nous avons tous un grand projet pluriannuel que nous appelons MAIA qui est une analyse de l'intelligence des marges, dans le but, encore une fois, de faire converger et d'harmoniser l'analyse des marges à un niveau de détail plus élevé. Nous commençons donc par la marque.

Nous allons maintenant descendre au niveau des lignes de capitalisation, des ventes par canal, etc. , dans l'outil de planification de notre flux, impliquant à nouveau toutes les régions et tentant une nouvelle fois un effort similaire pour converger vers une seule plateforme.

Et cela, en termes de vision, nous aidera également à jeter les bases d'une meilleure utilisation de l'IA pour les prévisions et autres choses de ce genre. Un autre projet qui a déjà commencé est la création d'un système de reporting pour les tests de groupe.

Là encore, cela se trouve actuellement dans une autre application, et vous souhaitez également intégrer les rapports de trésorerie du groupe dans un seul flux. Plusieurs autres projets sont en cours car, comme je l'ai dit précédemment, l'organisation démarre ses activités.

Nous avons annoncé notre plan stratégique ces derniers jours. Nous devons donc réagir plus rapidement à ces changements et nous préparer à la suite.

Super. Merci, Andrea.

Donc, je sais que, normalement, nous avons besoin d'un peu de temps pour examiner certaines des questions qui nous ont été posées lors du chat. Mais le temps nous manque aujourd'hui, nous allons donc rassembler ces réponses et revenir vers chacun d'entre vous.

Beaucoup de bonnes questions dans le chat. Mais sur ce, je tiens à remercier Andrea et Francesco d'avoir partagé l'histoire de Stellantis.

C'était incroyable. J'ai vraiment apprécié le chemin que vous avez emprunté et, vous savez, il y a plein de belles choses à venir.

Je suis ravi que vous ayez déjà constaté de nombreux avantages grâce à la plateforme OneStream. Et, vous savez, pour ceux d'entre vous qui ont participé au webinar et qui souhaitent rester en contact avec OneStream, ou découvrir comment démarrer votre propre parcours de clôture financière moderne, vous pouvez scanner le code QR qui figure sur la diapositive, et cela vous mènera à notre centre de clôture financière.

Il regorge de blogs, d'ebooks et de vidéos variés pour vous aider à démarrer dès aujourd'hui votre projet de rapprochement. Sur ce, je tiens à remercier tous les participants et nous vous donnons rendez-vous pour le prochain webinar.

Merci.

Merci.