La trasformazione della chiusura e consolidamento finanziario in Stellantis

Ciao a tutti. Grazie per esservi uniti a noi.

Il webinar inizierà tra circa un minuto, stiamo aspettando che tutti si colleghino. Il webinar inizierà tra circa trenta secondi.

Grazie per la partecipazione. Benvenuti a tutti e grazie per esservi uniti a noi al webinar di oggi, "Progettare la chiusura finanziaria in Stellantis".

Mi chiamo Tina Huysmans. Sono la responsabile senior del marketing di prodotto per la chiusura e il consolidamento dei bilanci qui in OneStream e sono entusiasta di avere oggi con noi il nostro cliente, Stellantis, e il nostro partner, Avali, per discutere di come Stellantis è riuscita a modernizzare il proprio processo di chiusura dei bilanci.

Oggi le organizzazioni finanziarie sono sottoposte a una pressione crescente per accelerare i tempi di chiusura delle operazioni, migliorare la trasparenza e gestire la crescente complessità delle attività a livello globale. E proprio come nella progettazione di un veicolo moderno, la chiusura finanziaria moderna si basa su centinaia di processi interconnessi che lavorano insieme con precisione, visibilità e controllo.

Modernizzare il processo di chiusura non significa più solo ridurre i tempi del ciclo. Si tratta di costruire un processo di chiusura più connesso e continuo, in grado di funzionare su larga scala.

Durante la sessione odierna, scoprirete come Stellantis ha collaborato con Avali e OneStream per semplificare e standardizzare i processi di chiusura contabile, migliorare la visibilità in tutta l'organizzazione e costruire una base più solida per operazioni finanziarie scalabili. Discuteremo le principali sfide che si sono prefissati di risolvere, l'approccio adottato per la trasformazione, le lezioni chiave apprese lungo il percorso e l'impatto che il processo di chiusura finanziaria modernizzato sta avendo sull'azienda oggi.

Siamo entusiasti di averti con noi, quindi iniziamo subito. Oggi ho il piacere di ospitare Andrea Striglio, responsabile globale della trasformazione finanziaria presso Stellantis.

Andrea, potresti presentarti brevemente a noi che siamo tra il pubblico?

Ciao a tutti. Mi chiamo Andreo.

Ho trentasette anni di esperienza professionale nel settore automobilistico, avendo ricoperto diversi ruoli in ambito finanziario, tra cui quello di CFO per la regione EMEA e per Maserati. Ora, in qualità di responsabile della trasformazione finanziaria globale, guido il progetto OneStream fin dalle prime fasi decisionali sulla piattaforma OneStream e sono responsabile della roadmap di trasformazione finanziaria che include anche diversi altri progetti finanziari globali.

Grazie, Andrea. E il nostro partner, Francesco Rutigliani, direttore della pratica CPM di Avali.

Sì. Grazie, Tina.

Grazie a tutti per aver partecipato oggi. Sì.

Mi chiamo Francesco Tiani. Dirigo la divisione di gestione delle performance aziendali di Avale a livello globale e, in qualità di commercialista abilitato, ho lavorato negli ultimi venticinque anni allo sviluppo e all'applicazione della pratica EPM (Enterprise Performance Management).

Grazie, Francesco, e benvenuti sia ad Andrea che a Francesco. Non vedo l'ora della nostra sessione di oggi e di ascoltare tutto sulla storia di Stellantis.

Diamo quindi una rapida occhiata a come trascorreremo il nostro tempo oggi. Cominceremo parlando delle partnership che favoriscono le performance e di come Stellantis, Aveli e OneStream collaborano per supportare la trasformazione finanziaria su larga scala.

Dopodiché, approfondiremo brevemente come gettare le basi per una chiusura di bilancio moderna, sottolineando l'importanza di processi interconnessi, standardizzazione e visibilità a livello aziendale. E poi ci addentreremo nel dettaglio della moderna progettazione della chiusura finanziaria, e di come Stellantis si stia evolvendo verso un approccio più snello e continuo per la chiusura con un unico flusso.

Dopodiché, faremo una breve chiacchierata sulle lezioni apprese lungo il percorso e su come Stellantis ha condiviso alcuni dei principali spunti e insegnamenti tratti dal loro percorso di implementazione e trasformazione. E poi daremo anche uno sguardo a ciò che riserva il futuro a Stellantis, mentre prosegue il suo percorso verso un ambiente chiuso e moderno.

E infine, se avremo tempo, chiuderemo con una breve sessione di domande e risposte con il pubblico. Saranno, sapete, liberi di fare le vostre domande nella chat durante la sessione, e poi concluderemo con alcune riflessioni finali e risorse da un unico flusso.

Modernizzare la chiusura finanziaria in un'organizzazione globale come Stellantis richiede ben più della semplice tecnologia. È fondamentale una solida collaborazione, obiettivi condivisi e le giuste competenze in ogni fase del percorso.

Proprio come nella progettazione di un veicolo ad alte prestazioni, il successo dipende dalla perfetta integrazione dei componenti giusti. In questo caso, ciò ha significato combinare la visione di Stellantis per la trasformazione del settore finanziario, la piattaforma unificata di OneStream e l'esperienza di Avali in ambito settoriale e di implementazione.

La partnership si è concentrata congiuntamente sulla creazione di basi più solide per una chiusura finanziaria più connessa e moderna, contribuendo a migliorare la visibilità, l'efficienza e il controllo delle operazioni finanziarie. Vorrei quindi dare la parola a Francesco, che ci presenterà Evali e ci illustrerà il suo ruolo nel promuovere questa trasformazione.

Francesco?

Grazie, Mia. Va bene.

SÌ. Solo due parole su Avale.

Avale è quindi un integratore di sistemi digitali globale che supporta clienti e partner nella loro innovazione e trasformazione digitale, con particolare attenzione all'economia circolare e alla sostenibilità. Supportiamo i nostri clienti in diversi mercati e settori.

Puoi vedere alcuni dei loghi laggiù. Abbiamo una storia di oltre vent'anni e cresciamo di anno in anno.

Possiamo contare su oltre 20 uffici in 11 contee. Copriamo quindi tutta l'Europa, l'Arabia Saudita, l'America Latina e il Nord America.

Al momento siamo più di tremilacinquecento persone. E, sì, cosa ci distingue, il fatto che possiamo combinare competenze funzionali e competenze tecniche e una profonda conoscenza della tecnologia su cui lavoriamo, come ad esempio One Street.

Prossima diapositiva, per favore. Come avevo previsto, ho potuto contare sulla pratica globale EPM, che può contare su oltre 500 persone per cinque, 550 persone con solide competenze in tutti i servizi CFO.

Quindi la gestione delle prestazioni aziendali, l'ESG e, supportata dall'IA. Negli ultimi vent'anni abbiamo avuto la possibilità di lavorare su oltre 500 progetti e gestiamo più di 400 clienti attivi.

Le nostre aree di competenza sono sicuramente il consolidamento. Quindi chiusura finanziaria, riconciliazione dei conti, tutta la rendicontazione di sostenibilità e la rendicontazione integrata, il prospetto informativo e la pianificazione finanziaria, insieme alla pianificazione e alla rendicontazione della catena di approvvigionamento.

Inoltre, disponiamo di un centro di eccellenza su OneStream con oltre 120 consulenti dedicati a OneStream. Collaboriamo con OneStream dal 2019.

E qui possiamo vedere la parte inferiore delle slide di alcuni nostri clienti, dove abbiamo implementato OneStream. Prossima diapositiva, per favore.

Grazie, Francesco.

Sono quindi entusiasta di condividere come Stellantis stia ridefinendo l'efficienza attraverso l'iniziativa di trasformazione del personale, sfruttando una piattaforma One Stream. L'obiettivo di questo percorso è semplificare la complessità e promuovere l'innovazione nelle operazioni finanziarie.

Come molti di voi sapranno, Stellantis è un leader globale nel settore della mobilità con 14 marchi automobilistici iconici. Opera nei segmenti principali del mercato premium, dei SUV, del lusso e delle auto americane.

Oltre alla produzione di veicoli, Stellantis genera anche un fatturato ricorrente grazie ai servizi post-vendita ad alto margine, come ricambi, garanzia standard e dati. Attraverso filiali e partnership strategiche, offriamo soluzioni finanziarie come finanziamenti al dettaglio, leasing e noleggio per supportare la fidelizzazione dei clienti e la crescita delle vendite.

Queste società devono conformarsi a una serie di normative in materia di rendicontazione finanziaria, concepite per il settore bancario. Il nostro portafoglio unico di marchi iconici ci consente di offrire ai nostri clienti una reale libertà di scelta, e questo rimane il principio guida della nostra strategia futura, rafforzando l'esecuzione in tutta l'azienda e sfruttando appieno la nostra portata globale, unitamente alle nostre solide radici regionali e alle partnership consolidate.

Grafico successivo. Queste slide forniscono il contesto di Stellantis e illustrano perché la trasformazione nel settore finanziario è stata reale.

Stellantis è nata nel gennaio 2021 dalla fusione di PSA e FCA, dando vita a uno dei più grandi gruppi automobilistici al mondo. Nel 2020, nel 2017, PSA ha rafforzato la sua presenza europea acquisendo da General Motors, Opelkloksel.

Nel 2009, Fiat ha ampliato la sua presenza negli Stati Uniti acquisendo Chrysler e successivamente ha completato un'importante riorganizzazione che ha gettato le basi per Fiat Chrysler Dubai. Nel 2024, Leapimoto International, una nuova iniziativa del gruppo Stellantis, ha avviato le sue attività per distribuire al di fuori della Cina i veicoli di Leapmotor, sulla base di un'alleanza strategica con il produttore cinese.

La fusione con Stellantis ha quindi comportato sfide significative. In primo luogo, la diversità di sistemi e processi ha creato la complessità che ha portato al lavoro manuale sui veicoli elettrici e all'assenza di un'unica fonte di verità per i responsabili finanziari e aziendali.

In secondo luogo, le dimensioni sono enormi: cinque produttori OEM e oltre 400 entità legali. In terzo luogo, la complessità organizzativa, ovvero una struttura a matrice con sei regioni, 14 marchi, più di 10 funzioni globali e molteplici unità aziendali trasversali, come i servizi finanziari, veicoli commerciali, gas usati e così via.

Pertanto, l'iniziativa "Start" è stata avviata per affrontare queste sfide.

Grazie, Andrea, per la panoramica e per aver condiviso maggiori informazioni sulla storia e la portata globale di Stellantis. Questo contesto è davvero importante, perché comprendere l'ambiente in cui operano oggi i team finanziari, soprattutto in un'azienda con questo livello di complessità e portata, ci offre una prospettiva davvero ampia sulla vastità di questo progetto.

Ora che abbiamo fornito le premesse, passiamo alla parte successiva della discussione, ovvero la costruzione delle basi per la chiusura finanziaria. In questa sezione, inizieremo ad analizzare nel dettaglio l'approccio di Stellantis alla struttura del proprio ambiente finanziario e gli elementi chiave necessari per supportare una chiusura finanziaria più moderna.

Quindi, entriamo nel dettaglio. Sapete, il punto fondamentale è che progettare una performance chiusa non inizia con la tecnologia o con la reportistica.

Tutto inizia con solide fondamenta su cui basare ogni altra cosa. E proprio come nel caso del progetto di un veicolo, se la progettazione di base non è coerente e ben strutturata, diventa difficile scalare le prestazioni o mantenere il controllo man mano che la complessità aumenta.

Quindi, proseguiamo su questa linea e vediamo come questo progetto è stato realizzato. Passo ora la parola ad Andrea, che ci illustrerà il progetto e gli obiettivi che si sono prefissati di raggiungere.

Ora tocca a te, Andrea.

Grazie, Tina. Fin dal primo workshop di avvio del progetto, abbiamo compreso che per un progetto di questa portata era essenziale definire una strategia di comunicazione solida e chiara, unitamente a un progetto dedicato all'identità visiva.

Per costruire una comunità di progetto più ampia, coinvolta e aperta al dialogo, dobbiamo definire chiaramente la visione e gli obiettivi in ​​termini semplici e accessibili, incoraggiare una mentalità che abbracci il cambiamento e la trasformazione nel nostro modo di lavorare e promuovere l'impegno per una realizzazione di successo attraverso la collaborazione e partner comuni. Il primo passo fondamentale della nostra strategia di comunicazione interna è stato quindi il lancio del nome e del logo del progetto.

Quindi, iniziamo con Stellantis Advanced Reporting, dove la t rappresenta la trasformazione, lo strumento e la tecnologia, elementi fondamentali del percorso. Start non è solo uno strumento.

Si tratta di un cambio di mentalità. L'obiettivo è unificare la rendicontazione finanziaria in tutta l'organizzazione, semplificare i processi e fornire ai team dati affidabili.

Questa trasformazione è guidata dalla riprogettazione dei processi, dalla tecnologia, dal coinvolgimento delle persone e dalla governance dei dati. La visione del personale è quella di trasformare il modo in cui lavoriamo sul territorio.

Si tratta di creare un'organizzazione finanziaria efficace, efficiente e innovativa, e questa iniziativa ha sfruttato la diversità e i valori per costruire una cultura collaborativa. Prossima diapositiva.

Il personale si occupa quindi di rendicontazione e consolidamento finanziario, riconciliazione dei conti e quadratura dei conti interaziendali. Integra i dati e i processi di reporting gestionale ed esterno, basandosi sul principio guida della nostra filosofia: le persone al centro, un'unica piattaforma che sfrutta la tecnologia OneStream, un'architettura flessibile e scalabile, e riduce la complessità.

L'obiettivo è migliorare la coerenza dei dati, armonizzare metriche e processi e consentire un processo decisionale più rapido. Grafico successivo.

Abbiamo coinvolto oltre 400 utenti del settore finanziario che partecipano attivamente al progetto per garantire la rappresentanza di tutte le regioni e funzioni. Abbiamo condotto oltre 250 workshop di progettazione a livello globale, che hanno trattato argomenti quali modelli di dati, nuovi piani dei conti, processi, report e indicatori di performance (TPI) finanziari e non finanziari.

Abbiamo integrato e formato con successo oltre 3. 000 utenti nel settore finanziario.

In fondo al grafico, alcuni punti salienti relativi al principio di progettazione chiave. Abbiamo definito un modello di dati centrale sia per la revisione aziendale da parte del management che per la rendicontazione esterna, basato su un approccio "un feed, molteplici visualizzazioni".

Nell'ambito del modello dati, abbiamo introdotto un nuovo schema di rendicontazione finanziaria rispetto ai quattro precedenti, con una notevole riduzione del numero di conti. Abbiamo implementato un motore di allocazione globale per semplificare l'assegnazione delle risorse tra le diverse regioni.

I vantaggi sono evidenti: costi totali di proprietà inferiori, maggiore efficienza, velocità e conformità, e un sistema con un panorama di sistemi semplificato che supporta la scalabilità e la crescita futura. Prossima diapositiva.

Sulla sinistra, quindi, si possono osservare le principali sfide che ci troviamo ad affrontare: un sistema frammentato, tecnologie obsolete e capacità analitiche limitate. Molti di questi problemi derivano da processi complessi e dalla dipendenza da molteplici fonti di dati, che ostacolano l'efficienza e la trasparenza.

Start affronta queste sfide introducendo un modello di dati unificato con una dimensione scalabile e metriche e KPI di reporting finanziario armonizzati. Questi strumenti consentono di ottenere dati coerenti e trasparenti sia per la revisione aziendale da parte del management che per la rendicontazione esterna.

Una tappa fondamentale nel nostro percorso di monetizzazione dei dati è stata lo sviluppo di un nuovo schema di rendicontazione finanziaria, corredato da regole di mappatura complete per tutte le fonti di dati contabili. Ciò include l'integrazione di 18 diversi sistemi SAP per dieci giorni.

Il progetto è stato trasmesso in streaming coinvolgendo centinaia di utenti chiave in tutte le regioni, garantendo l'allineamento della crescita e la precisione operativa. Parallelamente, il team ha definito e implementato numerosi miglioramenti al sistema contabile per arricchire la granularità dei sistemi ERP e soddisfare i requisiti del nuovo modello dati.

La piattaforma unificata OneStream semplifica il processo di consolidamento di Stellantis e riduce significativamente la domanda e i tempi di chiusura. Le dimensioni flessibili consentono un rapido adattamento ai cambiamenti organizzativi, mentre le analisi e i report ottimizzati forniscono una visione approfondita di grandi volumi di dati finanziari.

Grafico successivo. Percorriamo insieme questo viaggio.

Abbiamo iniziato a settembre 2002, 2022, scusate, ponendo le basi per una trasformazione pluriennale. Il primo grande traguardo è stato l'implementazione della riconciliazione dei conti presso 140 entità legali nella nostra regione, realizzata in quattro fasi da febbraio a settembre 2024.

Questo progetto parallelo per Stream era la nostra priorità assoluta e dovevamo fare le cose per bene fin dall'inizio per guadagnarci la fiducia di tutta l'organizzazione. Mentre ciò accadeva, era in corso la fase di costituzione dei flussi finanziari.

E utilizzando la metodologia agile, abbiamo iniziato la nostra prima UART alla fine del 2023, seguita da altre due URT, due flussi URT di funzionalità correlate rilasciate da Avaya nel 2024. Il 24 settembre abbiamo avviato la prima esecuzione parallela, seguita dalla valutazione del rischio e dalla configurazione della strategia di gestione del ciclo di vita delle monete, che comprendeva due esecuzioni parallele: una a marzo per la chiusura di gennaio e febbraio e un'altra ad aprile per la chiusura di marzo, riconciliando i dati con il sistema legacy per il primo trimestre e poi passando alla fase operativa ad aprile.

Una fase di stabilizzazione in avanti per garantire il regolare svolgimento delle attività fino alla chiusura del semestre a giugno 2025, con il rispetto di tutti i requisiti di reporting esterni, sia in termini di qualità che di tempistica. Da lì, l'attenzione si è spostata sulle previsioni per il 2025, che entreranno in vigore a settembre, e sul bilancio per il 2026, che entrerà in vigore a ottobre 2025.

Parallelamente, avevamo anche il team peggiore per quanto riguarda la gestione delle transazioni interaziendali, entrata in funzione il 25 agosto. Questo percorso è stato tutt'altro che lineare e sequenziale.

Si è trattato di uno sforzo coordinato che ha richiesto la collaborazione tra team e regioni, con l'obiettivo di giungere a processi finanziari completamente integrati e semplificati.

In realtà, Andrea, volevo, sai, intervenire un po' perché sto sentendo un sacco di cose interessanti. E una delle cose che mi ha colpito di più è che questa trasformazione non è stata affrontata come una singola implementazione.

Non si trattava di un progetto finanziario isolato. Si è trattato di un percorso di modernizzazione attentamente pianificato e articolato in più fasi, progettato specificamente per supportare l'organizzazione globale, che opera su scala e con una complessità incredibili.

E so che continuo a ripeterlo, ma, sapete, il tema calza a pennello, in modo simile a come viene sviluppata una piattaforma automobilistica moderna. La trasformazione ha richiesto un forte coordinamento, un'esecuzione graduale, test rigorosi e, soprattutto, la capacità di connettere molteplici sistemi e processi in un'unica piattaforma più unificata.

E credo che la cosa particolarmente interessante sia come questo programma si sia evoluto nel tempo, iniziando con la modernizzazione della chiusura contabile e poi espandendosi alle riconciliazioni e all'abbinamento delle transazioni. E quando le organizzazioni parlano di modernizzazione, è facile concentrarsi solo sulla tecnologia.

Ma le trasformazioni di questa portata dipendono davvero da un'esecuzione strutturata, dall'allineamento delle parti interessate e dalla creazione di fiducia in ogni fase del percorso. Osservando la cronologia che ci hai mostrato, possiamo davvero capire come Stellantis abbia affrontato questo processo come una trasformazione operativa a lungo termine.

Quindi, Andrea, credo che una delle cose che spicca sia la quantità di test, convalide e implementazioni graduali coinvolte nell'intero programma. Dal tuo punto di vista, perché questo approccio graduale è stato così importante per Stellantis, considerate le dimensioni e la complessità dell'organizzazione?

Ciò era estremamente rilevante perché, alla fine, dobbiamo conquistare la fiducia di tutte le parti interessate e degli utenti. Quindi tutte quelle fasi di test e di esecuzione in parallelo sono state fondamentali per confermare, diciamo, dopo la valutazione del rischio, che tutte le cifre del reporting finanziario che sarebbero poi state utilizzate per il reporting esterno fossero accurate e coerenti con quanto originariamente riportato nel primo trimestre.

E quindi questa fase Q1, Q125, con un'esecuzione parallela, è stata piuttosto impegnativa in termini di carico di lavoro, ma era essenziale per dare la giusta fiducia a tutti i dirigenti senior, dimostrando che eravamo pronti per il lancio.

Sì. Grazie, Andrea, per questo.

Francesco, c'è qualcosa che vorresti aggiungere da parte tua all'approccio adottato da Stellantis?

Beh, penso che sia stato molto utile avere un'idea generale dell'intero perimetro del progetto fin dall'inizio. Siamo stati quindi in grado di progettare, da una prospettiva funzionale e soprattutto tecnica, l'intero percorso sfruttando tutte le capacità della piattaforma, inclusa l'estensibilità.

Avere una visione più ampia dell'intero perimetro del progetto ci permette quindi di utilizzare al meglio tutte le funzionalità offerte dalla piattaforma OneStream.

Sì. Eccellente.

Tina, come vedremo più avanti, voglio dire, il viaggio non è finito alla fine del 2025, ovviamente.

Mhmm. SÌ.

Non vedo l'ora di saperne di più anche su questo. Ciò che questo percorso mette davvero in evidenza è che modernizzare la chiusura finanziaria non significa semplicemente velocizzare leggermente un processo o sostituire un'applicazione obsoleta con un'altra.

Si tratta di ripensare radicalmente il modo in cui le operazioni finanziarie sono connesse, gestite e scalate all'interno dell'azienda. Per molti aspetti, ciò rispecchia la più ampia trasformazione in atto nell'intero settore automobilistico.

I veicoli moderni non sono più progettati come sistemi meccanici scollegati. Sono costruite su piattaforme integrate in cui software, dati, automazione e intelligence operativa lavorano insieme in modo continuo e in tempo reale.

La chiusura finanziaria moderna si sta evolvendo in modo molto simile. In questa prossima sezione, esamineremo più da vicino cosa significhi in pratica la chiusura moderna, attraverso il percorso di Stellantis.

Cominceremo esaminando l'approccio di OneStream alla moderna chiusura finanziaria, per poi analizzare i processi di chiusura e consolidamento, i responsabili dei clienti e la corrispondenza delle transazioni di Stellantis. Quando parliamo di chiusura finanziaria moderna, in realtà descriviamo un passaggio da un processo finanziario frammentato e reattivo a un modello operativo più unificato e gestito in modo continuativo.

Questo è ciò che le organizzazioni intendono quando parlano di chiusura continua, non un'attività puntuale, ma un ritmo operativo in cui il consolidamento, la riconciliazione e la rendicontazione della chiusura avvengono in modo interconnesso. Storicamente, molti processi chiusi erano fortemente sequenziali, con i team in attesa di dati, che effettuavano riconciliazioni offline, gestivano le eccezioni manualmente e spesso lavoravano su più sistemi con una visibilità limitata sul quadro generale.

La chiusura moderna cambia completamente questa dinamica. Grazie a un unico flusso di dati, i processi finanziari diventano più connessi e continui, consentendo alle organizzazioni di avvicinarsi a una chiusura continua in cui dati, riconciliazioni, reporting e controlli operano insieme in tempo quasi reale come parte di un unico processo governato.

Le organizzazioni possono accelerare i processi di consolidamento e di rendicontazione finanziaria, migliorando al contempo la frequenza e la coerenza delle riconciliazioni durante l'intero ciclo di chiusura, e non solo a fine mese. E poiché tutto è integrato in una piattaforma unificata, i team possono passare dalla semplice rendicontazione dei risultati alla loro comprensione con maggiore velocità, coerenza e sicurezza.

In definitiva, la chiusura moderna non è più solo un evento di fine mese. Si trasforma in una piattaforma finanziaria operativa in modo continuativo, che migliora la velocità decisionale, rafforza l'agilità operativa e crea una base più scalabile per la pianificazione, la previsione e la crescita futura.

Quindi, Francesco, passo la parola a te che ci illustrerà il panorama tecnico, e poi Andrea ci parlerà un po' del processo di consolidamento prima della trasformazione, di alcune delle principali sfide che dovevano affrontare e di come il modello operativo si è evoluto in un approccio più connesso e standardizzato. Ma, Francesco, parliamo del panorama tecnico.

Sì. Ciao, Tina.

Sì. Osservando questa immagine, si può notare la complessità legata all'enorme numero di fonti di dati, in particolare fonti di dati ERP da integrare nel modello dati di consolidamento, provenienti da 20 diversi sistemi SAP.

Poi, durante il progetto, alcune delle aziende coinvolte sono migrate a uno strumento finanziario centralizzato e abbiamo dovuto gestire altri sistemi legacy e l'integrazione per altre piccole aziende. È stato quindi molto utile disporre di funzionalità di gestione dei dati davvero potenti all'interno di OneStream, che ci hanno permesso di integrare e mappare facilmente tutte le diverse dimensioni gestite nel modello dati che vedremo tra pochi minuti.

E così siamo stati in grado di caricare, controllare e convalidare i dati per tutte le aziende e le persone giuridiche appartenenti al gruppo, soprattutto perché abbiamo dovuto integrare entità commerciali e non persone giuridiche. Dovevamo quindi gestire meno di 7.

500 entità aziendali. E poi, ovviamente, abbiamo garantito anche le funzionalità di drill back e drill down da un unico flusso, permettendo così alle persone di comprendere e spiegare meglio ogni singolo numero.

Questo strumento è stato creato per gestire i dati effettivi, ma oltre a questi, abbiamo dovuto integrare in diversi modi anche dati previsionali e di budget, nonché KPI non finanziari, sfruttando la capacità dello strumento di leggere e caricare file di testo, dati provenienti da altre fonti e database e, naturalmente, anche file Excel. Abbiamo quindi utilizzato i diversi metodi che OneStream consente per caricare i dati, al fine di integrare tutte le informazioni necessarie, sia per i dati effettivi che per le previsioni e i posti a budget.

Quindi passo la parola ad Andrea che fornirà maggiori informazioni sul processo e sull'applicazione.

Grazie, Francisco. Diamo quindi un'occhiata a come il personale ha trasformato il nostro processo di consolidamento.

Prima dell'introduzione del personale, la rendicontazione finanziaria con Stellantis era estremamente complessa e richiedeva un notevole impiego di risorse. La reportistica esterna si basava esclusivamente su report esterni che si avvalevano di tre applicazioni legacy, mentre la reportistica gestionale era in gran parte manuale e basata su Excel.

Ciò ha creato inefficienze, rischio di errori e ha reso l'intero processo rigido e lento. Le diverse regioni e funzioni lavoravano in modo isolato, il che comportava un'integrazione limitata e la mancanza di un'unica fonte di informazioni affidabile a livello aziendale.

Ora iniziamo. Abbiamo introdotto un approccio completamente integrato e semplificato basato sul modello dati globale.

Il processo di consolidamento avviene ora in parallelo in tutte le regioni, accelerando significativamente il ciclo di chiusura. Il motore di allocazione riduce i volumi di lavoro gestionali, consentendo una reportistica più rapida e precisa.

Abbiamo inoltre standardizzato i modelli dei dossier informativi per tutti i livelli di reporting, garantendo coerenza e chiarezza nelle informative finanziarie. Qual è il risultato? Un processo che non solo è più rapido ed efficiente, ma garantisce anche una migliore qualità e trasparenza dei dati.

Questa trasformazione ci consente di concentrarci meno sulle attività manuali e di più sulla fornitura di informazioni utili a guidare il processo decisionale di Stellantis. Per migliorare il processo di consolidamento, abbiamo implementato anche la corrispondenza delle transazioni interaziendali basata sui dati a livello di entità legale, provenienti dagli ERP, per correggere gli squilibri prima che la convalida finale dei dati finanziari delle entità legali abbia inizio, come vedremo in seguito.

Grafico successivo. Questa diapositiva rappresenta il fulcro della progettazione del nostro modello dati.

Questo riassume i fondamenti della progettazione del modello dati. Nell'ambito del quadro di gestione delle prestazioni aziendali del gruppo, abbiamo definito quattro modelli di responsabilità fondamentali.

Questo modello garantisce che le performance finanziarie e operative siano monitorate da molteplici prospettive utilizzando un approccio "un unico flusso di dati, molteplici visualizzazioni" ed è coerente con la responsabilità e il processo decisionale a ogni livello dell'organizzazione. In alto a sinistra, il modello regionale è costruito attorno al mercato geografico.

Pertanto, le prestazioni regionali vengono misurate sulla base delle vendite effettive, il che significa che la catena del valore viene rendicontata nella regione in cui il prodotto viene venduto in ciascun mercato. Consolida molteplici dimensioni, come marchi, ricambi e assistenza, produzione, ingegneria e così via, in un'unica visione.

Per costruire il consolidamento di Lantus, le gerarchie organizzative includono il servizio finanziario supportato da un modello di dati dedicato, adattato alle loro esigenze specifiche e che contiene anche i numeri. Questo modello garantisce che la responsabilità a livello regionale sia trasparente e allineata allo standard IFRS per la rendicontazione esterna.

In alto a destra, si trova il modello di brand che si concentra sulla redditività globale di ciascun marchio, suddiviso, ove applicabile, in autovetture e veicoli commerciali leggeri. Include una ripartizione dettagliata per veicoli nuovi, veicoli usati e assistenza brevetti.

Questo modello ci aiuta a comprendere come ogni regione e mercato contribuisca alla redditività globale del marchio e, naturalmente, a supportare il processo decisionale a livello di marchio. Il modello delle unità aziendali, in basso a sinistra, è un approccio a matrice incrociata per valutare il contributo di ciascuna regione e mercato alla redditività globale di ogni unità aziendale.

Promuove la trasparenza e l'allineamento strategico mostrando come le diverse unità aziendali contribuiscono a una crescita creativa nell'intero portfolio di Atlantisk. Quindi, in basso a destra, si trova il modello della funzione globale che misura il costo totale di ciascuna funzione globale, come acquisti, risorse umane, finanza, quindi la tipica funzione aziendale e valuta come questa funzione contribuisce al raggiungimento degli obiettivi aziendali in termini di efficienza.

Fornisce una ripartizione dettagliata dei costi per natura e conto, consentendo un'analisi più approfondita e un controllo dei costi più efficace. Grafico successivo.

Parliamo quindi della riconciliazione dei conti. La riconciliazione dei conti è un elemento chiave del controllo interno.

Le impostazioni vengono configurate durante la creazione dell'account e la revisione annuale. Come potete vedere in fondo al grafico, il processo include la valutazione del rischio, le attività periodiche e il monitoraggio.

Infine, i responsabili supervisionano il processo per garantirne l'accuratezza e la conformità. Come accennato all'inizio, questo nuovo processo è stato predisposto per 140 entità giuridiche all'inizio del 2024.

Ora il servizio è stato esteso ad altre entità legali e puntiamo a renderle operative entro la fine dell'anno, con circa 150 entità legali supportate. Poi, passiamo al grafico successivo.

Abbiamo quindi implementato un nuovo strumento unificato per la riconciliazione dei conti, eliminando i processi frammentati e garantendo flessibilità a livello di entità legale e una governance coerente in tutte le regioni. Gli elementi chiave della progettazione sono sincronizzati con il modello dati del codice che abbiamo visto in precedenza, come il codice dell'entità legale, la codifica, il piano dei conti, il piano di controllo e così via.

Disponiamo quindi di un monitoraggio in tempo reale e di una governance centralizzata per ridurre i rischi e garantire la conformità. La riconciliazione interaziendale è ora proattiva e si avvale dell'automazione.

I dettagli a livello di transazione vengono estratti automaticamente dal sistema contabile per alimentare un flusso di dati, e il processo si articola in diverse fasi. Pertanto, a partire da cinque giorni lavorativi prima della scadenza, i potenziali squilibri vengono individuati tempestivamente e risolti dagli enti legali.

Il processo comprende altre due fasi: cicli di riconciliazione, analisi dei report e follow-up. Questi strumenti riducono il lavoro manuale, migliorano la conformità alle politiche e ci aiutano anche ad accelerare i tempi di chiusura.

Mi è piaciuto molto ascoltare la storia di Stellantis e del vostro percorso, attraverso i diversi processi aziendali, quell'azienda interna, che posso solo immaginare in un'azienda di, la portata di Stellantis è, semplicemente, deve essere una soluzione straordinaria per la vostra azienda. Ma volevo prendermi qualche minuto per chiacchierare con te e Francesco e parlare delle lezioni apprese durante i viaggi.

Parliamo quindi magari di alcune delle cose che hai imparato lungo il percorso, cose del genere. Andrea, mi chiedevo qual è stata la maggiore consapevolezza o il cambiamento di mentalità più significativo per l'organizzazione nel passaggio a una chiusura finanziaria più moderna?

Grazie, Tina. Quindi questa trasformazione non riguardava solo il sistema.

Si trattava di collaborazione, resilienza e leadership. Team provenienti da diverse regioni collaborano per costruire processi finanziari completamente integrati e snelli.

Abbiamo dimostrato cosa è possibile realizzare quando si lavora come un'unica squadra. Una delle maggiori sfide consisteva nell'integrare le esigenze di reporting esterno con quelle di reporting gestionale, eliminando gli ostacoli e risolvendo le priorità contrastanti tra contabilità, controllo di gestione, pianificazione finanziaria, tesoreria e così via, al fine di costruire una solida base in entrambi gli ambiti.

Il modello dati convergente e armonizzato, che comprende anche il nuovo piano dei conti, ad esempio, e i nuovi processi semplificati e armonizzati.

Eccellente. Mi piace molto.

Quindi, immagino, dove pensi che l'organizzazione abbia iniziato a percepire per la prima volta l'impatto operativo? Si trattava di maggiore visibilità o di una migliore governance? Sai, prima hai parlato di efficienza. Secondo te si trattava di qualcos'altro?

Il primo risultato tangibile per l'organizzazione finanziaria è stata la chiusura dell'H1225. Quindi, dopo tre mesi, Goliath ha dimostrato nella vita reale i benefici sotto diversi aspetti.

Reportistica finanziaria affidabile e coerente, governance del processo e dell'applicazione a flusso unico, risparmio di tempo nell'operazione di chiusura mensile, anche nella velocità di gestione di diverse garanzie di consolidamento come abbiamo visto in precedenza negli archetipi del modello dati. Voglio dire, abbiamo, non menzionerei l'ampio numero di strutture di consolidamento che abbiamo.

E, voglio dire, siamo stati davvero contenti della reazione all'applicazione della piattaforma, nella velocità con cui è stato gestito il consolidamento durante una chiusura. Per quanto riguarda la flessibilità, posso sottolineare che, a seguito della nomina del nuovo CEO nella seconda metà del 2025 e di alcuni cambiamenti avvenuti nell'organizzazione, siamo stati in grado di adattarci rapidamente anche alla rendicontazione finanziaria esterna e gestionale, poiché abbiamo scambiato la sezione di reporting per la chiusura di fine anno e gestiamo in parallelo anche la rettifica mensile dell'intero periodo 2025.

Quindi, tutto è stato completato nei tempi previsti e con un minimo disagio per l'utente.

È eccellente. Quindi, a quanto pare, tutte le opzioni sopra elencate rappresentano la risposta a questa domanda.

Giusto? È meraviglioso. Grazie.

Quindi, la mia ultima domanda per voi, rivolta alle organizzazioni che si trovano nelle prime fasi del loro percorso di modernizzazione, è: quale consiglio dareste per prepararsi a una trasformazione di tale portata?

Grazie per la domanda. Per noi, il viaggio è stato un'altalena di emozioni.

Il passaggio di consegne alla guida del nostro team, le sfide complesse e le decisioni coraggiose che hanno plasmato questo percorso. Ma questa è l'essenza della trasformazione e quindi del cambiamento: rimanere concentrati e continuare ad andare avanti.

In base alla nostra esperienza, posso evidenziare quattro punti. Innanzitutto, la gestione del cambiamento.

Quando si tratta di progetti di processo che influenzeranno migliaia di utenti in tutto il mondo, le persone devono sempre essere al centro. Non si tratta solo del team principale che si dedica completamente al progetto.

È necessario costruire una comunità più ampia di esperti. È quindi necessario disporre di una strategia di comunicazione chiara e semplice sulla visione e sugli obiettivi, un'identità di progetto per creare slancio e poi mantenerli costantemente coinvolti e informati, in modo che possano sentirsi orgogliosi di far parte della comunità che sta cambiando il nostro modo di lavorare e che diventino ambasciatori per tutti gli altri utenti.

In secondo luogo, la progettazione automobilistica deve partire da una chiara valutazione e comprensione delle prestazioni aziendali, del quadro di gestione e delle metriche, nonché del modo in cui questi si relazionano al modello di responsabilità manageriale e alle esigenze di reporting esterno. La decisione chiave deve essere solida e bisogna sempre mantenere l'attenzione su ciò che è indispensabile al momento dell'arrivo.

Il terzo passo consiste nel pensare al futuro e valutare i cambiamenti organizzativi che si renderanno necessari, non solo in termini di modifiche di ruoli e responsabilità, ma anche nella creazione di un centro di eccellenza che si occuperà della manutenzione del modello dati e del miglioramento continuo dell'applicazione. Nella nostra esperienza, le risorse CUI selezionate hanno fatto parte del team di progetto fin dalle prime fasi del percorso.

Per quanto riguarda il punto, è fondamentale avere un forte impegno da parte della leadership del team dirigenziale e, se applicabile, come è avvenuto nel nostro caso, definire un obiettivo azionario da includere nella remunerazione variabile.

È eccellente. Grazie mille, Andrea.

Vorrei cambiare argomento per un momento e riflettere sulla questione dal punto di vista dell'implementazione. Allora, Francesco, ho un paio di domande anche per te.

Quindi, dal punto di vista dell'implementazione, quali sono state alcune delle decisioni di progettazione più importanti che hanno contribuito a rendere la trasformazione scalabile a lungo termine?

Bene, come Andrea ha anticipato, abbiamo dedicato abbastanza tempo all'analisi e alla progettazione tecnica perché dobbiamo gestire un numero enorme di entità legali appartenenti a diversi settori. Avevamo il settore del mercato automobilistico, poi le holding e infine il settore dei servizi finanziari.

Come abbiamo detto, abbiamo dovuto integrare diversi piani dei conti con diversi livelli di granularità in un unico piano dei conti di gruppo. Quindi, ci è voluto del tempo.

E poi, di sicuro, sfruttiamo la piattaforma o la capacità della piattaforma per gestire diverse dimensioni. Abbiamo quindi utilizzato tutte le dimensioni utente disponibili, condividendo, ove possibile, i dati demografici tra le singole aziende, al fine di sfruttare anche queste funzionalità di un unico flusso.

E, di sicuro, non si tratta solo di pensare al reporting di gruppo, al responsabile statutario, ma anche di sfruttare le fonti di dati, le stesse fonti di dati per popolare anche la riconciliazione dei conti o la corrispondenza delle transazioni interaziendali. Questi sono i primi passi di un percorso più lungo in cui sfrutteremo ancora una volta la potenza della piattaforma per gestire i processi futuri di Stellantis.

Sì. Se posso fare un complimento, Tina, voglio dire, forse potresti spiegare un po' meglio il concetto di una fonte con più spettatori? Ma giusto per precisare, abbiamo più di 7.

000 entità commerciali. Ciò significa che ciascuna delle nostre entità legali è suddivisa in più entità aziendali, e lo scopo di queste entità aziendali è quello di essere, come nei mattoncini Lego, diciamo, il mattoncino base che deve alimentare tutti i diversi archetipi che abbiamo visto in precedenza nel modello dati.

Questa fase di implementazione è stata molto, molto impegnativa ma anche molto interessante, ed è ciò che ci ha permesso di raggiungere i risultati che abbiamo ottenuto. Tenendo conto di ciò, abbiamo ridefinito tutta la codifica, a partire anche dal piano dei conti.

Quindi con una nuova codifica che non era quella di PSA, non era quella di CSCA, ovviamente, un linguaggio postale completamente nuovo definito, così come molte delle altre codifiche che abbiamo, definite e implementate nella dimensione utente. Quindi ne uso uno.

Sì.

Io, io inoltre, oh, vorrei aggiungere che dovevamo anche garantire che i dati di consolidamento di livello superiore fossero automaticamente bilanciati. Questa è stata, in realtà, un'altra sfida per noi.

Ho progettato un numero enorme di elementi che si raggruppano in diverse gerarchie di consolidamento.

Molto complesso. Molto complesso.

Quindi, insomma, l'opposto. Francesca, vorrei sapere come avete affrontato la semplificazione di un contesto così complesso, soprattutto considerando la presenza di numerosi processi e sistemi già consolidati.

Sì. Certamente, come descritto da Andrea, nel precedente contesto provenivamo da diversi strumenti di consolidamento, da strumenti di riconciliazione contabile diversi o inesistenti e, soprattutto, anche dalla corrispondenza delle transazioni interaziendali effettuata principalmente su Excel o altri strumenti.

In sostanza, il successo del progetto è consistito nel prestare attenzione e raccogliere tutte le informazioni contemporaneamente al fine di progettare qualcosa di omogeneo e consentire alle persone di velocizzare la propria attività condividendo, ove possibile, le stesse fonti di dati per evitare dati duplicati e anche disallineamenti tra i dati che potrebbero provenire da fonti diverse.

Sì. Tina, se posso aggiungere, voglio dire, la parola chiave è convergere e armonizzare perché, ovviamente, come abbiamo detto all'inizio, proveniamo da una realtà con molti sistemi e strumenti diversi.

Ipotizziamo che la semplificazione sia stata raggiunta, riunendo, diciamo, in un unico strumento tutte le esigenze e i requisiti provenienti dalle diverse prospettive. Quindi, la complessità di Stellantis è ancora presente.

Non è qualcosa che possiamo cambiare. Il punto è la complessità dell'attività, la complessità dell'organizzazione e così via.

Quindi ciò che dobbiamo semplificare è ciò che sta dietro per rendere possibile alla finanza di fornire dati affidabili in tempo e accelerare tutti i processi e armonizzare anche i processi.

Eccellente. Bene, grazie a entrambi per questa chiacchierata e per aver, sapete, ripercorso alcune delle lezioni apprese durante il viaggio.

Quindi so che una delle cose a cui guardiamo in futuro, e Andrea, a cui avevi accennato brevemente prima, è. Ma cosa succederà dopo? Quindi mi piacerebbe sapere cosa riserva il futuro per Stellantis.

Sì. Vediamo.

La nostra partnership con Lastring è un'opportunità che stiamo sfruttando appieno, perché si tratta di una piattaforma, non solo di un servizio di consolidamento finanziario, chiusura contabile o riconciliazione dei conti. Quindi abbiamo altri progetti in arrivo, alcuni dei quali sono ancora collegati alla rendicontazione finanziaria, come la rendicontazione capitale per capitale che sarà online a breve in h uno.

Abbiamo tutti un grande progetto pluriennale che chiamiamo Maya, ovvero analisi dell'intelligenza dei margini, con lo scopo, ancora una volta, di convergere e armonizzare l'analisi dei margini a un livello di dettaglio maggiore. Iniziamo quindi dal marchio.

Ora stiamo scendendo al livello di linea di capitale, vendite di canale e così via nello strumento di pianificazione del nostro flusso, coinvolgendo di nuovo tutte le regioni e tentando ancora una volta uno sforzo simile per convergere in un'unica piattaforma. E questo, in termini di visione, ci aiuterà anche a gettare le basi per un migliore utilizzo dell'IA per le previsioni e cose del genere.

Un altro progetto che è già in fase di avvio è un sistema di segnalazione dei test di gruppo. Anche questo è attualmente in un'altra applicazione e si desidera integrare anche la rendicontazione della tesoreria di gruppo in un unico flusso.

Ci sono diversi altri flussi di lavoro in corso perché, come ho detto prima, l'organizzazione sta iniziando a operare a pieno regime. Abbiamo appena annunciato il nostro piano strategico nei giorni scorsi.

Dobbiamo quindi reagire più velocemente a questi cambiamenti e prepararci per quello che verrà.

Grande. Grazie, Andrea.

Quindi, so che, di solito, abbiamo bisogno di un po' di tempo per esaminare alcune delle domande che sono arrivate tramite la chat. Ma il tempo a nostra disposizione sta per scadere, quindi raccoglieremo tutte le informazioni e vi ricontatteremo con le risposte.

Ci sono molte ottime domande nella chat. Ma detto questo, vorrei ringraziare Andrea e Francesco per aver condiviso la storia di Solanta.

È stato incredibile. Mi è piaciuto molto il percorso che hai intrapreso e, sai, ci sono tante cose belle che ci aspettano.

Sono entusiasta che tu abbia già tratto numerosi vantaggi dalla piattaforma OneStream. E, sapete, per coloro che partecipano al webinar e sono interessati a rimanere in contatto con OneStream o a scoprire come iniziare il proprio percorso verso una chiusura finanziaria moderna, è possibile scansionare il codice QR presente nella diapositiva, che vi porterà al nostro hub dedicato alla chiusura finanziaria.

È ricco di blog, ebook e video diversi per aiutarti a iniziare oggi stesso il tuo percorso di avvicinamento. Con questo, vorrei ringraziare tutti coloro che hanno partecipato e dar loro appuntamento al prossimo webinar.

Grazie.

Grazie.