Les responsables de l’enseignement supérieur confrontés à un environnement complexe et dynamique cherchent à rationaliser les processus financiers et à obtenir de meilleures informations basées sur les données. À cet égard, les institutions peuvent tirer parti de la technologie moderne pour se débarrasser des systèmes et processus existants qui tirent parti des nouvelles tendances qui prévalent sur le marché actuel. Les responsables de la planification et de l'analyse financières (FP&A) qui cherchent à briser les silos de planification et de reporting doivent non seulement réfléchir aux risques et opportunités associés aux différentes solutions, mais également à la manière de maximiser l'impact commercial.

Dans le blog précédent de notre série de blogs « Enseignement supérieur : Unifier la planification connectée ou faire face aux coûts cachés », nous avons expliqué comment le concept de processus de planification connectés en une solution transparente et intégrée est une priorité pour les responsables financiers. éviter le chaos de la boîte à outils largement ressenti aujourd’hui.

Pour la deuxième partie de la série, nous explorerons le fardeau administratif auquel les équipes sont confrontées lorsqu'elles planification unificatrice et des rapports.

La promesse d’une planification connectée

De nombreuses équipes se sont tournées vers le concept de planification connectée pour alléger la pression institutionnelle et accroître l’agilité. Et il est facile de comprendre pourquoi : la planification connectée promet que la « connexion » des personnes avec les données, les rapports de gestion et les plans permettra aux « équipes financières connectées » d'avancer avec rapidité et agilité. En conséquence, l’université dans son ensemble peut mieux établir des objectifs stratégiques et offrir une nouvelle valeur transformatrice (voir Figure 1).

La réalité d’être « connecté » pour la planification et l’analyse financières

Malheureusement, malgré les avantages évidents ci-dessus, de nombreuses institutions ont encore du mal à unifier les processus de planification connectés, même en parallèle d'investissements importants dans les technologies « connectées » de gestion de la performance d'entreprise (CPM). Mais pourquoi?

Même si les institutions reconnaissent l’importance des données CPM intégrées, nombre d’entre elles ne parviennent pas à briser les silos créés à partir des boîtes à outils de modélisation sur site et dans le cloud. Ces silos aboutissent alors souvent à une expérience déconnectée pour les équipes Finance et Opérations. Les boîtes à outils de modélisation peuvent ressembler à des options raisonnables et économiques pour partager et collaborer sur des plans clés et/ou gérer des processus, mais ces solutions ont un coût (voir Figure 2). Chaque ligne de la figure 2 représente les coûts et les risques d'intégration.

Les coûts cachés de la planification de connexion

Les coûts administratifs potentiels liés à l’utilisation des boîtes à outils de modélisation pour unifier les processus de planification peuvent apparaître pour trois raisons principales.

1. Se concentrer sur les gains à court terme, tout en érodant l’efficacité organisationnelle

Au cours des dernières années, les boîtes à outils de modélisation ont permis aux équipes financières de l'enseignement supérieur d'abandonner les processus manuels. Pourtant, les grandes institutions complexes, dotées de nombreux processus de planification divers et assemblés via des boîtes à outils de modélisation, enregistrent des gains à court terme qui conduisent généralement à des pertes à court terme en raison du manque d'échelle.

Les solutions des boîtes à outils de modélisation sont toujours cloisonnées, mais des systèmes fragmentés existent toujours, quels que soient les efforts déployés pour les assembler en un seul écosystème cohérent. Et sans possibilité d’évolutivité, les boîtes à outils de modélisation ne feront qu’amplifier les coûts de gestion des données. Pourquoi?

Les solutions financières connectées mais non unifiées nécessitent des cubes, des modules et parfois des logiciels fragmentés pour prendre en charge divers processus de planification et offrir des informations limitées sur le cœur des solutions. Qu'est-ce que cela signifie?

Des efforts considérables sont nécessaires pour connecter et valider l'ajout ou la suppression d'un programme à chaque processus de planification (par exemple, modélisation des inscriptions, planification des postes, gestion des subventions, etc.) et le système de reporting utilisé dans l'ensemble de l'établissement. S'assurer que chaque cube, modèle ou feuille Excel contient les informations fournies au bon niveau de détail avec suffisamment d'informations pour effectuer une planification précise est fastidieux. Et cela croît de façon exponentielle avec l’augmentation du nombre de campus ou d’écoles utilisant des modèles distincts. Ce processus de gestion et de validation des données constitue une lourde charge administrative.

2. Renoncement à l’efficacité pour des gains d’efficience

La plupart des dirigeants financiers conviendront qu’il est primordial pour les établissements d’atteindre efficacement la viabilité financière tout en remplissant la mission de l’université et ses initiatives stratégiques.

Alors pourquoi tant de dirigeants renoncent-ils à l’efficacité pour se concentrer sur l’augmentation de l’efficience ? Le concept d’efficience est plus tangible que l’efficacité : l’efficience produit des résultats immédiats. Après tout, faire plus avec moins pour obtenir le même résultat est ancré dans l’ADN des dirigeants et peut être rapidement réalisé en réduisant les effectifs ou en rationalisant les processus établis. Pourtant, les gains d’efficacité qui en résultent augmentent encore rarement les résultats effectifs. Pourquoi? Tout ce « travail efficace » pourrait être pointé vers des données inexactes, donnant des résultats qui ont peu de valeur pour l’entreprise. De tels résultats augmenteront à terme les coûts dans l’ensemble de l’institution à mesure que les équipes retrouveront les informations correctes. Cela vous semble familier, n'est-ce pas ?

Les solutions de planification « connectées » non unifiées ajoutent de la complexité technique et des charges administratives à l'équipe financière, comme le déplacement et le rapprochement des données, la gestion constante des métadonnées, la surveillance de la latence des données et la gestion de la sécurité entre les applications ET les modèles. Collectivement, ces fardeaux diluent la capacité des équipes financières stratégiques à se concentrer sur l’amélioration des performances et le soutien à la prise de décisions critiques.

3. jeAugmentation du risque organisationnel

En raison du large éventail de services et de processus au sein des universités et collèges, les équipes financières ont souvent du mal à créer des plans et des prévisions mensuels, trimestriels et annuels. Pourquoi? Parce que chaque application ou modèle de département, d'école et de campus doit être connecté, ce qui ajoute des risques, des coûts et de la complexité à une équipe déjà sollicitée.

La plupart des boîtes à outils de modélisation ne fournissent aucun élément prédéfini. renseignement financier. Qu'est-ce que cela signifie? Cela signifie que toute la « logique financière » fondamentale des processus financiers mensuels – tels que les types de comptes de débit/crédit, les hiérarchies et la dimensionnalité – doit être entièrement construite à partir de zéro. Cela expose l’organisation à des risques et à des coûts supplémentaires. Par conséquent, ces pannes simples peuvent conduire à des erreurs coûteuses pour les institutions.

Conclusion

Les dirigeants de l’enseignement supérieur ont désormais la possibilité de tirer parti a la technologie moderne se débarrasser des systèmes et processus existants tout en adoptant les nouvelles tendances qui prévalent sur le marché actuel. Lorsqu’elles cherchent à unifier la planification financière et opérationnelle, les équipes financières doivent garder à l’esprit les risques et opportunités importants : se concentrer sur l’évolutivité à long terme, soutenir l’efficience ET l’efficacité et réduire les risques organisationnels.

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L'achat d'un logiciel EPM est un processus complexe et long, qui devient parfois un cauchemar pour l'acheteur. Après tout, le processus implique de gérer les relations avec les parties prenantes et de communiquer avec plusieurs fournisseurs de logiciels et intégrateurs de systèmes. Les exigences de réflexion critique, de respect de délais serrés, de navigation dans la politique du bureau et de prise de décisions compromises compliquent encore davantage le processus. Mais globalement, les éditeurs de logiciels doivent satisfaire à des exigences basées sur des standards très exigeants pour conquérir le cœur de l'acheteur. Toutes ces dynamiques signifient que la démonstration de l’application est peut-être l’étape la plus importante du processus d’achat. Que faut-il alors pour que vous obteniez la démo EPM parfaite ?

La démonstration est difficile pour l'acheteur et le vendeur

Chaque équipe de démonstration de logiciels souhaite répondre à vos attentes. Mais avez-vous déjà regardé à travers la salle après une démonstration et constaté que les expressions faciales de vos collègues semblaient peu impressionnées ou perplexes – en gros, tout sauf impressionnées ?

Malheureusement, ces situations arrivent souvent, pour plusieurs raisons. Pour n’en nommer que quelques-unes, le manque de préparation, le décalage entre les exigences et les capacités démontrées, les états émotionnels discordants et bien d’autres sont autant de raisons possibles. Préparation d'une démo avec l'équipe de démonstration du logiciel est donc la clé d'un résultat réussi.

Livrer une démo EPM, c'est un peu comme diriger un orchestre. Il y a la planification, la sélection des musiciens possédant les compétences appropriées, la constitution de l'orchestre, l'accordage des instruments, les répétitions et bien plus encore. Ensuite, pendant le concert, le chef d'orchestre s'assure que tous les musiciens – la section des cordes, la section des cuivres, etc. – suivent la partition. Sinon, toutes les bonnes notes seront probablement jouées dans le mauvais ordre ! De la même manière, l’équipe de démonstration doit planifier, comprendre les exigences, constituer une équipe de démonstration compétente avec des représentants influents, répéter et… répéter, tout cela pour vous garantir une expérience de démonstration fluide et agréable !

Alors pourquoi une démo peut-elle mal tourner ? Ou plus important encore, que doit-il se passer pour garantir que chaque démo EPM soit optimisée pour dépasser les attentes ? Cet article vous présente 3 considérations pour une démo EPM réussie.

3 considérations pour une démo EPM parfaite

Le rôle de l' Bureau des finances évolue pour devenir un partenaire commercial de confiance qui permet et déploie la stratégie d'entreprise dans toute l'organisation. Ainsi, un Solution EPM doit prendre en charge les divers processus cycliques exécutés par les équipes financières (voir Figure 1). L'application doit également être conçue pour évoluer et s'adapter aux besoins en constante évolution du secteur Finance. Ainsi, lorsque vous recherchez une solution EPM, elle doit évoluer pour répondre aux besoins de l'avenir.

Les 3 considérations clés ci-dessous vous aideront à tirer le meilleur parti d’une démo EPM :

1. Participer activement aux séances de découverte

Une bonne découverte est la clé d’une démo réussie par la suite. Les démos peuvent mal tourner si le temps alloué pour expliquer vos besoins en profondeur est insuffisant. Pour vous assurer que tout se passe bien, soyez ouvert aux commentaires de l'équipe du fournisseur et engagez une discussion pour niveler les attentes. La découverte est également le moment idéal pour identifier les risques et commencer à déterrer les coûts cachés :

• Valider la portée de la solution pour éviter les risques. La meilleure pratique pour identifier les risques consiste à valider la portée de la solution avec le fournisseur. Décrivez les problèmes et les besoins de manière holistique et dans le contexte des processus financiers plus vastes dans lesquels s'inscrivent ces problèmes et ces besoins (voir Figure 1). Considérez la flexibilité offerte par la solution pour couvrir tous les processus financiers critiques. En particulier, revoyez la portée si certains besoins futurs peuvent être satisfaits dans le cadre du processus d'achat actuel. Cela évitera les risques à long terme.
• Faire apparaître les coûts cachés. Se concentrer sur coût total de possession et posez des questions non seulement sur l'infrastructure et les applications tierces nécessaires pour répondre à vos besoins, mais également sur la capacité de la solution à répondre aux exigences futures.

A la fin de la découverte, vous devriez être capable de répondre aux questions suivantes :

• Visons-nous la bonne portée ?
• Ciblons-nous la bonne solution logicielle pour le problème posé ? Le logiciel répond-il aux besoins futurs ?
• Devons-nous ajuster le budget en raison de changements de périmètre ?
• Avons-nous accepté le contenu de la démo EPM ?

2. Utilisez la démo pour qualifier davantage le fournisseur

Les interactions avant et tout au long de la démonstration sont une opportunité fantastique pour vous de qualifier davantage le fournisseur : le fournisseur est-il professionnel ? Le fournisseur comprend-il votre secteur et votre entreprise ? Le fournisseur a-t-il les bonnes valeurs et la bonne culture ? Ces questions sont importantes parce que le comportement passé est un bon indicateur du comportement futur. Ainsi, la manière dont l'équipe de démonstration travaille et réalise une démo peut refléter les traits culturels sur la manière dont l'entreprise peut vous soutenir après la mise en œuvre de la solution.

De plus, l'expérience a montré qu'une solution EPM est rarement comprise avec une seule démonstration, alors n'ayez pas peur de demander des sessions de suivi. De plus, ne laissez pas votre éditeur de logiciels actuel ternir la relation avec les autres éditeurs ou réduire le temps nécessaire à l'évaluation d'autres produits !

3. Définir le bon contenu de démonstration

De nombreuses démos EPM commencent par un joli tableau de bord rempli de données claires. Tout cela est très attrayant, mais comment les données y parviennent-elles ? Est-il facile de créer ce tableau de bord ? Il est important que les aspects techniques clés soient démontrés. Cette connaissance vous évitera bien des maux de tête à l’avenir ! Par conséquent, demandez toujours les points suivants dans le contenu de la démonstration :

• Qualité des données. Savoir comment la solution gère et valide les données est essentiel pour créer une version de la vérité entre la solution EPM et les systèmes sources où résident les données. La solution nécessite-t-elle de charger les mêmes données plusieurs fois pour prendre en charge différents processus ? Avec quelle facilité pouvez-vous ajouter une nouvelle structure d’entité ou un nouveau SKU de produit ? Ces aspects peuvent entraver la rapidité avec laquelle vous pouvez prendre des décisions ou ajouter de la rigidité aux changements commerciaux, tels que les activités de fusions et acquisitions ou l'expansion sur un nouveau marché. En savoir plus sur pourquoi la qualité des données financières est importante.
• Flexibilité des processus. La solution EPM doit s'adapter à votre processus au lieu de le forcer à s'adapter à des flux de travail rigides. Vous recherchez peut-être des opportunités d'harmonisation des processus lorsque vous remplacez un logiciel, mais une flexibilité sera toujours nécessaire pour adopter de nouvelles exigences commerciales.
• Caractéristiques et fonctions. Les caractéristiques et fonctions sont essentielles puisque ces aspects sont la raison pour laquelle vous souhaitez utiliser la technologie en premier lieu. Lors de la découverte, vous devriez avoir suffisamment bien clarifié vos besoins, l'équipe de démonstration doit donc maintenant montrer comment la solution correspond à vos besoins actuels et à votre vision future.
• Expérience utilisateur. L’expérience stimule en effet l’adoption par les utilisateurs. Mais cette expérience implique bien plus que l’apparence et la convivialité. Surtout, vous investissez dans l’adoption par les utilisateurs lorsque vos équipes peuvent utiliser une seule solution EPM pour l’ensemble des processus financiers et couvrir les besoins futurs.
• Technologie de base. Le type de technologie peut vous aider à décider du meilleur modèle de déploiement (SaaS, PaaS, sur site), mais il informe également sur le coût total de possession en faisant apparaître les coûts cachés. L’infrastructure a-t-elle besoin d’un middleware ETL ou d’entrepôts de données ? Est-il adapté pour répondre aux besoins de votre entreprise ? L'infrastructure est-elle capable de gérer les conversions FX, les normes multi-GAAP, etc. sans modules complémentaires ?

Ces aspects nécessitent des publics différents, c'est pourquoi diviser le contenu de la démonstration EPM en plusieurs sessions est une pratique standard.

Conclusion

Investir du temps dans la préparation vous aidera à mieux qualifier les fournisseurs et à revoir la portée de chaque solution EPM pour vous assurer de tirer le meilleur parti de votre investissement. Pour garantir que votre session de démonstration EPM soit fructueuse, communiquez clairement vos besoins et vos attentes. Tenez également compte des commentaires que vous recevez de l’équipe de démonstration pour réellement créer le meilleur contenu de démonstration.

Enfin, lors de la démo EPM, il ne faut pas se concentrer uniquement sur l'expérience utilisateur. Aussi facile à utiliser que l'outil soit, son adoption n'est pas une bonne chose s'il ne fournit pas les données, ne facilite pas le processus ou si les gens ne veulent pas utiliser l'outil. Un temps de démonstration adéquat doit être alloué pour prouver la solution EPM afin de garantir qu'elle s'adapte au processus financier holistique et pas seulement à des cas d'utilisation isolés.

Soyez assuré que chaque équipe de démo s'efforce de ravir le public avec une démo époustouflante et de terminer dans une salle remplie d'enthousiasme :

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Planification connectée définie

Ces dernières années, nous avons vu l'introduction de termes tels que « clôture financière connectée », « planification connectée » et « rapport connecté » commencer à être utilisés pour décrire l'intégration des processus financiers clés - y compris la clôture financière et la consolidation, rapprochement, rapports financiers et planification et analyse étendues (XP&A). Et il y a une raison à cela : le concept de connexion semble convaincant. L'idée est qu'en « connectant » les personnes avec des données, des rapports financiers et des plans – les « équipes financières connectées » peuvent aller de l'avant avec rapidité et agilité.

Les solutions de planification connectées (voir Figure 1) accompagnent la transformation financière depuis plus de 20 ans. Mais ces solutions ne sont pas vraiment conçus pour aider les organisations les plus grandes et les plus complexes à mener rapidement - pas dans cette nouvelle ère en tout cas.

Nous avons récemment commencé à partager un blogue série discutant de la voie vers la finance intelligente grâce à la transformation numérique. Peu importe où vous en êtes dans votre voyage, notre Inspirer la finance intelligente La série est conçue pour vous donner un aperçu de l'expérience de l'équipe d'experts de l'industrie de OneStream. L'article d'aujourd'hui, le troisième de la série, vise à aider les équipes financières à comprendre pourquoi il est temps d'aller au-delà de la planification connectée.

Les défis des solutions de planification connectées

Les solutions de planification connectées modernes offrent une alternative intéressante pour les équipes financières d'entreprise et de service qui cherchent à évoluer à partir de processus manuels exigeant beaucoup de feuilles de calcul. Et pour les organisations peu complexes, les solutions financières connectées pourraient bien fonctionner. Mais comment les solutions de Finance Connectée s'en sortent-elles ? grand, mondial organisations avec des exigences sophistiquées qui s'étendent dans l'ensemble du Bureau des finances et dans les secteurs d'activité?

Ces organisations ont des douzaines de processus de planification et de finance divers, donc les solutions de finance connectées sont difficile à mettre à l'échelle pour répondre à des exigences organisationnelles sophistiquées. Pourquoi? Parce que chacun l'application ou le modèle du département et de l'entreprise doit être connecté - ajouter des risques, des coûts et de la complexité aux équipes financières déjà taxées. Voici quelques facteurs supplémentaires à prendre en compte :

• Logiciels et processus fragmentés – Les solutions Connected Finance nécessitent des cubes fragmentés, des modules et parfois des logiciels tiers pour prendre en charge les processus critiques de clôture financière, la qualité des données financières, le reporting, l'analyse et divers processus de planification (par exemple, S&OP, planification des ventes et planification à long terme). A grande échelle, le addition constante et l'introduction de nouveaux logiciels et processus ajoute des risques, des coûts et de la complexité dans l'ensemble du Bureau des finances.
• Plus Gestion et administration des données – Les logiciels fragmentés et les processus techniques nécessaires pour prendre en charge les processus de gestion de la performance de l'entreprise (CPM) créent des complexité technique et charge administrative au sein de l'équipe Finances. Cette charge comprend le déplacement et la réconciliation des données, la gestion constante des métadonnées, la surveillance de la latence des données et la gestion de la sécurité entre des produits ou des modèles fragmentés. Toutes ces tâches collectivement diluer la capacité des équipes financières stratégiques à se concentrer sur l'amélioration des performances et le soutien à la prise de décision critique. En fait, la gestion et l'administration des données sont des obstacles majeurs pour que les organisations financières puissent diriger rapidement.
• Manque d'intelligence financière – De nombreuses solutions de Finance connectée, notamment pour la planification, n'offrent aucune intelligence financière. Qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire TOUTE la « logique financière » de base pour les processus financiers mensuels - tels que les types de comptes de débit ou de crédit, les délais, les hiérarchies, la dimensionnalité et la conversion des devises - doit être construit complètement à partir de zéro.

La démangeaison de 2 à 3 ans

Certaines organisations qui ont commencé leur parcours de planification avec des solutions multipoints et ont tenté de les « connecter » arrivent à un point de décision 2 à 3 ans plus tard. Pourquoi? Eh bien, les décisions de mettre en œuvre des solutions de planification sont souvent prises de manière isolée. La solution est adaptée à cette partie spécifique de l'organisation à ce moment précis, et l'organisation a probablement constaté de nombreux avantages et améliorations des processus de planification et de prévision. Il peut y avoir plusieurs solutions répondant à de nombreuses exigences de planification différentes, mais même si des « connexions » ou des intégrations existent entre elles, il n'y a pas de normalisation.

Sans oublier, dans les organisations connaissant une croissance et un changement rapides - ce qui est à peu près toutes les moyennes et grandes organisations de nos jours - ce manque de standardisation pose un problème lorsque le besoin d'avoir une vue unifiée de l'organisation devient impératif. De telles organisations se retrouvent probablement aux prises avec non seulement des silos de données, mais aussi, plus important encore, des silos de planification. Les finances, les ventes, les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et toutes les autres fonctions font des prévisions basées sur des chiffres. Mais ces chiffres ne correspondent pas toujours – et c'est un problème.

Ce problème peut-il être résolu par plus d'intégrations ? Non. En fait, le fait d'avoir plus d'intégrations aggrave potentiellement le problème, car plus de personnes et plus de temps seront consacrés à l'intégration de systèmes cloisonnés. La mise en œuvre de ces solutions distinctes a été une avancée en soi, car les utilisateurs se sont familiarisés avec des capacités de planification et de prévision plus avancées. Cependant, le prochain niveau d'évolution doit faire avancer les organisations vers une version unique de la vérité à travers tous les processus.

La meilleure alternative - Une plate-forme unifiée

Les organisations d'aujourd'hui devraient se tourner vers une plate-forme véritablement unifiée pour tous leurs processus de gestion des performances. Une plateforme Finance intelligente (voir Figure 2) qui leur permet de s'affranchir des limitations des tableurs et des solutions de planification connectées. Une plate-forme qui unifie la consolidation financière, la planification, le reporting et l'analyse via une solution unique et extensible.

OneStream offre une solution qui fournit des normes et des contrôles d'entreprise, avec la possibilité pour les unités commerciales de générer des rapports et de planifier à des niveaux de détail supplémentaires sans affecter les normes d'entreprise, le tout via une plate-forme unique. La caractéristique d'une plate-forme unifiée est la capacité d'avoir plusieurs solutions pour les chiffres réels, les budgets, les prévisions, les plans, les rapprochements, l'analyse de rentabilité et plus encore, le tout réuni dans une seule application. Chaque solution tire parti de tout ce qu'offre la plate-forme.

En tant que solution unifiée, OneStream élimine les intégrations, validations et rapprochements risqués entre plusieurs produits, applications et modules.

Exemple de client – ​​Hyperion/Howden Group Holdings

Fondée en 1994 sous le nom de Hyperion Insurance Group, la société Howden Group Holdings, désormais renommée, s'est considérablement développée au cours des 26 dernières années pour atteindre plus de 6,000 40 employés répartis sur XNUMX territoires combinés en Europe, Afrique, Asie, Moyen-Orient, Amérique latine, États-Unis, Australie et la Nouvelle-Zélande.

Howden Group a pour mission continue d'ajouter des contrôles et de suivre le rythme de la croissance, sans écraser l'esprit d'entreprise. Ils avaient besoin d'une solution qui assurerait la standardisation de l'entreprise tout en donnant aux filiales individuelles le pouvoir de gérer leurs activités selon les besoins avec un certain niveau d'autonomie et de contrôle. C'est pourquoi Howden Group a décidé de mettre à niveau son logiciel financier et de remplacer Anaplan par la plate-forme CPM moderne et unifiée de OneStream. Pour apprendre plus, regarder la rediffusion de notre webinaire sur le passage de Howden Group à OneStream.

Il était vital pour Howden Group d'investir sur le long terme, et OneStream est une plateforme stratégique pour l'avenir. Auparavant, Howden Group disposait d'un modèle de données très complexe et fragmenté qui était difficile à concilier. OneStream leur donne à la place une source unique de données, satisfaisant l'aspect de gouvernance et de contrôle d'entreprise tout en offrant la possibilité de prendre en charge les exigences des divisions grâce à l'Extensible Dimensionality® de OneStream. Les chefs d'entreprise sont désormais en mesure d'approfondir les détails pour comprendre la croissance organique de l'organisation.

En savoir plus

Pour en savoir plus, lisez notre Livre blanc sur la finance intelligente, et restez à l'écoute pour le dernier article de notre série de blogs Inspiring Intelligent Finance à venir.

Planification connectée définie

Ces dernières années, nous avons vu l'introduction de termes tels que « clôture financière connectée », « planification connectée » et « rapport connecté » commencer à être utilisés pour décrire l'intégration des processus financiers clés - y compris la clôture financière et la consolidation, rapprochement, rapports financiers et planification et analyse étendues (XP&A). Et il y a une raison à cela : le concept de connexion semble convaincant. L'idée est qu'en « connectant » les personnes avec des données, des rapports financiers et des plans – les « équipes financières connectées » peuvent aller de l'avant avec rapidité et agilité.

Les solutions de planification connectées (voir Figure 1) accompagnent la transformation financière depuis plus de 20 ans. Mais ces solutions ne sont pas vraiment conçus pour aider les organisations les plus grandes et les plus complexes à mener rapidement - pas dans cette nouvelle ère en tout cas.

Nous avons récemment commencé à partager un blogue série discutant de la voie vers la finance intelligente grâce à la transformation numérique. Peu importe où vous en êtes dans votre voyage, notre Inspirer la finance intelligente La série est conçue pour vous donner un aperçu de l'expérience de l'équipe d'experts de l'industrie de OneStream. L'article d'aujourd'hui, le troisième de la série, vise à aider les équipes financières à comprendre pourquoi il est temps d'aller au-delà de la planification connectée.

Les défis des solutions de planification connectées

Les solutions de planification connectées modernes offrent une alternative intéressante pour les équipes financières d'entreprise et de service qui cherchent à évoluer à partir de processus manuels exigeant beaucoup de feuilles de calcul. Et pour les organisations peu complexes, les solutions financières connectées pourraient bien fonctionner. Mais comment les solutions de Finance Connectée s'en sortent-elles ? grand, mondial organisations avec des exigences sophistiquées qui s'étendent dans l'ensemble du Bureau des finances et dans les secteurs d'activité?

Ces organisations ont des douzaines de processus de planification et de finance divers, donc les solutions de finance connectées sont difficile à mettre à l'échelle pour répondre à des exigences organisationnelles sophistiquées. Pourquoi? Parce que chacun l'application ou le modèle du département et de l'entreprise doit être connecté - ajouter des risques, des coûts et de la complexité aux équipes financières déjà taxées. Voici quelques facteurs supplémentaires à prendre en compte :

• Logiciels et processus fragmentés – Les solutions Connected Finance nécessitent des cubes fragmentés, des modules et parfois des logiciels tiers pour prendre en charge les processus critiques de clôture financière, la qualité des données financières, le reporting, l'analyse et divers processus de planification (par exemple, S&OP, planification des ventes et planification à long terme). A grande échelle, le addition constante et l'introduction de nouveaux logiciels et processus ajoute des risques, des coûts et de la complexité dans l'ensemble du Bureau des finances.
• Plus Gestion et administration des données – Les logiciels fragmentés et les processus techniques nécessaires pour prendre en charge les processus de gestion de la performance de l'entreprise (CPM) créent des complexité technique et charge administrative au sein de l'équipe Finances. Cette charge comprend le déplacement et la réconciliation des données, la gestion constante des métadonnées, la surveillance de la latence des données et la gestion de la sécurité entre des produits ou des modèles fragmentés. Toutes ces tâches collectivement diluer la capacité des équipes financières stratégiques à se concentrer sur l'amélioration des performances et le soutien à la prise de décision critique. En fait, la gestion et l'administration des données sont des obstacles majeurs pour que les organisations financières puissent diriger rapidement.
• Manque d'intelligence financière – De nombreuses solutions de Finance connectée, notamment pour la planification, n'offrent aucune intelligence financière. Qu'est-ce que ça veut dire? Ça veut dire TOUTE la « logique financière » de base pour les processus financiers mensuels - tels que les types de comptes de débit ou de crédit, les délais, les hiérarchies, la dimensionnalité et la conversion des devises - doit être construit complètement à partir de zéro.

La démangeaison de 2 à 3 ans

Certaines organisations qui ont commencé leur parcours de planification avec des solutions multipoints et ont tenté de les « connecter » arrivent à un point de décision 2 à 3 ans plus tard. Pourquoi? Eh bien, les décisions de mettre en œuvre des solutions de planification sont souvent prises de manière isolée. La solution est adaptée à cette partie spécifique de l'organisation à ce moment précis, et l'organisation a probablement constaté de nombreux avantages et améliorations des processus de planification et de prévision. Il peut y avoir plusieurs solutions répondant à de nombreuses exigences de planification différentes, mais même si des « connexions » ou des intégrations existent entre elles, il n'y a pas de normalisation.

Sans oublier, dans les organisations connaissant une croissance et un changement rapides - ce qui est à peu près toutes les moyennes et grandes organisations de nos jours - ce manque de standardisation pose un problème lorsque le besoin d'avoir une vue unifiée de l'organisation devient impératif. De telles organisations se retrouvent probablement aux prises avec non seulement des silos de données, mais aussi, plus important encore, des silos de planification. Les finances, les ventes, les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et toutes les autres fonctions font des prévisions basées sur des chiffres. Mais ces chiffres ne correspondent pas toujours – et c'est un problème.

Ce problème peut-il être résolu par plus d'intégrations ? Non. En fait, le fait d'avoir plus d'intégrations aggrave potentiellement le problème, car plus de personnes et plus de temps seront consacrés à l'intégration de systèmes cloisonnés. La mise en œuvre de ces solutions distinctes a été une avancée en soi, car les utilisateurs se sont familiarisés avec des capacités de planification et de prévision plus avancées. Cependant, le prochain niveau d'évolution doit faire avancer les organisations vers une version unique de la vérité à travers tous les processus.

La meilleure alternative - Une plate-forme unifiée

Les organisations d'aujourd'hui devraient se tourner vers une plate-forme véritablement unifiée pour tous leurs processus de gestion des performances. Une plateforme Finance intelligente (voir Figure 2) qui leur permet de s'affranchir des limitations des tableurs et des solutions de planification connectées. Une plate-forme qui unifie la consolidation financière, la planification, le reporting et l'analyse via une solution unique et extensible.

OneStream offre une solution qui fournit des normes et des contrôles d'entreprise, avec la possibilité pour les unités commerciales de générer des rapports et de planifier à des niveaux de détail supplémentaires sans affecter les normes d'entreprise, le tout via une plate-forme unique. La caractéristique d'une plate-forme unifiée est la capacité d'avoir plusieurs solutions pour les chiffres réels, les budgets, les prévisions, les plans, les rapprochements, l'analyse de rentabilité et plus encore, le tout réuni dans une seule application. Chaque solution tire parti de tout ce qu'offre la plate-forme.

En tant que solution unifiée, OneStream élimine les intégrations, validations et rapprochements risqués entre plusieurs produits, applications et modules.

Exemple de client – ​​Hyperion/Howden Group Holdings

Fondée en 1994 sous le nom de Hyperion Insurance Group, la société Howden Group Holdings, désormais renommée, s'est considérablement développée au cours des 26 dernières années pour atteindre plus de 6,000 40 employés répartis sur XNUMX territoires combinés en Europe, Afrique, Asie, Moyen-Orient, Amérique latine, États-Unis, Australie et la Nouvelle-Zélande.

Howden Group a pour mission continue d'ajouter des contrôles et de suivre le rythme de la croissance, sans écraser l'esprit d'entreprise. Ils avaient besoin d'une solution qui assurerait la standardisation de l'entreprise tout en donnant aux filiales individuelles le pouvoir de gérer leurs activités selon les besoins avec un certain niveau d'autonomie et de contrôle. C'est pourquoi Howden Group a décidé de mettre à niveau son logiciel financier et de remplacer Anaplan par la plate-forme CPM moderne et unifiée de OneStream. Pour apprendre plus, regarder la rediffusion de notre webinaire sur le passage de Howden Group à OneStream.

Il était vital pour Howden Group d'investir sur le long terme, et OneStream est une plateforme stratégique pour l'avenir. Auparavant, Howden Group disposait d'un modèle de données très complexe et fragmenté qui était difficile à concilier. OneStream leur donne à la place une source unique de données, satisfaisant l'aspect de gouvernance et de contrôle d'entreprise tout en offrant la possibilité de prendre en charge les exigences des divisions grâce à l'Extensible Dimensionality® de OneStream. Les chefs d'entreprise sont désormais en mesure d'approfondir les détails pour comprendre la croissance organique de l'organisation.

En savoir plus

Pour en savoir plus, lisez notre Livre blanc sur la finance intelligente, et restez à l'écoute pour le dernier article de notre série de blogs Inspiring Intelligent Finance à venir.

Le processus de clôture financière est depuis longtemps une activité essentielle pour que toutes les entreprises enregistrent et rendent compte avec précision de leurs performances passées. Non seulement cela est essentiel pour que l'organisation comprenne ce qui s'est passé, mais il existe également des exigences légales pour effectuer et publier cette analyse.

Pour cette raison et plus encore, la clôture financière est considérée par de nombreux directeurs financiers et responsables financiers comme l'épine dorsale d'une transformation financière efficace.

Cependant, le changement s'est produit et continuera de se produire dans les organisations sous tous les angles. Nous avons bien sûr assisté à des impacts récents sans précédent de la pandémie mondiale de COVID-19, et il pourrait malheureusement y avoir d'autres événements similaires à l'avenir. Et comme nous l'avons appris des événements récents, les équipes financières et comptables doivent disposer des outils nécessaires pour vaincre la complexité, diriger rapidement et stimuler la performance.

Pour les équipes financières et comptables qui s'appuient toujours sur des processus manuels ou sur un logiciel de gestion de la performance de l'entreprise (CPM) « connecté », les processus de clôture financière et de reporting - tels que les processus statutaires, de risque ou environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) - en ajoutent un autre énorme étendue de complexité. Pourquoi? Parce que chaque solution de clôture financière ou application départementale et d'entreprise doit être connectée. Et cela ajoute des risques, des coûts et de la complexité aux équipes financières déjà taxées.

Si votre organisation évalue si vous êtes prêt pour la transformation financière, voici 5 signes clés indiquant qu'il est temps de réinventer vos processus de clôture financière.

1. Temps perdu

Si votre processus de clôture financière et de consolidation est en grande partie manuel, en particulier si vous utilisez Excel, il est temps de procéder à la transformation financière. Pourquoi? Eh bien, pour commencer, votre organisation passe probablement un temps considérable à déplacer des données et des données de référence entre les processus CPM et/ou déploie beaucoup d'efforts pour atteindre le résultat final. Cela signifie que vos précieuses ressources consacrent plus de temps à la collecte de données qu'à la compréhension des résultats et (trop) peu de temps à analyser les données pour prendre des décisions plus éclairées. Et cela nuit non seulement à vos employés, mais aussi à votre organisation. Le processus manuel ralentit le processus, fait perdre du temps (qui peut être mieux dépensé ailleurs !) et rend le travail plus difficile que nécessaire pour vos équipes.

Besoin de plus de preuves ? Considérez l'impact net sur les organisations en général. UNE Benchmark Ventana Research Finance 2019 enquête a révélé que 48% des organisations prennent plus de 6 jours pour fermer les livres. Cette durée est beaucoup trop longue dans le monde d'aujourd'hui, et elle a des conséquences. C'est douloureux pour une organisation à cause des opportunités manquées qui viennent avec des rapports plus tard que nécessaire. Mais c'est aussi pénible pour les équipes Finances qui doivent gérer des tâches manuelles complexes sur plusieurs jours.

2. Manque d'extensibilité

Si vous disposez de plusieurs processus au sein des mêmes applications pour gérer différents domaines de votre entreprise (par exemple, la gestion par rapport aux rapports statutaires ou différents niveaux de budgétisation et de planification par unités commerciales), vous utilisez la génération précédente d'outils CPM. Pourquoi? Eh bien, si les composants de base ne peuvent pas être réutilisés, alors vous utilisez la technologie CPM héritée. Par exemple, si un calcul doit être répliqué dans plusieurs processus ou si un compte ne peut pas être partagé ou être visible dans plusieurs hiérarchies, la technologie CPM héritée freine votre organisation. Il n'est plus nécessaire de déployer plusieurs solutions où les divisions, les unités commerciales et les départements doivent planifier et rendre compte à un niveau de détail inférieur à celui de l'entreprise.

Comment cela peut-il faire une différence ? Eh bien, avoir plusieurs solutions pour les chiffres réels, les budgets, les prévisions, les plans, les rapprochements, l'analyse de rentabilité et plus encore signifie potentiellement plusieurs technologies différentes et de nombreux types d'intégrations à gérer. Non seulement cela prendra plus de temps, mais le risque est considérablement accru dans les intégrations, les validations et les rapprochements entre plusieurs produits, applications et modules. Un moderne unifié et extensible Plateforme CPM rassemble tout cela en un seul – rationalisant les processus tout en réduisant à la fois les coûts et les risques.

3. Faible acceptation des utilisateurs

Si vos utilisateurs sont frustrés par les outils actuels et le niveau de service et de résolution du support du fournisseur, c'est un signe fort qu'un changement est nécessaire. C'est particulièrement vrai si vous avez perdu du personnel à cause de tels problèmes. Pourquoi? Eh bien, si vos utilisateurs ne sont pas satisfaits de l'interface, de la capacité ou du service des outils qu'ils utilisent, cela peut (et c'est généralement le cas !) générer du mécontentement dans leurs équipes ou départements. Les interfaces modernes sont partout aujourd'hui - des téléphones portables que nous utilisons aux téléviseurs ou même aux réfrigérateurs de nos maisons. Les gens attendent la même simplicité et la même facilité d'utilisation dans les applications d'entreprise. En raison de la frustration lorsque ce n'est pas le cas, certains utilisateurs sont moins impliqués dans leur travail, et beaucoup envisageront même de changer de rôle et/ou d'entreprise pour cette raison.

Comment l'acceptation du système par les utilisateurs peut-elle vraiment aider votre organisation ? La plupart des ressources financières sont qualifiées et ambitieuses. Ils souhaitent être des partenaires commerciaux stratégiques et mettre leur expertise au service du bien de l'organisation. Par conséquent, il peut être agréable de travailler avec le bon système, en particulier lorsqu'il utilise des processus efficaces qui minimisent les tâches manuelles, telles que l'exécution des affectations, le calcul de l'amortissement ou la comptabilisation des écritures de journal manuelles. Minimiser ces tâches donnera aux utilisateurs le temps et la latitude nécessaires pour faire la différence, leur permettant ainsi d'améliorer les performances de votre organisation dans son ensemble.

4. Fonctionnalité manquante

S'il vous manque certaines fonctionnalités clés, c'est une bonne indication qu'un changement est nécessaire. La fonctionnalité autour de la périphérie du processus de clôture a particulièrement tendance à être un bon indicateur pour savoir si un changement est nécessaire. Pourquoi? Eh bien, si des commentaires de données et des informations de support sont stockés dans des fichiers Excel, des notes, des dossiers manuels ou même des post-it, cela soulève des problèmes de fonctionnalité majeurs. Si l'accès aux informations en temps réel est limité et que le seul moyen d'obtenir des points de données est d'attendre après la clôture, vous utilisez une stratégie à haut risque qui pourrait causer des problèmes majeurs à votre organisation plus tard. Au-delà du risque, une telle fonctionnalité (en particulier son absence) rend difficile pour les utilisateurs de suivre efficacement le processus. Il existe également de multiples points de défaillance potentiels, et des informations précieuses pourraient être perdues. Pire encore, la mauvaise version pourrait être utilisée, ce qui entraînerait des erreurs de déclaration.

Comment améliorer les fonctionnalités pour éviter ces pièges ? Voici comment : par éliminer les feuilles de calcul, des solutions ponctuelles et d'autres magasins de données manuels dans plusieurs unités commerciales. Le résultat? Une standardisation dans toute l'organisation et, surtout, une version unique de la vérité pour les résultats financiers et opérationnels. Cette fonctionnalité prend en charge à son tour des informations accrues et une prise de décision améliorée. Le personnel de votre entreprise a également la possibilité d'explorer les données d'entreprise résumées jusqu'aux détails opérationnels sous-jacents, le tout dans un seul système.

5. Problèmes de qualité

S'il y a des inquiétudes, même mineures, concernant la qualité des données/du processus et/ou s'il y a des erreurs connues dans les rapports, il est temps de changer. Les désaccords fréquents sur les données sont également un signe d'action. Pourquoi? Eh bien, les erreurs constantes dans les données clés ou les KPI lorsqu'elles sont présentées au niveau du conseil d'administration sont évidemment problématiques. Ce n'est pas non plus idéal si des retraitements réguliers sont requis en raison d'erreurs trouvées après la clôture. Les deux types d'erreurs peuvent causer un stress inutile à toutes les personnes impliquées. De plus, dans l'environnement de reporting d'entreprise d'aujourd'hui, avoir une bonne qualité des données financières n'est pas une option – c'est une exigence. Des erreurs ou des omissions dans les états financiers peuvent entraîner des problèmes de conformité ou des pénalités, une perte de confiance des parties prenantes et souvent une réduction de la valeur marchande.

Comment pouvez-vous éviter ces problèmes et vous assurer à la place de disposer de données et de processus de haute qualité ? En intégrant pleinement votre solution CPM à tous les systèmes sources. Ensuite, le risque de qualité des données peut être géré à l'aide de cartes d'intégration système entièrement auditables. Les validations peuvent être utilisées pour contrôler les soumissions à partir de sites distants. Tout cela offre à votre organisation la possibilité de réduire les risques de contrôle interne grâce à de meilleures pistes d'audit, une meilleure exploration et un retour en arrière vers les sources de données, ainsi qu'un processus et une visibilité des changements améliorés (et complets). En définitive, intégrer pleinement le Solution CPM avec tous les systèmes sources réduira non seulement les coûts de conformité, les contrôles internes et les exigences d'audit, mais améliorera également la confiance dans la qualité des résultats financiers pour les parties prenantes internes et externes.

Conclusion

Si votre organisation est aux prises avec le besoin de gérer vos activités critiques à l'échelle de l'entreprise clôture financière aussi efficacement que possible, il est maintenant temps de repenser la clôture financière.

Si votre organisation ne dispose pas d'informations opportunes, pertinentes et facilement accessibles pour des rapports et des analyses perspicaces afin de maintenir un avantage concurrentiel, le moment est venu de réinventer la clôture financière. Et si vos équipes financières et comptables ne parviennent pas à libérer le véritable potentiel de la finance dans l'ensemble de l'organisation, le moment est venu de commencer votre parcours de transformation financière.

Ce voyage commence par la mise en place d'une nouvelle base pour la gestion du changement et des performances.

En savoir plus  

Pour en savoir plus sur la façon dont les organisations réinventent la clôture financière, cliquez ici pour lire le livre blanc. Et si vous êtes prêt à sauter le pas des feuilles de calcul ou des solutions CPM héritées et à démarrer votre transformation financière, discutons !

Lors d'un récent webinaire avec nos partenaires de PwC, nous avons exploré comment les responsables financiers augmentent la valeur et les conseils que leurs équipes fournissent à leurs organisations tout en améliorant les performances. Dans cette discussion sur la transformation du bureau de la finance, Scott Stern, directeur principal du marketing produit chez OneStream, examine d'abord comment les équipes financières peuvent évoluer d'un rôle de marqueur à un rôle de coach avec Colby Conner, partenaire financier chez PwC. Ensuite, Scott examine quelques exemples de transformation client avec Cor de l'Arbre Tana, directeur du conseil chez PwC.

Ce webinaire détaille les attributs organisationnels et la technologie nécessaires aux équipes financières pour réussir cette transformation. À quoi ressemble le succès de la transformation du Bureau des finances ? M. Conner suggère la règle empirique suivante. Lorsque les responsables des finances et des unités commerciales passer seulement 2 minutes ou moins de réunions de stratégie en se mettant d'accord sur l'exactitude des chiffres et passer les 58 minutes restantes à développer des idées et à résoudre des problèmes, le Bureau de la transformation financière peut être considéré comme un succès.

Bien qu'un peu simpliste, ce « test de 2 minutes » illustre exactement ce que les dirigeants financiers d'organisations sophistiquées devraient s'efforcer d'atteindre. En vertu de cet idéal, Finance transcende le rôle d'agrégateur et de récapitulateur de données pour devenir un partenaire de confiance des chefs d'unité commerciale. La transformation élève essentiellement le rôle de la finance pour se concentrer sur la fourniture d'informations et de conseils pour stimuler les performances de l'ensemble de l'organisation.

Pourquoi entreprendre le parcours de transformation du Bureau de la finance ?

M. Conner explique comment les organisations d'aujourd'hui ont un besoin urgent de Finance pour mieux soutenir l'entreprise. Il décrit combien de facteurs, notamment la pression économique croissante, les technologies émergentes, les nouvelles sources de données et l'augmentation des volumes de données, remettent en cause la performance organisationnelle. Il décrit ensuite comment ces facteurs internes et externes offrent aux Finances des opportunités de diriger rapidement non seulement pour suivre le rythme du changement, mais aussi pour vaincre une complexité croissante.

Il examine également combien d'organisations financières limitent leur rôle à celui de marqueurs. Ces équipes passent une grande partie de leur temps à discuter des données et des rapprochements en mettant l'accent sur l'agrégation des données et la production de rapports. En revanche, les organisations qui se sont lancées dans une Finance intelligente progresser vers un rôle de coach et ajouter de la valeur en fournir des connaissances, des idées et des conseils de décision opérationnelle à travers leurs organisations.

Les équipes financières qui achèvent ce parcours évoluent pour devenir propriétaires d'une « chaîne d'approvisionnement d'informations ». Ces équipes peuvent ensuite extraire des données de l'intérieur de l'organisation et les transformer en informations pour définir de nouveaux avenirs et créer un leadership sur le marché.

Relever les défis de la transformation du Bureau des finances

Alors pourquoi toutes les équipes financières ne lancent-elles pas avec succès cette transformation ? La réponse est assez simple : la réalisation d'un Office of Finance Transformation comporte des défis importants. Les principaux défis sont une technologie obsolète et des processus manuels qui obligent de nombreuses équipes à passer trop de temps à gérer les données et les outils au lieu de mener des analyses et de fournir des informations.

M. Conner redéfinit ces défis comme étant des opportunités. Il suggère aux équipes financières de transformer le statu quo des tâches manuelles et des processus inefficaces en « carburant » qui alimente la transformation. Plus précisément, il soutient que la mise en œuvre d'une solution moderne de gestion des performances d'entreprise (CPM) pour automatiser les processus donnera aux équipes financières le temps supplémentaire dont elles ont besoin. Ce temps permet aux équipes financières de passer d'abord du temps à mettre en œuvre la transformation et de se retrouver finalement avec le temps nécessaire pour une analyse à haute valeur ajoutée et le développement d'informations.

M. Conner identifie spécifiquement de OneStream Plateforme de finance intelligente en tant que solution qui habilite les équipes financières de deux manières. Tout d'abord, il donne aux équipes la possibilité de commencer la transformation du Bureau de la finance en maîtrisant la complexité des processus CPM. Deuxièmement, il offre aux équipes la possibilité de mener à bien cette transformation avec des analyses et des rapports avancés. Parmi les exemples d'opportunités d'accroître l'efficacité des processus CPM, citons la rationalisation du processus de clôture financière ou la création d'efficacités dans les rapports ou la budgétisation et les prévisions (voir Figure 1). Il explique que les puissantes capacités d'automatisation des processus de OneStream permettent aux équipes financières d'automatiser les processus et d'éliminer le temps perdu en efforts manuels.

Cinq attributs pour le succès de la transformation financière

M. Conner définit ensuite les cinq attributs organisationnels (voir Figure 2) pour le succès de la transformation financière et fournit une explication détaillée de chacun.

Un point culminant de ces attributs comprenait une discussion sur la façon dont les équipes financières doivent absolument établir la confiance dans l'ensemble de l'organisation en tant que coach pour les unités commerciales opérationnelles - en déplaçant le rôle de la finance de Scorekeeper à Value Adder et Wealth Creator. Bien que de nombreux facteurs engendrent la confiance (voir Figure 3), M. Conner précise que les équipes financières doivent maintenir la confiance dans les chiffres qui sont partagés avec l'organisation en temps opportun. Selon ses mots, « si les données ne sont pas toujours exactes, si elles sont toujours en cours de révision ou si elles prennent trop de temps à rassembler, cela érode la confiance ».

Il explique également que les équipes Finance doivent comprendre les objectifs de chaque unité opérationnelle et avoir les capacité d'analyse à fournir une analyse perspicace et pertinente.  Il a identifié la plate-forme OneStream Intelligent Finance comme ayant non seulement les qualité des données financières capacité à renforcer la confiance dans les données financières et opérationnelles gouvernées, mais également la capacité de renforcer les analyses financières et opérationnelles avancées.

La finance intelligente en action

Pour clôturer le webinaire, Tana Treearphorn partage deux exemples clients de transformation financière. Dans le premier exemple, il examine comment un fournisseur SaaS de 21 milliards de dollars de services de gestion de la relation client (CRM) basés sur le cloud et d'applications d'entreprise complémentaires (par exemple, service client, automatisation du marketing, analyse et développement d'applications) a conquis la complexité d'une croissance rapide. Avec la plate-forme OneStream et les conseils de PwC, cette équipe financière est passée du statut de fournisseur de rapports qui passait 80 % de son temps à réconcilier les données à celui de fournisseur d'informations pour l'ensemble de l'organisation.

Dans le deuxième exemple, M. Treearphorn explique comment PwC a guidé un fournisseur mondial de fret et de logistique de 75 milliards de dollars en utilisant la plate-forme OneStream pour unifier ses processus de clôture et de planification fragmentés à travers le monde. Ce faisant, le fournisseur a alimenté sa transformation en renforçant l'efficacité de ses processus et en augmentant la pertinence de ses informations sur les opérations.

En savoir plus

Pour en savoir plus sur la façon dont OneStream permet aux organisations de diriger rapidement la transformation d'Office of Finance et sur la façon dont PwC guide les organisations sur ce chemin, regardez la rediffusion du webinaire de "Finance Intelligente : Atteindre un nouveau niveau d'agilité commerciale. " Et si vous êtes prêt à vaincre la complexité dans votre propre bureau de transformation financière, contactez OneStream dès aujourd'hui.

Comme nous en avons discuté dans la partie 1 de cette série, les équipes financières exécutant des solutions SAP héritées se trouvent dans une position inconfortable. Comment? Eh bien, malgré des milliards de dollars d'investissement sur des milliers de clients, SAP pousse toute la transformation financière à long terme via sa plate-forme SAP HANA. Et avec la fin du support pour les produits EPM hérités (et largement utilisés) tels que BPC à partir de 2024, les organisations financières ont une question importante à laquelle répondre.

Comment les organisations financières peuvent-elles faire avancer l'innovation avec rapidité et agilité, sans compromettre les exigences critiques ni se laisser entraîner dans un projet pluriannuel ?

Si votre organisation utilise SAP pour EPM, vous avez trois choix :

– Choix 1 : Continuez avec les produits SAP EPM hérités jusqu'à leur fin de vie.

– Choix 2: Investissez dans les produits de nouvelle génération non éprouvés de SAP, tels que Group Reporting, Analytics Cloud (SAC) et peut-être Central Finance ou une variante de stratégie hybride. Notez que cette stratégie nécessite au moins une instance S/4 HANA Finance pour prendre en charge les rapports de groupe.

– Choix 3 :  Prenez le contrôle de votre transformation financière en évaluant stratégies EPM alternatives avec une solution telle que OneStream.

Où commencer? Peu importe où en est votre organisation dans son parcours de transformation financière, il est essentiel de se familiariser avec un processus de diligence raisonnable approfondi pour comprendre comment différentes technologies peuvent avoir un impact sur l'expérience utilisateur de votre équipe financière. Et c'est exactement pourquoi nous concentrons cet article, la partie 2 de notre série de blogs sur la démystification de S/4 HANA et SAP EPM, sur les facteurs d'évaluation clés pour vous aider à évaluer l'impact de la stratégie de transformation de SAP sur votre organisation.

Facteurs d'évaluation clés

Voici les quatre facteurs d'évaluation courants que nous avons décrits dans notre premier article :

• Complexité
• La Gestion du changement
• Temps
• Investissement

Pour ceux d'entre vous qui évaluent une stratégie EPM alternative, nous partagerons également certains des commentaires de nos 130+ clients SAP ERP. Beaucoup d'entre eux ont déjà remplacé SAP BPC, BFC et d'autres produits hérités.

Examinons chacun des facteurs clés d'évaluation.

Facteur d'évaluation 1 : Complexité

Dans le cadre de toute transformation financière, les organisations doivent vaincre la complexité inhérente à leurs systèmes internes pour simplifier l'administration et la maintenance des processus critiques. La figure 1 illustre la stratégie multi-produits de SAP. Chaque produit nécessite ses propres ressources, compétences et coordination entre les implémentations respectives.

Comme l'illustre la figure 2, le Solution SAP EPM est fracturé en plusieurs produits. Chaque flèche que vous voyez est un point d'intégration qui doit être créé et maintenu. SAP Analytics Cloud (SAC) est la seule solution cloud native – les autres solutions n'ont pas été conçues spécifiquement pour le cloud.

Ainsi, un mélange de plates-formes – qui ajoute des risques, des coûts et de la complexité – pourrait être nécessaire. Enfin, étant donné que chaque produit nécessite son propre ensemble de compétences, les administrateurs sont spécifiques à chaque produit et ne sont pas exploités dans tous les domaines de la solution.

En comparaison, OneStream (voir Figure 3) est une solution de gestion des performances d'entreprise (CPM) unifiée sur une seule plate-forme. Il n'y a qu'une seule intégration entre vos systèmes sources et OneStream, quels que soient les processus EPM (par exemple, planification, clôture financière, rapprochements comptables) font partie de votre solution. De plus, étant donné que OneStream est un produit unique, les compétences des administrateurs expérimentés peuvent être exploitées dans tous les domaines de la solution.

Facteur d'évaluation 2 : Gestion du changement

La gestion du changement (voir la figure 4) est un autre facteur d'évaluation clé. Pourquoi? Parce que SAP demande à ses clients de s'engager dans un projet de transformation financière qui nécessitera des ressources de gestion importantes et une supervision sur plusieurs années à travers la pile technologique ERP et EPM.

En revanche, avec OneStream, un projet ne nécessite que la mise à jour de votre couche de gestion CPM. Cette étape permettra à votre organisation de se concentrer exclusivement sur l'innovation et la satisfaction des besoins de l'équipe de gestion financière et des cadres supérieurs.

Facteur d'évaluation 3 : Moment

Le calendrier et le délai de rentabilisation du projet sont également des considérations d'évaluation clés (voir la figure 5), en particulier lors de l'évaluation d'une stratégie « ERP d'abord ». Pourquoi? Eh bien, dès le premier jour, les organisations ressentiront les impacts immédiats des sorties de fonds et de l'activité de masse sur l'ensemble des finances, de la chaîne d'approvisionnement et d'autres fonctions clés impliquées dans la collecte des besoins et la planification de projet.

Impact de l'ERP avant la stratégie d'investissement EPM

L'architecture SAP EPM exige que les organisations implémentent au moins une instance S4/HANA avant que tout autre travail puisse être effectué (voir Figure 6). De plus, les structures pour les rapports statutaires et de gestion doivent être construites dans l'environnement S/4 HANA, car l'efficacité des rapports de groupe et des finances centrales dépend des structures S/4 HANA. Ainsi, la partie conception initiale du projet est allongée pour garantir que toutes les exigences EPM et ERP sont incluses dans la conception globale.

Pourquoi est-ce important ? Eh bien, ces exigences signifient que vous envisagez une mise en œuvre ERP d'au moins 18 mois avant même de commencer à travailler sur les solutions EPM. Et si vous faites partie d'une grande organisation mondiale et complexe, votre organisation pourrait envisager une implémentation ERP de 3 à 4 ans avant que ce travail puisse commencer.

Comparativement, l'architecture OneStream vous permet de mettre en œuvre votre Solution CPM d'abord (voir la figure 7). En consacrant vos efforts à la solution CPM, vous constaterez généralement des avantages dans les 6 à 12 mois suivant le démarrage du projet.

Et en vous concentrant sur la couche décisionnelle de la transformation financière, vous répondrez d'abord aux besoins de gestion critiques. Cette stratégie apportera également un autre avantage : le nouveau plan comptable serait initialement mis en œuvre et contrôlé dans OneStream. Une fois solidifiée, cette structure simplifierait et réduirait l'effort de conception de tout nouveau système ERP - ce qui raccourcira le cycle de mise en œuvre de l'ERP.

La structure offre également l'avantage de prolonger le délai pour vous permettre de décider du sort de votre ERP actuel, vous offrant une piste supplémentaire pour entreprendre une analyse plus complète de vos besoins ERP et effectuer la diligence raisonnable appropriée pour ce projet.

Facteur d'évaluation 4 : Investissement

Pour tout projet, l'investissement réel (voir Figure 8) doit toujours être une considération importante. La valeur monétaire de l'investissement, si elle est suffisante, peut avoir une incidence sur d'autres priorités de l'entreprise. De plus, comme le dit le proverbe, "plus l'investissement est important, plus le risque est grand".

Conclusion

La modernisation des systèmes ERP transactionnels vieillissants et des solutions EPM sont des projets importants et stratégiques qui peuvent soutenir la transformation financière. Et il ne fait aucun doute qu'un investissement substantiel en temps et en ressources est nécessaire pour passer à SAP S/4 pour la transformation financière.

Alors, dans lequel investir en premier ? Les systèmes ERP qui gèrent l'entreprise ou le Solutions EPM qui vous aident à gérer l'entreprise?

Si vous êtes une équipe financière ayant des besoins immédiats en matière d'agilité dans la planification, la clôture financière et d'autres processus clés, vous devez tenir compte de la valeur commerciale de accélérer la transformation financière en conquérant la complexité de vos processus EPM avant de vous lancer dans une mise à niveau ERP. Vous constaterez peut-être même que la valeur que vous créez financera votre transformation ERP le moment venu.

En savoir plus

Pour en savoir plus sur les raisons pour lesquelles les clients SAP migrent vers OneStream, lire notre livre blanc ici.

Pendant trop longtemps, la fonction Finance a été considérée comme une réflexion après coup, mais cette perception est en train de changer. La finance ne se contente plus de rassembler des informations historiques jusqu'à un moment donné. Au lieu de cela, la finance est essentielle dans la prise de décisions ou d'ajustements concernant les opérations futures d'une entreprise et de ses clients, et ce rôle stratégique dépend des données. Pour que la finance ait une quelconque crédibilité, elle doit être capable de gérer les données, d'analyser les données et de favoriser l'amélioration dans l'ensemble de l'organisation.

Aujourd'hui, la question à laquelle les équipes Finance doivent répondre n'est pas de savoir si elles disposent de suffisamment de données des groupes Ventes, Finance, RH ou Supply Chain. Les équipes financières et les organisations doivent plutôt s'attaquer à LA FAÇON dont elles prévoient d'exploiter leurs données pour développer des informations, stimuler les performances et créer un avantage concurrentiel. Et cela commence par la transformation stratégique de la finance.

Le logiciel change le statu quo

Alors que les organisations envisagent leur propre transformation financière, elles doivent reconnaître que leurs clients vivent dans un monde où la finance évolue également pour eux. Comment? Le rapport du consommateur à l'argent évolue très rapidement de manière à la fois significative et permanente. De nouvelles réserves de valeur, comme les portefeuilles numériques, existent. De nouvelles options de point de vente comme Klarna émergent également. L'incarnation physique des appareils, produits et services de Finance pourrait bientôt disparaître (par exemple, nous n'aurons plus besoin de cartes s'il y a une valeur stockée, ou peut-être une option de paiement biométrique).

La pandémie a fait avancer l'économie numérique et les changements dans la façon dont les gens peuvent effectuer des transactions ont également un impact direct sur les opportunités de revenus sur le marché. Si, cependant, une organisation ne peut pas faire face aux nouveaux flux de données, aux nouvelles méthodes de paiement, aux nouvelles options de financement et à la façon dont les gens interagissent avec l'argent, alors l'organisation telle que nous la connaissons ne réussira pas. En effet, le logiciel change le statu quo.

Ce rythme de changement ne fera qu'augmenter avec le temps, y compris avec les développements de l'IA et de l'apprentissage automatique, et les entreprises doivent comprendre ces changements. Plus important encore, cependant, les entreprises doivent comprendre comment ces changements externes peuvent créer des opportunités internes pour tirer parti des nouvelles technologies et des nouvelles techniques pour améliorer les performances rapidement et intelligemment. Au fil du temps, adopter le changement et pérenniser la fonction Finance créera l'opportunité d'acquérir un avantage concurrentiel.

Les données sont la clé du succès.

La collecte, le stockage, la gestion et la diffusion efficaces des données sont de plus en plus essentiels au développement et au partage d'informations essentielles. Pourquoi? Parce que cette agilité signifie que vous pouvez apprendre, développer et itérer sur des plans importants qui ont un impact sur les processus internes, les produits, les fournisseurs et les clients, et ce, rapidement et à grande échelle. Malheureusement, les organisations les plus grandes et les plus complexes luttent avec une telle agilité en raison d'une dépendance excessive à l'égard des logiciels hérités et des outils fragmentés. Il est maintenant temps de relever le défi grâce à une transformation financière innovante.

Considérez que les rapports mensuels ne vous donnent que 12 points de données en un an. La prise de décision ne serait-elle pas plus efficace avec des données hebdomadaires et quotidiennes (voir Figure 1) ? La latence des données et la lenteur des rapports signifient inévitablement que les données ne sont pas pleinement exploitées ou utilisées efficacement. Et ce qu'une grande entreprise ne peut pas gérer efficacement, de nombreux entrants plus récents et plus petits peuvent le faire.

Les données et les rapports doivent être fournis dans un format utile, visuellement agréable (voir Figure 2) et compréhensible qui peut être interprété et exploité pour améliorer votre entreprise, vos processus, votre chaîne d'approvisionnement et, en fin de compte, votre expérience client. L'accès à des données financières pertinentes et actualisées est un avantage concurrentiel car il permet et responsabilise les décideurs.

Laissez l'héritage derrière vous.

L'avenir est piloté par le logiciel. Les opérateurs historiques d'aujourd'hui peuvent être perturbés presque du jour au lendemain, généralement en raison d'un manque de planification et de pérennité. Ils se rendent vulnérables en ne demandant pas comment la technologie peut les aider à comprendre l'entreprise en temps réel et à créer de la valeur ajoutée. Les concurrents plus récents ne souffrent pas de la même inertie héritée ou liée aux processus. Au lieu de se concentrer sur la reconstruction des backends, ils se concentrent sur la fourniture de solutions qui ajoutent une véritable valeur. De plus, nous verrons de plus en plus que la finance ne nécessite pas une longue chaîne d'approvisionnement de personnes impliquées dans la prise de décisions financières. Sans surprise, avec les bonnes données au bon moment, les logiciels sont en fait très bons pour créer des prévisions prédictives.

En fin de compte, le succès d'une entreprise se résume à Succès client. Qu'il soit lié à vos clients internes, au client final ou à votre chaîne d'approvisionnement, l'indicateur commercial clé (KPI) ultime est toujours ce qu'il en coûte pour offrir le meilleur niveau d'expérience client. Les entreprises doivent comprendre leurs KPI critiques et y avoir accès pour créer des analyses en temps réel. L'époque où le département des finances était à la traîne en matière de données est révolue. Se concentrer uniquement sur les rapports internes n'ajoute pas de valeur au client. La finance doit donc être un partenaire commercial interne, fournissant non seulement des données mais des « informations » dans le bon format aux bonnes personnes au bon moment pour leur permettre de faire mieux plans et les décisions.

À mesure que nous nous dirigeons vers l'avenir, le changement sera exponentiel et une fois qu'il s'accélérera, il sera très difficile de rattraper son retard. Pérennisez votre équipe Finance dès maintenant. Réfléchissez à la façon dont la technologie peut vous aider à tirer parti de vos données existantes et futures pour vous assurer que votre entreprise est en tête.

En savoir plus.

Pour en savoir plus, cliquez ici pour regarder une rediffusion de mon récent webinaire, « Future Proofing Finance ».

Comme tout ce qui change au fil du temps, le paysage de la gestion des performances d'entreprise (CPM) ou de la gestion des performances d'entreprise (EPM) a subi plusieurs changements clés. Beaucoup d'entre vous se souviennent peut-être de la consolidation de petits fournisseurs de niche il y a près de 15 ans lorsque OutlookSoft, Cartesis, Hyperion, Cognos et TM1, pour n'en nommer que quelques-uns, ont été engloutis par les méga-fournisseurs d'aujourd'hui - SAP, Oracle et IBM. L'importance cruciale du CPM dans la transformation financière continue de croître.

Avec la demande croissante du marché pour la transformation financière, les nouveaux fournisseurs de CPM ont depuis prospéré parallèlement à la croissance continue du marché et de plus en plus d'organisations reconnaissent le besoin de telles solutions. En effet, les méga-fournisseurs ont désormais de multiples domaines d'intérêt, en dehors du CPM, et se sont probablement retrouvés avec des activités CPM en déclin, qui ne contribuent qu'à un faible pourcentage des revenus globaux des méga-fournisseurs.

Il n'est donc pas surprenant qu'il y ait une poussée naturelle des fournisseurs traditionnels pour détourner l'attention et l'attention vers la planification complète des ressources de l'entreprise (ERP), la gestion du capital humain (HCM), l'expérience client et/ou les opportunités de chaîne d'approvisionnement pour générer des revenus plus élevés et sécuriser plus de ces transactions plus importantes. Mais il y a un problème avec ça. Parfois, cette approche dilue la valeur du CPM, ce qui n'est certainement pas idéal.

La réduction de l'importance du CPM dilue la transformation financière

La réduction de l'importance du CPM a finalement un effet négatif. Le résultat? La dilution de la transformation financière. Plus précisément, ce qui s'est produit, c'est l'effondrement des lignes entre les entreprises ERP et CPM en raison de la réaffectation des investissements au détriment de la véritable innovation. Au lieu de cela, l'accent a été mis sur l'alignement de l'apparence des solutions ERP et CPM, créant une perception selon laquelle CPM et ERP sont identiques, ou du moins interchangeables.

Les fournisseurs traditionnels sont également disposés à diluer davantage la valeur du CPM/EPM en réduisant fortement le CPM dans des contrats ERP, HCM et logiciels de chaîne d'approvisionnement de plusieurs millions de dollars. Bien que cette approche puisse fonctionner pour les groupes informatiques désireux d'utiliser un seul fournisseur, les conséquences potentielles abondent. Voici quelques façons de réduire l'importance du CPM sur les équipes financières :

• Les équipes financières non techniques et souvent le service informatique peuvent ne pas comprendre les principales différences entre les solutions ERP et CPM.
• Les investissements ERP peuvent être priorisés par rapport au CPM, ajoutant des années de mise en œuvre et de gestion du changement avant même qu'une « nouvelle » transformation ne soit livrée aux équipes financières déjà taxées.
• Les groupes informatiques peuvent forcer les équipes financières à compromettre leurs exigences avec des outils CPM fragmentés et non éprouvés, ajoutant des risques, des coûts et de la complexité aux processus CPM clés au moment même où les équipes financières doivent vaincre la complexité.

Tout en se préparant pour la prochaine étape du parcours de transformation, les responsables financiers doivent, doivent, doivent comprendre les principales différences entre l'ERP et le CPM. Et pour les organisations qui se préparent à évaluer de nouveaux logiciels pour la transformation financière, la compréhension de l'ERP et du CPM est particulièrement critique.

Les systèmes ERP dirigent l'entreprise

Les systèmes transactionnels tels que l'ERP sont mieux utilisés pour « gérer » l'organisation. N'importe quel nombre de ces systèmes peut être présent dans une organisation mondiale et peut provenir de plusieurs fournisseurs.

Alors que le terme a été utilisé pour la première fois dans les années 1990 par le groupe Gartner, les systèmes ERP ont en réalité des racines profondes dans l'industrie manufacturière et peuvent retracer leur histoire jusqu'aux années 1960. À cette époque, les fabricants avaient besoin d'un meilleur moyen de gérer, de suivre et de contrôler les stocks.

Aujourd'hui, l'ERP est généralement désigné comme une catégorie de logiciels de gestion d'entreprise - et généralement une suite d'applications intégrées - qu'une organisation peut utiliser pour collecter, stocker, gérer et interpréter les données de nombreuses activités commerciales. Voici quelques exemples d'activités commerciales que les systèmes ERP aident à automatiser et à suivre :

• Industrie
• Gestion des fournisseurs
• Gestion de projet
• Traitement de la commande
• Finance et comptabilité (par exemple, grand livre, immobilisations, comptes fournisseurs, comptes clients, gestion de trésorerie)

Les systèmes CPM gèrent l'entreprise

La solution CPM ou EPM (voir Figure 1) est la gestion couche au-dessus de tous les systèmes de transaction. Le logiciel CPM offre un niveau d'agilité et de visibilité qui est désormais essentiel pour toute organisation qui souhaite gérer avec succès les complexités de la croissance et du changement. Avec une couche de gestion efficace en place, les organisations peuvent mettre à niveau ou remplacer les systèmes ERP/GL sous-jacents. Et cela peut être fait sans perturber les processus de gestion critiques, tels que la planification et le reporting, pendant la période de transition.

Essentiellement, les systèmes CPM surveillent les performances dans toute l'entreprise avec un objectif clé au centre de tout : l'amélioration des performances de l'entreprise. Un système CPM intègre et analyse des données provenant de nombreuses sources, y compris des applications à travers l'organisation telles que le front-office, les systèmes de commerce électronique, le back-office, les entrepôts de données et les sources de données externes. Voici quelques-uns des processus de gestion clés pris en charge par CPM :

• planification stratégique
• Élaboration budgétaire, planification et prévisions
• Analyse et modélisation de scénarios
• Clôture et consolidation financière
• Gestion de la rentabilité
• Provisionnement et déclaration de l'impôt sur les sociétés
• Rapports statutaires et de gestion

Les investissements de CPM sont indépendants de la stratégie de fusion et acquisition

Lors d'une récente conversation avec un client, le client a expliqué comment un OneStream L'investissement dans le CPM était un élément clé de la stratégie de fusion et d'acquisition de son organisation. L'entreprise a récemment fait une très grosse acquisition et disposait de très peu de temps ou d'informations pour intégrer les systèmes financiers. L'intégration ou la consolidation des systèmes au niveau de la couche ERP transactionnelle prendrait des mois, voire des années, sans parler des perturbations majeures dans les opérations commerciales quotidiennes. En comparaison, l'intégration de l'entreprise acquise dans OneStream peut prendre quelques heures à quelques jours selon la taille de l'entreprise.

Le CPM de nouvelle génération émerge

OneStream est entré sur le marché du CPM pour offrir quelque chose de complètement différent des systèmes CPM fragmentés acquis et développés par les méga-fournisseurs. Offrir quelque chose de mieux - une plate-forme unifiée unique pour rassembler tous les processus et analyses CPM clés en un seul endroit (voir Figure 2).

La force de la plate-forme OneStream amène les organisations à un tout nouveau niveau de CPM, un niveau où elles peuvent passer de l'affichage des données et des ratios clés à la fin du mois à la réception de signaux hebdomadaires ou même quotidiens. De ce fait, on peut agir au rythme de l'organisation. OneStream permet donc à ses clients de « diriger rapidement ».

Avec OneStream, plusieurs intégrations jusqu'aux systèmes sources pour alimenter chaque processus CPM ne sont pas nécessaires. Au lieu de cela, le flux de travail intuitif garantit que les données ne sont chargées à partir des ERP qu'une seule fois, puis deviennent immédiatement disponibles dans tout processus requis, tel que la planification et la consolidation financière.

Grâce à la capacité de OneStream à réutiliser les composants essentiels de la dimensionnalité, différentes hiérarchies/structures d'entreprise – qui résultaient auparavant souvent en des instances CPM distinctes – peuvent désormais être hébergées sur une seule plate-forme.

C'est pourquoi plus Organisations 700 ont choisi de passer de plusieurs produits CPM hérités à la plate-forme de finance intelligente de OneStream - et ils n'ont jamais regardé en arrière. Ces organisations ont obtenu des avantages abondants. En voici quelques-uns :

• Élimine le risque et la complexité de intégration de données, validation et réconciliation entre plusieurs produits, applications ou modules.
• Transformé la finance et déplacé le temps des utilisateurs de la finance de l'administration à l'analyse à valeur ajoutée.
• Prise en charge des exigences de l'entreprise et de plusieurs secteurs d'activité dans une plate-forme unique et unifiée.

Conclusion

En ce qui concerne le CPM par rapport à l'ERP, abandonner le CPM pour un système ERP n'est pas une bonne décision pour les moyennes et grandes entreprises. Une solution CPM est un investissement essentiel pour de telles organisations - une solution qui garantit la mise en place d'une couche de gestion efficace. Les solutions CPM fournissent des informations et des rapports clés relatifs non seulement aux performances de l'entreprise, mais également à la manière de gérer efficacement et de prendre les bonnes décisions pour l'avenir. En d'autres termes, le CPM complète et s'intègre aux systèmes transactionnels tels que les ERP, qui sont essentiels à la gestion de l'entreprise - la véritable transformation financière repose sur la collaboration des systèmes CPM et ERP.

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Les dirigeants financiers transforment la fonction financière et étendent la valeur qu'ils offrent à leurs organisations en tirant parti des capacités convergentes de la technologie numérique pour tirer parti de l'analyse prédictive. Ces capacités technologiques offrent un nouvel accès à de multiples sources de vastes données au sein des organisations, favorisent la capacité d'interpréter ces données et fournissent des outils qui font progresser la transformation financière.

En tirant parti de ces technologies, les dirigeants financiers élargissent leur sphère d'influence avec les ventes, les ressources humaines et la chaîne d'approvisionnement. Ils renforcent également les partenariats commerciaux et la confiance tout en fournissant des informations et des conseils opérationnels approfondis à leurs organisations. Comment? En parlant dans la langue de l'entreprise et en analysant les principaux facteurs commerciaux tels que la tarification et l'approvisionnement qui déterminent la marge bénéficiaire et les flux de trésorerie.

De nombreux responsables financiers parcourent avec succès une partie de ce parcours de transformation financière en trois étapes qui leur permettent d'utiliser des analyses prédictives pour fournir des conseils stratégiques et opérationnels :

1.     Intégrer les données financières et opérationnelles
2.    Alignez l'analyse prédictive directement sur la clé et la planification de votre patrimoine les process
3.    Libérez l'accès analytique prédictif dans toute l'organisation

Examinons ces étapes un peu plus en détail pour voir ce qui est nécessaire pour assurer le succès.

Étape 1 : Intégrer les données financières et opérationnelles

Pour fournir des informations exploitables, les responsables financiers doivent avoir accès aux données opérationnelles. De plus, ils doivent avoir la capacité d'examiner les données opérationnelles parallèlement et dans le contexte des données financières (voir Figure 1). Les organisations sophistiquées génèrent de grandes quantités de données, de sorte que les chefs de file des finances et des unités commerciales ont besoin de technologies numériques qui donnent accès à ces diverses sources de données. Pour une prise de décision efficace, cet accès doit être efficace.

L'accès ne doit donc pas obliger les membres de l'équipe à perdre un temps précieux à déplacer et à gérer des données. De plus, l'accès doit être rapide afin que des informations à jour soient facilement disponibles pour décisions d'affaires opérationnelles qui ont un impact avant la fin du mois.

Les organisations qui ne parviennent pas à aligner leurs plans financiers avec des plans opérationnels granulaires auront en fin de compte des difficultés avec la précision des prévisions, car elles fonctionnent en silos. Financièrement, l'impact de cela peut prendre de nombreuses formes et avoir un impact à la fois sur les bénéfices et la génération de trésorerie. Voici quelques exemples d'impacts :

• Stocks excédentaires de la surestimation, qui a une incidence sur le coût de gestion des stocks (par exemple, les coûts de détention des stocks) et le fonds de roulement.
• Ventes et revenus perdus de la sous-prévision. Pour répondre à la demande des clients, les produits doivent être au bon endroit au bon moment.
• Bénéfice perdu de la sous-prévision et des expéditions urgentes. Pour répondre à la demande des clients, les entreprises peuvent accélérer les expéditions de produits à un coût plus élevé que prévu.

Étape 2 : Alignez l'analyse prédictive directement sur les processus de planification

Peu importe où se situe le Bureau des finances dans son parcours de transformation financière, l'analyse prédictive peut aider à se concentrer sur la collaboration avec les partenaires commerciaux, trouver de nouvelles façons de demander « pourquoi » et améliorer les performances. Voici quelques-uns des principaux cas d'utilisation pour les organisations qui envisagent d'ajouter l'analyse prédictive et l'apprentissage automatique (ML) à leurs processus de planification financière et opérationnelle :

• Aider à établissement d'objectifs pour la planification stratégique, les plans opérationnels annuels et les prévisions glissantes
• Création de base scénarios de prévision prédictive pour comparaison avec les prévisions ascendantes des partenaires financiers ou opérationnels des divisions
• Semer automatiquement tout ou partie de nouvelles prévisions avec des modèles prédictifs
• Adapter des prévisions prédictives de base avec des changements commerciaux connus, tels que de nouveaux clients ou produits, des fermetures d'usines, des acquisitions, etc.

L'accès aux données brutes n'a finalement aucun sens sans la capacité d'interpréter ces données. Selon l'étude de marché 2020 Wisdom of Crowds® Data Science and ML Market Survey de Dresner Advisory, la finance est à la traîne par rapport à d'autres fonctions dans l'adoption de l'analyse avancée (voir Figure 2). Mais les solutions modernes de gestion des performances d'entreprise (CPM) offrent des fonctionnalités qui peuvent doter les responsables financiers et les responsables des unités commerciales d'outils en libre-service pour des prévisions analytiques prédictives. Avec la possibilité d'appliquer des modèles de prévision prédictive aux données, les équipes financières peuvent tirer parti des vastes données de leur organisation pour guider la prise de décision critique, et ce, au rythme de l'entreprise.

Étape 3 : Déployez l'analyse prédictive dans toute l'organisation

Avec de puissants modèles prédictifs à portée de main, les équipes financières peuvent tirer parti des capacités de visualisation pour collaborer avec des partenaires commerciaux. Comment? En créant et en distribuant des tableaux de bord avec des tableaux, des graphiques et des rapports faciles à utiliser qui donnent vie aux données prévisionnelles.

Des visualisations sophistiquées et modernes offrent également un accès interactif, permettant aux utilisateurs de modifier les variables pour voir les résultats en temps réel de ces mises à jour des modèles, des plans et des prévisions. Ces visualisations et tableaux de bord offrent aux dirigeants de toute l'organisation non seulement la possibilité d'accéder aux données, mais également la capacité d'interpréter ces données, ce qui aide à orienter les décisions critiques et à éclairer les plans organisationnels.

Libérer la finance avec l'analyse prédictive intégrée

de OneStream Plateforme de Finance Intelligente permet aux équipes financières de diriger rapidement en unifiant l'analyse prédictive avec les processus CPM de base, tels que la planification, la budgétisation et les prévisions ; consolidation financière; rapportage; et la qualité des données financières. Et grâce à l'analyse prédictive intégrée (voir Figure 3), OneStream™ déclenche la transformation financière pour aller encore plus loin dans les processus de budgétisation, de planification et de prévision, permettant aux équipes de planifier, d'analyser et de prévoir en toute confiance.

Planifiez, analysez et prédisez en toute confiance

de OneStream Solution d'analyse prédictive 123, qui peut être téléchargé à partir du OneStream MarketPlace ™, automatiquement parcourt plusieurs algorithmes prédictifs pour déterminer le type de prévision le plus précis. Les résultats sont ensuite affichés graphiquement et déployés dans tous les aspects de la budgétisation, et la planification de votre patrimoine et les processus de prévision.

Enfin, avec OneStream rapports et visualisations, Les utilisateurs financiers et commerciaux peuvent rassembler des mesures financières et opérationnelles clés en combinant des tableaux, des graphiques, des graphiques et d'autres visualisations. Les utilisateurs peuvent alors non seulement transformer les informations en actions avec la possibilité de voir les résultats en temps réel des modifications apportées aux modèles, plans et prévisions, mais également partager des informations et collaborer sur l'analyse critique et la prise de décision. Grâce à l'intégration directe aux sources de données, les utilisateurs peuvent explorer les causes sous-jacentes, jusqu'aux détails des transactions, pour comprendre rapidement les tendances commerciales.

En savoir plus

Pour en savoir plus sur l'utilisation de l'analyse prédictive pour la budgétisation, la planification et les prévisions, consultez notre présentation de solution interactive, « Avancer rapidement grâce à l'analyse prédictive 123 ».

Alors que les directeurs financiers font évoluer leurs organisations dans l'environnement à grande vitesse des années 2020, la transformation financière est à nouveau en vogue. Pourquoi? Regardons les choses en face : les directeurs financiers dans leur ensemble, les organisations sophistiquées ne peuvent pas se permettre de gérer leurs organisations avec la même technologie largement utilisée au cours des 20 dernières années. Pas si l'objectif est d'aider les équipes à évoluer avec l'agilité et le rythme requis pour améliorer les performances pendant les périodes de volatilité et de perturbation.

Le débat sur la nécessité et la valeur de la transformation financière étant réglé, les équipes financières peuvent enfin se concentrer sur les mesures nécessaires pour diriger rapidement. Et ce voyage commence par un objectif simple.

Pour diriger rapidement, les équipes financières doivent enfin vaincre la complexité de leurs outils et processus de gestion de la performance d'entreprise (CPM) déconnectés.

Alors que nous partagions le coup d'envoi de la « Inspirer la transformation numérique avec la finance intelligente » série de blogs, il est maintenant temps de briser le cycle. Mais par où commencer ?

Une bonne première étape, et le sujet de cet article de notre série de blogs, consiste à définir ce qu'il faut pour être une organisation de finance intelligente.

L'organisation financière intelligente

Peu importe où se situe votre organisation dans le parcours de transformation (voir Figure 1), créer une vision collective, en équipe, est toujours utile.

Intelligent Finance offre aux organisations la possibilité de prendre leur destin en main. Pour enfin tirer parti des avantages de la technologie sans compromettre leurs exigences. Stimuler la performance en fédérant leurs équipes Finances. En travaillant plus intelligemment, pas plus déchaîner le pouvoir des Finances, vous accompagner l'organisation avec des informations pour stimuler la performance, et en continu évolue la portée et la valeur de leurs équipes financières.

Voici les 3 étapes pour devenir une organisation Finance Intelligente :

• Étape 1 – Des équipes Finance Intelligentes déchaîner l'organisation à partir de processus manuels et décousus. Comment? En utilisant la transformation numérique pour automatiser les tâches fastidieuses et augmenter la productivité et l'efficacité du clôture financière, les processus de planification, de budgétisation, de prévision et de reporting.
• Étape 2 – Des équipes Finance Intelligentes vous accompagner à l'organisation de se concentrer sur les initiatives créatrices de valeur et de fournir aux décideurs des informations financières et opérationnelles basées sur les données idées.. Comment? En explorant les opportunités d'exploiter les analyses avancées, telles que les prévisions prédictives et l'apprentissage automatique, pour augmenter la précision et la valeur des prévisions.
• Étape 3 – Des équipes Finance Intelligentes évolue leur organisation et leurs processus pour relever les défis et les exigences en cours dans les marchés incertains, volatils et concurrentiels d'aujourd'hui. Comment? En consacrant des ressources et une expertise aux ventes, au merchandising, aux opérations, au marketing et aux RH pour accélérer la prise de décision et unifier planification dans l'ensemble de l'organisation.

Étape 1 : Libérer la valeur de la finance grâce à la transformation numérique

L'étape 1 pour devenir une organisation de finance intelligente commence par libérer votre équipe de processus manuels fastidieux et décousus. Pourquoi? Eh bien, pour commencer, passer du temps sur des processus à « faible valeur » empêche les équipes financières d'effectuer des travaux à plus forte valeur ajoutée, comme l'évaluation de nouveaux investissements en capital ou l'analyse de l'impact des innovations de nouveaux produits. Trop de travail manuel tue également la culture et ajoute des risques aux processus CPM.

Malheureusement, selon l'étude « Leading Finance in the Digital Era » de PWC, les processus manuels sont toujours le statu quo. Comme le note PWC (voir Figure 2), les équipes financières ont une opportunité matérielle d'éliminer le gaspillage et de conduire l'automatisation dans un certain nombre de processus CPM, y compris pour rapports, budgétisation et prévisions, et analyse.

Voici quelques points de données supplémentaires issus des recherches de PWC :

• Collecte de données – Dans la plupart des organisations, la collecte de données prend plus de 66 % du temps des équipes financières et dépend fortement des feuilles de calcul.
• Traitement transactionnel – Ce type de traitement représente encore ~% 60 de l'effort, tandis que que 26%. du temps est consacré à fournir des informations.
• Données – Très peu d'organisations ont des modèles de données d'entreprise unifiés, et de nombreuses organisations ont souvent des interfaces et des rapprochements excessifs.

Les équipes d'Intelligent Finance prennent approche plate-forme au CPM, remplaçant plusieurs systèmes existants, feuilles de calcul ou solutions ponctuelles basées sur le cloud. Le bénéfice? Il simplifie le paysage informatique de l'organisation pour les administrateurs et les utilisateurs. Cette approche réduit le temps, les efforts et les coûts de maintenance de plusieurs applications héritées tout en réduisant les mouvements de données manuels et en accélérant la planification, la création de rapports et l'analyse.

En éliminant le travail manuel et en accélérant ces processus, les équipes financières peuvent passer leur temps et leur attention des tâches administratives à l'analyse à valeur ajoutée et à l'aide à la décision, libérant ainsi la véritable puissance de la finance.

Étape 2 : responsabiliser l'organisation avec des informations financières et opérationnelles basées sur les données

Avec une plate-forme intelligente comme OneStream en place, la deuxième étape pour devenir une équipe de finance intelligente se concentre sur l'autonomisation de l'organisation avec des informations financières et opérationnelles.

À mesure que les pressions sur les coûts et le rythme du changement s'accélèrent, il est demandé aux Finances de faire plus pour aider à soutenir la prise de décision critique dans l'ensemble de l'entreprise. Mais comme le note PWC dans sa recherche « Leading Finance in the 2020 », développer des idées et de la sagesse pour informer l'entreprise nécessite que les équipes financières passent du rôle traditionnel de « observateur » (voir la figure 3) à un rôle de créateur de richesse pour l'organisation.

Les équipes d'Intelligent Finance créent de la valeur d'entreprise, ou de la richesse, non seulement en étant intelligentes sur « les chiffres », mais aussi en développant d'abord la confiance organisationnelle.

Comment y parviennent-ils ? En apprenant la « grande image » de l'entreprise, bien sûr. En travaillant côte à côte avec les ventes, les opérations, le marketing et les RH. En alignant leur compréhension de la situation dans son ensemble pour créer des informations basées sur les données concernant la rentabilité des clients ou des produits. Et en partageant quotidiennement analyse opérationnelle et signaux financiers pour générer une rentabilité contrôlable.

Les équipes d'Intelligent Finance exploitent les informations basées sur les données pour créer la confiance et augmenter la valeur pour l'organisation. Mais ces équipes relèvent également le défi d'aider leurs organisations à relever des défis totalement nouveaux.

Étape 3 : Faire évoluer l'organisation pour relever les nouveaux défis et exigences

Les équipes d'Intelligent Finance préparent leurs organisations à l'imprévu. Oui, ils anticipent la suite. Mais comment font-ils ?

Les équipes d'Intelligent Finance s'étendent au-delà des limites de « l'organigramme financier ». Et ils mettent leur argent là où ils disent en investissant dans des ressources dédiées pour soutenir les ventes, les opérations, les ressources humaines, l'informatique, etc. Pourquoi? Eh bien, comment les équipes financières peuvent-elles s'attendre à construire expertise dans l'entreprise? Sinon, comment les équipes financières peuvent-elles gagner la confiance de leurs partenaires commerciaux ? Et comment les équipes financières peuvent-elles espérer gagner leur place à la table stratégique pour aider à guider la prise de décision pour une planification et une analyse étendues (voir Figure 4).

Les équipes d'Intelligent Finance voient également grand en matière d'innovation numérique. Comment? Ils prennent des décisions technologiques qui font avancer les processus CPM grâce à l'automatisation. Ils assurent également la pérennité de la fonction Finance en réalisant des investissements à l'échelle pour répondre à un éventail de capacités, telles que la planification des ressources humaines, rapprochements de comptes, l'apprentissage automatique et l'analyse prédictive. Et ils font tout cela sans ajouter la dette technique d'un nouveau logiciel de finance déconnecté.

Conquérir la complexité pour diriger rapidement

La plate-forme de finance intelligente de OneStream (voir Figure 5) a été conçue dans un souci de flexibilité et d'évolutivité pour aider les équipes financières à surmonter la complexité pour diriger rapidement. En unifiant les processus CPM via une solution unique et extensible, OneStream élimine le fardeau de la collecte de données, de la réconciliation et de l'administration de solutions financières fragmentées et connectées qui continuent d'empêcher tant d'équipes financières d'atteindre leur véritable potentiel.

Pour ceux d'entre vous qui se demandent « quelle est la prochaine étape », souvenez-vous de ceci : la vraie transformation financière est vraiment plus une évolution qu'une révolution. Et pour de nombreuses équipes financières, peu importe où en est votre organisation dans le voyage, comme dans la vie, sachez toujours votre « pourquoi » en opérant avec un objectif et une mission clairs pour votre avenir.

Chez OneStream, nous appelons cela la finance intelligente.

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Pour en savoir plus sur la plate-forme de finance intelligente de OneStream, connectez-vous pour d'autres articles de notre série de blogs Inspiring Intelligent Finance et téléchargez notre livre blanc interactif.

Dans l'environnement économique volatile d'aujourd'hui, les équipes financières doivent constamment réagir et répondre à des défis divers. Et les responsables financiers sont à l'avant-garde pour aider leurs organisations à surmonter la prise de décision cloisonnée causée par des forces externes et des complexités internes. Au fur et à mesure que les entreprises naviguent à travers ces défis, les dirigeants financiers peuvent trouver l'opportunité de mettre en œuvre des initiatives stratégiques qui permettront à leurs organisations de diriger rapidement.

Dans OneStream webinaire inaugural Women in Finance, nous avons discuté de l'évolution de la finance et de ce que cela signifie pour les femmes en affaires aujourd'hui. Suite au succès de cette discussion, OneStream a organisé un deuxième webinaire sur les femmes dans la finance, animé par Pam McIntyre, contrôleur d'entreprise de OneStream Software. Le webinaire mettait en vedette trois leaders dynamiques d'organisations très diverses qui comprenaient Jacquie Allard, directeur comptable de Cimpress, Cathy Kresnak, VP Finance, Finance Transformation Program chez Johnson Controls, et Kathleen Le, directeur financier du groupe Zayo. Vous trouverez ci-dessous les points saillants de la discussion du panel de clients, y compris leurs réflexions sur la façon dont Finance mène rapidement et reste agile dans les années 2020.

Les clés pour diriger rapidement

La discussion du panel de clients a débuté avec les femmes qui réfléchissent à ce que conduire à grande vitesse signifie pour eux au sein de leurs organisations uniques. Dans l'ensemble, les dirigeants ont convenu que cela nécessite une combinaison de facteurs, mais l'adaptabilité était un thème clé. «Être un leader en ces temps signifie continuer à pousser l'organisation vers le succès, peu importe ce qui s'y oppose, et le faire avec les meilleurs outils possibles», a déclaré Le. « Pour moi, diriger à grande vitesse combine la capacité d'adaptation, la capacité de motiver, de prendre des décisions efficaces et surtout de continuer à aller de l'avant. »

Allard a ajouté : « Mener à grande vitesse est vraiment important. Mais si la vitesse est votre objectif, vous manquerez des opportunités dans ce que votre entreprise essaie d'accomplir. Vous devez être capable de pivoter et de vous adapter avec le chemin pour arriver à votre objectif avec succès. Allard a souligné l'importance d'une communication et d'un alignement efficaces entre les départements, les rôles et les niveaux au sein de l'organisation pour garantir l'adhésion de tous ceux qui seront touchés par l'initiative. Kresnak a poursuivi sur ce point : « Travailler dans une grande entreprise, il y a beaucoup de défis à relever quand on essaie de faire les choses rapidement – ​​un énorme navire ne tourne pas facilement. » Elle a poursuivi : « Dans un environnement complexe comme le nôtre, il est important de motiver l'entreprise et d'encourager les équipes à voir les avantages d'un nouvel outil. Il s'agit de l'équilibre entre l'accomplir rapidement, avec précision et obtenir un résultat solide à la fin.

Rationaliser les systèmes financiers chez Cimpress

Selon Allard, Cimpress avait besoin d'une solution qui produirait un processus de clôture fluide et rapide permettant d'améliorer les processus de planification et de reporting. « Nous avons tellement d'entreprises différentes avec des marques différentes, des identités différentes et des initiatives différentes. Lorsque nous avons examiné le marché du CPM, de nombreuses solutions positionnaient les entreprises sur le même système, avec les mêmes contrôles, et qu'elles devraient être plus efficaces car elles marchent sur la même ligne. Mais cela n'allait pas fonctionner pour nous. Cimpress avait besoin d'une solution qui allait apprécier et s'adapter à tous les différents ERP et toutes les différentes tailles d'entreprises pour s'assurer qu'elles réussissent toutes.

« Trouver OneStream était comme trouver une licorne. Au lieu d'essayer d'aligner les données au niveau inférieur, nous laissons les processus se dérouler comme ils le devraient et récupérons les données au sommet », a déclaré Allard. « OneStream s'aligne sur la façon dont nous pensons stratégiquement à notre entreprise, en permettant aux équipes locales de conserver leurs systèmes, avec une couche de traduction supplémentaire qui a permis aux équipes de devenir beaucoup plus efficaces et d'accélérer la clôture. » Cimpress a été mis en ligne sur OneStream dans toutes leurs entreprises avec une consolidation complète et des rapports de gestion et cherche à mettre en ligne leur solution budgétaire le mois prochain.

Le groupe Zayo passe en direct avec un big bang

Ensuite, Le a discuté de l'approche adoptée par le groupe Zayo pour éliminer les solutions à points multiples pour consolidation financière, prévisions glissantes, gestion des tâches, analyse des fournisseurs et tableaux de bord. Le et son équipe ont été mis en ligne sur OneStream - avec tout à la fois - dans une courte période de 6 mois. « Nous avançons très rapidement chez Zayo, mais nous voulions nous assurer sur le plan financier que toutes les données se parlaient afin de ne pas avoir de questions sur l'exactitude. Nous avons pu éliminer notre ancien outil de consolidation, Prophix, et ajouter un Solution de gestion des tâches pour la clôture comptable qui nous a permis de passer d'une clôture à 17 jours à une clôture à 5 jours. La plate-forme nous a donné beaucoup plus d'efficacité et de visibilité sur les données.

En plus de ce succès, Zayo Group a pu éliminer ses modèles Excel et mettre en place une prévision glissante. Ils disposent désormais d'un modèle de prévision standardisé et de processus automatisés qui prenaient des heures à s'exécuter dans Excel. Les balances de vérification sont dans OneStream et elles sont capables de transférer ces données du côté des prévisions pour rapporter toutes les métriques opérationnelles.

Transformation financière chez Johnson Controls

Avec plus de 100 30 employés et XNUMX milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel, la rationalisation des systèmes et processus internes d'une grande entreprise comme Johnson Controls est un facteur essentiel pour diriger avec agilité et rapidité. C'est pourquoi l'entreprise passe d'Oracle Hyperion Financial Management à OneStream. « Alors que nous entamons notre parcours de transformation, nous y pensons par phases de processus, de technologie et de personnes. Quels sont les processus, comment pouvons-nous les standardiser grâce à la technologie et comment pouvons-nous nous assurer qu'ils sont acceptés à l'échelle mondiale ? »

En raison de la complexité du paysage de Johnson Controls et de la nature mondiale de l'organisation, ils disposent de plus de 100 ERP et de tonnes d'outils distincts qui sont utilisés pour obtenir des ensembles de données et effectuer des analyses. Rapports externes est la priorité absolue maintenant, mais Kresnak et son équipe voient une future feuille de route pour bénéficier de toutes les capacités de OneStream. « Nous considérons ce projet comme l'opportunité de définir la plate-forme pour l'avenir et notre vision de la finance. Nous voulons positionner OneStream en tant que catalyseur de changement alors que notre organisation et les entreprises qui la composent continuent d'évoluer. Ce n'est pas seulement un outil de consolidation – c'est beaucoup plus puissant – et tout ce dont les utilisateurs ont besoin et veulent, nous pouvons l'accomplir. Je veux repousser les limites avec OneStream pour ajouter autant de valeur que possible à l'entreprise.

Femmes dans le leadership financier

Alors que nous considérons comment le Bureau des finances évolue et se dirige vers un rôle beaucoup plus stratégique, les panélistes clients ont expliqué comment ils ont personnellement adapté leurs styles de leadership alors qu'ils naviguent dans un environnement pas particulièrement connu pour avoir des femmes cadres. "Quand j'ai commencé ma carrière, je n'avais pas beaucoup de femmes à admirer, alors ça a été agréable au fil des ans de voir cela évoluer", a déclaré Kresnak. « Je pense qu'au fur et à mesure que vous gagnez en maturité dans votre carrière, vous devez vous adapter à différents environnements, différentes équipes et membres de l'équipe. Par exemple, je regarde notre projet OneStream et la façon dont notre équipe relativement petite gère ce déploiement majeur qui va avoir une influence énorme dans toute l'entreprise. Donc, je pense qu'il s'agisse d'un homme ou d'une femme, c'est cette expérience et cet effort de collaboration que nous apportons à une équipe qui ajoute vraiment de la valeur.

Allard a attesté avoir eu de solides mentors tout au long de sa carrière – hommes et femmes – qui ont contribué à façonner son style de leadership. "Quand j'ai commencé, il y avait une idée très simple de ce que devrait être un leader fort et dans l'ensemble, nous avons vu une évolution du style dans les entreprises américaines", a-t-elle poursuivi, "Au cours de mes 20 et 30 ans, j'ai passé beaucoup de temps de temps à développer mes compétences fondamentales et à diriger avec celles-ci pour communiquer comment je peux ajouter de la valeur. Au fur et à mesure que j'étais influencé par différents dirigeants et que je gagnais en confiance, je suis devenu beaucoup plus à l'aise de m'ouvrir d'un point de vue personnel, ce qui m'a aidé à me connecter avec des équipes diverses avec des compétences très différentes.

Le a également partagé l'importance du mentorat pour les femmes dans les rôles financiers. « J'ai essayé d'apprendre de l'exemple tout au long de ma carrière, et au fil du temps, j'ai pris les choses que j'aimais dans les styles de leadership individuels de mes mentors et j'ai mis ces facteurs ensemble pour construire le mien », a-t-elle déclaré. « Avant tout, vous devez pouvoir avoir une voix. Exprimez-vous pour aider avec n'importe quelle stratégie et faites ce qui est le mieux pour l'organisation. Être une femme leader en finance me donne la capacité de m'assurer que mon organisation planifie, prévoit et fonctionne aussi efficacement que possible afin que nous puissions atteindre nos objectifs et nos initiatives. Et tant que notre organisation peut continuer à aller de l'avant et à s'adapter, c'est là que diriger à grande vitesse réussit.

Résumé

Pour écouter l'intégralité de la discussion Women in Finance, assurez-vous de regarder le rediffusion du webinaire. Et si vous êtes prêt à donner à vos équipes financières la capacité de s'adapter et de diriger rapidement, contactez OneStream dès aujourd'hui !