La planification commerciale intégrée (IBP) est sans doute le cadre le plus complet pour gérer la planification au sein d'une organisation.

En fin de compte, l'IBP est l'évolution de la planification des ventes et des opérations, qui est un processus profondément ancré dans les opérations de vente et de chaîne d'approvisionnement. De nombreuses organisations gèrent donc l'IBP depuis le sein des opérations et évitent ou ignorent la participation financière. Mais cela ne devrait pas être le cas. Pourquoi pas? Eh bien, l'IBP n'est pas un processus opérationnel. Lorsqu’il est bien réalisé, l’IBP est un processus destiné à aider les dirigeants – en particulier les PDG – à déployer une stratégie et à prendre des décisions plus rapides et plus pertinentes. Et comme les PDG parlent le langage financier, l’IBP devrait être un processus dirigé par la finance.

Compte tenu de ce qui précède, il n’est pas surprenant que de nombreuses organisations ne parviennent pas à obtenir le bon niveau de parrainage et que leurs initiatives IBP ne parviennent pas à produire ce qu’elles devraient. Les PDG ne sont pas intéressés par des opinions biaisées d'un plan. Au lieu de cela, ils s’attendent à ce que l’IBP les aide à élaborer une vision neutre qui stimule efficacement les performances de l’entreprise. Et c’est une raison succincte pour laquelle les PDG feront confiance et soutiendront IBP.

Comment, alors, pouvez-vous amener votre PDG à faire confiance au processus IBP ? Ce blog abordera 5 considérations pour aider votre PDG à faire confiance à IBP.

5 considérations pour aider votre PDG à faire confiance au processus IBP

Beaucoup a été écrit sur le manque de soutien de la direction à l’IBP, mais peu a été écrit sur la façon dont une initiative IBP peut gagner le cœur et l’esprit de votre PDG. Les considérations suivantes peuvent aider :

1. Ancrer l'IBP aux mesures financières pour le P&L, les flux de trésorerie et le retour sur capital investi. Les mesures financières (par exemple, EBIT ou ROIC) rendent le processus IBP efficace. Par conséquent, les organisations dotées de processus IBP matures utilisent des indicateurs financiers clés, car ce sont les meilleurs indicateurs de valeur et les PDG comprennent ces indicateurs.
2. Concentrez-vous sur les bons horizons temporels. L'IBP est avant tout un processus de planification stratégique utilisé pour aborder des horizons à long terme (3 à 5 ans). Dans le même temps, il devrait également servir de lien avec les plans et initiatives à court terme (1 à 2 ans). Le calibrage sur les bons horizons temporels est donc une fantastique opportunité de connecter l’IBP à la C-suite.
3. Fais-le tout compris. IBP peut inclure les fonctions Finance, Produit, Demande, Approvisionnement et Support. Traditionnellement, S&OP connecte la Supply Chain aux équipes de génération de demande et de vente. IBP s'étend aux finances et aux produits, mais qu'en est-il des autres fonctions qui, par exemple, nécessitent main-d'œuvre or Planification des investissements? Il n’y a pas de meilleure carte de présentation qu’une discipline IBP tout compris pour représenter la vision de planification holistique de l’organisation dirigée par le PDG.
4. Rendre l'IBP auditable et responsable. L’un des principaux objectifs de l’IBP est de favoriser la collaboration et la responsabilité. Ainsi, l’orchestration et la synchronisation deviennent essentielles, et la responsabilité doit être bien définie à chaque étape du processus. Dans le même temps, les données, les chiffres et les hypothèses doivent être vérifiables et traçables jusqu'aux états financiers et aux résultats. Cette capacité augmentera la confiance du PDG dans les chiffres, les idées et les recommandations de l’équipe IBP.
5. Équilibrer la granularité et la perspicacité. En se concentrant sur les détails opérationnels quotidiens, les organisations peuvent passer à côté d’une vue d’ensemble et ne pas parvenir à fournir les informations appropriées à l’équipe de direction. Dans ces conditions, est-il nécessaire d'approfondir jusqu'au niveau du numéro de pièce ? L'IBP nécessite-t-il vraiment des informations quotidiennes ?

De la planification commerciale intégrée à l’amélioration des performances commerciales

Si vous avez atteint ce point dans l’article, vous pensez peut-être que les cinq considérations ci-dessus ont du sens. Ils ne sont cependant pas anodins. En fait, ils peuvent être difficiles à réaliser. Alors, comment y arriver ?

L'IBP consiste en fin de compte à déployer la stratégie de l'entreprise grâce à une planification structurée et cohérente à travers l'organisation. Et les considérations exposées dans cet article sont difficiles à réaliser sans la solution technologique appropriée.

Souvent, la technologie lors de la mise en œuvre de l'IBP se concentre uniquement sur les capacités de reporting et de visualisation, ignorant les autres fonctionnalités clés. Par exemple, les fonctionnalités ci-dessous peuvent être ignorées :

• Automatisation de la gestion des données
• Cohésion des données (un ensemble de chiffres)
• Intégrité et pedigree des données (ancrées aux mesures et artefacts financiers)
• Flux de travail et approbations de processus adaptatifs et intuitifs (collaboration auditable)
• Calibrage entre les informations et les détails

Lorsque la technologie couvre tous ces aspects, la planification intégrée des activités devient le cadre idéal pour améliorer les performances de l'entreprise.

Et sans équivoque, les solutions EPM modernes constituent le meilleur choix pour rassembler toutes ces capacités et établir un processus IBP qui répond à un objectif pour le PDG et la direction.

Tout bien considéré…

L’IBP bien fait est en fin de compte un processus axé sur la finance. Et Plateforme financière de OneStream est la seule solution du marché capable de fournir tous les processus critiques pour la finance. Besoin d'une preuve ? Ne cherchez pas plus loin que Autoliv, un fournisseur leader mondial de systèmes de sécurité. Autoliv a utilisé OneStream et son approche de modèle de données unifié pour transformer la planification financière et opérationnelle afin de répondre aux changements du marché et de prendre des décisions plus rapides.

En d’autres termes, le modèle de données unifié, la gestion et la qualité des données, l’intelligence financière, l’automatisation et les services d’IA analytique de OneStream le placent dans une position unique pour conquérir le cœur et l’esprit de votre PDG.

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Vous voulez savoir comment maximiser les avantages de votre processus IBP et impliquer votre PDG, lisez notre article sur la façon d'unifier l'IBP et de maximiser les avantages.

Alors que les dirigeants financiers modernes naviguent dans le paysage mondial turbulent, la voie à suivre pour la planification et l'analyse financières (FP&A) devient chaque jour plus claire. Un changement radical est en cours, soulignant la nécessité d'unifier la planification connectée pour favoriser l'alignement entre la stratégie, les finances et les opérations. Il n'y a pas si longtemps, cependant, la vision ambitieuse d'intégrer la planification financière et opérationnelle dans un écosystème homogène a connu des revers en raison de limitations technologiques. Les progrès rapides des processus de planification ont dépassé la technologie de support - une situation difficile que de nombreuses entreprises pourraient reconnaître.

Mais voici la vérité : les organisations se trouvent désormais à la croisée des chemins : adoptez une planification connectée unifiée ou risquez d'engager des coûts cachés.

Malgré les progrès technologiques et l'accessibilité accrue des données, les finances ont encore du mal à synthétiser toute la planification de l'entreprise en un processus cohérent et continu. En fait, selon un rapport de 2023 de l'American Productivity and Quality Center (APQC), que 26%. des directeurs financiers interrogés affirment que l'approche de leur entreprise respective en matière de budgétisation annuelle est précieuse. De plus, même les directeurs financiers eux-mêmes admettent que des améliorations sont nécessaires

Les responsables financiers d'aujourd'hui doivent maintenir la confiance du conseil d'administration, des investisseurs et des parties prenantes tout en fournissant des informations exploitables aux responsables des secteurs d'activité. Pour ce faire, les directeurs financiers et les responsables financiers doivent, plus que jamais, fournir des informations financières et opérationnelles rapides, précises et précieuses auxquelles on peut faire confiance.

Les responsables financiers peuvent désormais tirer parti de la technologie moderne pour se débarrasser des systèmes et processus hérités tout en adoptant les tendances futures qui prévalent sur le marché actuel.

Tendances clés façonnant le FP&A moderne

Stimulée par les avancées technologiques, la vitesse de perturbation analytique dans les organisations est déjà perpétuellement rapide - et ne fait que s'accélérer. Alors que les groupes Finance se préparent à la transformation à venir, 3 tendances clés remodèlent l'avenir de la façon dont les organisations généreront de la valeur à partir des initiatives de reporting et d'analyse : 

Tendance clé #1 : La montée de Planification et analyse étendues (xP&A)

Alors que les équipes financières réagissent à un environnement commercial en évolution rapide, FP&A étend sa portée pour inclure et collaborer avec les ventes, le marketing, la chaîne d'approvisionnement, la gestion des talents et l'informatique afin d'accélérer l'agilité de l'entreprise. Ce cadre fédérateur – connu sous le nom de Planification et analyse étendues (xP&A) – permet une collaboration et une gestion des performances continues en utilisant une plate-forme et une architecture uniques et composables. 

Tendance clé #2 :  Des analyses plus ciblées

Les analystes financiers et les décideurs se noient sous des données complexes. Pour mieux traiter ces données, les organisations améliorent de plus en plus les tableaux de bord traditionnels avec des informations dynamiques basées sur les données, alimentées par l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique (ML). Les histoires de données dynamiques qui en résultent génèrent des informations sous forme de récits, mettant en évidence les changements les plus significatifs dans l'entreprise pour chaque utilisateur - avec des causes profondes, des prédictions et des prescriptions pour les rôles et les contextes. À leur tour, les informations améliorées basées sur les données réduisent le risque que les analyses financières et opérationnelles soient mal interprétées.

Tendance clé #3 :  FP&A activé par l'IA

La façon dont les équipes financières gèrent les données derrière les tableaux de bord et les visualisations évolue. Comment? La finance peut utiliser les technologies modernes pour déployer une multitude de nouveaux modèles et outils afin de fournir des données financières et opérationnelles exploitables qui favorisent une prise de décision efficace. Plus précisément, des technologies telles que le ML et l'IA sont exploitées pour automatiser diverses tâches requises au cours du processus d'analyse - et pour découvrir, visualiser et raconter des découvertes importantes dans de vastes ensembles de données. L'IA et le ML permettent finalement aux finances de réduire le temps nécessaire pour effectuer les activités quotidiennes axées sur les entrées et les sorties qui consomment du temps pour les analystes, sans nécessiter le soutien à plein temps de data scientists. (Voir Figure #1)

Alors que les organisations naviguent dans un paysage en constante évolution, garder une longueur d'avance est primordial pour réussir. Alors que l'adoption de technologies modernes et l'adoption de tendances clés peuvent renforcer l'agilité financière d'une organisation, il arrive un moment crucial où la mise à l'échelle de la planification connectée devient impérative. Reconnaître les signes qui indiquent le bon moment pour ce mouvement stratégique peut faire toute la différence pour propulser une entreprise vers ses objectifs et soutenir sa croissance.

5 signes qu'il est temps de faire évoluer la planification connectée

La sophistication continue des organisations rend difficile l'exploitation de la technologie pour renforcer les finances. Lorsque ces défis sont associés aux pressions des flux de revenus volatils, les responsables financiers sont chargés de gérer la croissance, d'optimiser les technologies émergentes, de répondre aux exigences de la mondialisation, de faire évoluer les modèles d'exploitation cibles et de responsabiliser les employés mobiles. Ces dirigeants doivent également explorer des avenues novatrices pour augmenter la productivité, optimiser les coûts et maximiser la valeur des relations.

Si votre organisation évalue si elle est prête pour la transformation financière, voici 5 signes clés indiquant qu'il est temps de mettre à l'échelle la planification connectée.

Signe #1 Augmenter la complexité et le volume de données

Un indicateur clair qu'il est temps d'étendre vos efforts de planification connectée est lorsque votre organisation connaît une augmentation significative de la complexité et du volume de données. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, vous rencontrerez probablement des défis de planification plus complexes qui ne peuvent pas être résolus efficacement avec les méthodes de planification traditionnelles. Au lieu de cela, la mise à l'échelle de vos capacités de planification connectée vous permettra de tirer parti des analyses avancées et de l'intégration des données pour gérer des scénarios de planification complexes, prendre en charge de grands ensembles de données et obtenir des informations plus approfondies sur les opérations commerciales.

Signe #2 Manque de coordination et de collaboration

Les processus de planification FP&A déconnectés entraînent souvent des silos, ce qui entraîne un manque de coordination et de collaboration entre les différents départements. Si vous remarquez que vos équipes ont du mal à travailler ensemble, dupliquent les efforts ou rencontrent des difficultés pour aligner les plans, ces signes indiquent clairement que vous devez étendre vos efforts de planification connectés. En mettant en œuvre une solution de planification intégrée, vous pouvez éliminer les barrières entre les services, encourager la collaboration interfonctionnelle et vous assurer que tout le monde travaille vers un ensemble d'objectifs partagés.

Signe #3 Cycles de planification inefficaces

Les cycles de planification prennent-ils plus de temps que nécessaire, entraînent des retards dans la prise de décision et entravent votre capacité à réagir rapidement aux changements du marché ? Si tel est le cas, ces signaux vous indiquent qu'il est maintenant temps d'intensifier vos efforts de planification connectée. L'automatisation et la rationalisation de vos processus de planification grâce à la planification connectée réduiront le travail manuel, élimineront les tâches redondantes et accéléreront considérablement vos cycles de planification. À son tour, cette efficacité accrue vous permet de prendre des décisions éclairées plus rapidement et de garder une longueur d'avance sur la concurrence.

Signe #4 Prévisions inexactes et performances médiocres

Si votre organisation FP&A est constamment aux prises avec des prévisions inexactes ou ne parvient pas à atteindre les objectifs de performance, vos processus de planification peuvent être insuffisants. (Voir Figure 2) La mise à l'échelle de la planification connectée peut vous aider à améliorer la précision des prévisions en tirant parti des données en temps réel et des modèles de prévision avancés. Grâce à l'accès à des informations à jour et à des capacités prédictives robustes, vous pouvez effectuer des projections plus fiables, identifier les risques et opportunités potentiels et prendre des mesures proactives pour obtenir de meilleurs résultats de performance.

Signe #5 Évolutivité et adaptabilité limitées

À mesure que votre entreprise se développe et évolue, vous avez besoin de processus de planification qui peuvent évoluer et s'adapter en conséquence. Les méthodes de planification FP&A traditionnelles manquent souvent de flexibilité pour s'adapter à la croissance ou répondre efficacement aux évolutions du marché. la mise à l'échelle de la planification connectée vous permet de gérer une demande accrue, d'intégrer de manière transparente de nouvelles unités commerciales ou acquisitions et d'ajuster vos plans pour vous aligner sur l'évolution de la dynamique du marché. La mise à l'échelle offre donc l'évolutivité et l'adaptabilité nécessaires pour soutenir la stratégie de croissance à long terme de votre organisation.

Conclusion

La planification connectée est une approche puissante qui peut révolutionner la façon dont votre organisation gère ses processus de planification. Reconnaître les signes indiquant qu'il est temps d'intensifier vos efforts de planification connectée est essentiel pour rester compétitif dans l'environnement commercial en évolution rapide d'aujourd'hui. Et en abordant la complexité croissante, en favorisant la collaboration, en améliorant l'efficacité, en améliorant la précision des prévisions et en permettant l'évolutivité, vous pouvez libérer tout le potentiel de la planification connectée et propulser votre organisation vers un plus grand succès. Saisissez l'opportunité d'étendre la planification connectée et regardez votre entreprise prospérer face à l'évolution des paysages.

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Pour en savoir plus sur la façon dont les organisations font évoluer la planification connectée, cliquez ici pour lire notre livre blanc sur le sujet. Et si vous êtes prêt à abandonner les feuilles de calcul ou les anciennes solutions CPM et à démarrer votre transformation financière, discutons-en !

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Comme indiqué dans notre précédent article de blog intitulé "Pourquoi la planification d'entreprise intégrée est-elle si difficile ?», nous examinons pourquoi unifier la planification d'entreprise intégrée (IBP) ou les processus de planification connectés permet organisations pour s'assurer qu'elles prennent une approche axée sur les données pour toutes les activités de planification. Une telle approche de planification vise à unifier la stratégie commerciale avec les activités de planification, de budgétisation et de prévision pour tous les secteurs d'activité et fonctions, en fournissant une version de la vérité au sein d'une plate-forme technologique et d'une expérience utilisateur uniques et transparentes.

Une vue commune et fiable des chiffres fournit une base solide pour une prise de décision agile et maintient toutes les équipes ensemble, essayant collectivement d'atteindre les mêmes objectifs d'entreprise tout en restant concentrées sur des KPI spécifiques. En d'autres termes, les différentes équipes conservent leur indépendance tout en travaillant à l'unisson pour assurer le succès de l'entreprise en exploitant les mêmes données fiables et gouvernées.

Cette approche repose sur une plate-forme technologique unique capable de gérer planification, budgétisation et prévisions (PB&F), consolidation ainsi que rapports tout en un seul endroit - sans avoir besoin de dupliquer les données ou de maintenir différentes solutions. Les avantages de cette approche sont nombreux :

• Faites confiance aux chiffres. Bien que chaque fonction planifie à un niveau de granularité différent, toutes peuvent être liées à des mesures financières et à des objectifs stratégiques, car toutes les fonctions utilisent les mêmes données au sein de la même plateforme.
• Adhésion de la direction. L'utilisation d'une seule version des chiffres est essentielle à la gestion des performances de l'entreprise. Il n'existe aucun substitut à une image unique et précise des plans et des performances, de sorte que pratiquement aucun PDG et directeur financier ne se détournerait de cet avantage.
• Amélioration de la collaboration. L'un des principaux objectifs de l'unification de la planification des activités est d'aider à parvenir à un consensus entre toutes les parties à la planification. Lorsque les équipes n'ont plus besoin de rassembler et de comparer des plans, la collaboration s'écoule et permet une planification consensuelle plus rapide.
• Réponse instantanée aux événements. Lorsque les mêmes données sont utilisées pour la prévision et la consolidation, les chiffres réels peuvent être servis pour prendre en charge des cycles de prévision plus courts (quotidiens, horaires) et simulations de simulation. En ces temps instables, cette capacité offre un véritable avantage concurrentiel.
• Mise en œuvre plus rapide du processus IBP. Si l'un des principes fondamentaux de l'IBP est "un ensemble de chiffres", pourquoi ne pas en faire l'exigence la plus importante pour toute mise en œuvre d'un processus IBP ? Avoir une technologie et un modèle de données uniques est un moyen unique d'obtenir « un ensemble de chiffres ». Lorsque cette exigence est satisfaite en premier lieu, le processus IBP peut fournir une intégration commerciale plus rapide, établir une structure de planification supérieure et commencer à modéliser la culture et les comportements appropriés.

Conduire le changement

Équipes de finance intelligente diriger l'unification de la planification des activités et favoriser la collaboration au sein de l'organisation. Bien que les équipes supervisent et facilitent l'activité de planification, cela ne doit pas supprimer la planification détaillée requise entre et par les différents métiers et fonctions (par exemple, chaîne d'approvisionnement, RH, informatique).

Au lieu de cela, toutes les activités de planification doivent se concentrer sur une capacité de planification financière centrale qui orchestre et aligne les données, la stratégie, les processus et les personnes dans les différentes unités commerciales et fonctions (voir Figure 1). Cette capacité centrale est simple à comprendre lorsque les principaux mécanismes permettant d'afficher la valeur marchande et la performance par rapport aux objectifs de la stratégie sont des artefacts financiers tels que le compte de résultat, le bilan et le compte de résultat et de trésorerie.

Malheureusement, la plupart des options de planification connectée et de planification d'entreprise intégrée ne sont tout simplement pas conçues à cette fin. Pourquoi? Plutôt que de s'appuyer sur un modèle de données véritablement unifié, les équipes financières et informatiques sont obligées de connecter les plans entre les systèmes et les feuilles de calcul en déplaçant et en réconciliant les données. Ces processus, à leur tour, ajoutent des risques et des coûts importants aux efforts de planification intégrée des activités.

En d'autres termes, la véritable unification compte - beaucoup.

Comment unifier la planification d'entreprise

La planification d'entreprise unifiée est ancrée sur Principes clés de 3:

• Principe de collaboration. La collaboration d'équipe commence par l'adoption d'une vision clairement communiquée, la définition des attentes concernant le travail d'équipe et la définition d'indicateurs de performance clés alignés sur les objectifs stratégiques et la réalisation financière. Les finances doivent orchestrer et favoriser la collaboration et soutenir toutes les équipes. Idéalement, un rôle de leadership – qui relève du directeur financier – devrait être établi pour orchestrer toutes les activités de planification. 
• Principe de simplification. La simplification résulte de l'élimination, de la minimisation et de l'automatisation des étapes du processus. Les processus de planification doivent être remis en question en supprimant la complexité, en redéfinissant les mesures et, en fin de compte, en automatisant les tâches. Lorsqu'une vue unique du plan est instillée, le besoin de contrôle de version de fichier, de réconciliation et de validation des données est considérablement réduit ou éliminé.
• Principe d'unification technique. Ce principe est le précepte le plus important à suivre dans un approche de planification d'entreprise unifiée. Pour parvenir à l'unification technique, il faut rompre avec les solutions technologiques sous-optimales et les correctifs de feuilles de calcul. Au lieu de cela, une telle unification nécessite d'envisager une solution capable de gérer à la fois les processus de prévision, de planification et de budgétisation financiers et opérationnels tout en fournissant des outils de consolidation financière, de reporting et d'analyse en un seul endroit - et le faire avec rapidité et ampleur (voir Figure 2). Lorsqu'une solution unique est utilisée pour gérer tous ces processus, il devient plus facile de rassembler les gens et de simplifier le processus.

Ces principes fournissent non seulement une base solide tout au long du parcours IBP, mais facilitent également l'adoption d'une technologie qui unifie véritablement les personnes et les processus.

Modèle de planification d'entreprise intégré unifié

Une approche axée sur les données pour la planification d'entreprise intégrée unifie les points de vue de la stratégie, de la planification et de la performance, accélérant ainsi la prise de décision.

La figure 3 montre le modèle de plate-forme de planification d'entreprise unifiée. En gris clair, la figure montre les processus clés qui doivent faire partie de la même plate-forme sous un modèle de données pour bénéficier des avantages de cette approche. La figure affiche également une représentation d'un processus IBP avec une boucle fermée entre la planification et l'exécution - une boucle qui reste alignée sur la stratégie de l'entreprise car tout repose sur les mêmes données et la même technologie.

Unifiez la planification d'entreprise intégrée ou faites face aux coûts cachés

L'unification de la planification d'entreprise intégrée rassemble les données et les personnes, aide l'organisation à modéliser les bons comportements et supprime les frictions des silos et des feuilles de calcul technologiques traditionnels.

Aujourd'hui, les responsables financiers ont l'influence organisationnelle nécessaire pour diriger un processus IBP basé sur une approche unifiée. Cependant, l'unification de la planification d'entreprise intégrée nécessite une plate-forme unique et un modèle de données extensible, et non un ensemble intégré de modules connectés du même fournisseur. Cette approche offre le moyen le plus efficace d'unifier la stratégie, la planification et la performance de l'entreprise.

En n'adoptant pas une approche unifiée et axée sur les données pour la mise en œuvre du processus IBP, les organisations sont confrontées au coûts cachés de traiter avec une technologie archaïque et fragmentée :

• Dette technique: Coût de maintenance des technologies obsolètes ou obsolètes.
• Efficacité réduite: Erreurs coûteuses dérivées du rapprochement et des points de contact manuels.
• Moins d'efficacité: Friction organisationnelle et temps écoulé plus long entre la planification et l'exécution.
• Risque plus élevé, perte d'opportunité: Résultat d'une prise de décision lente et biaisée.

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Découvrez comment maximiser les avantages de la planification d'entreprise intégrée dans notre prochain blogue:

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La planification des affaires devient de plus en plus complexe, nécessitant de nouvelles approches soutenues par des technologies de planification sophistiquées. Des recherches récentes indiquent même que la stratégie commerciale, les activités financières et les autres activités de planification (opérationnelles, RH, ventes, etc.) vont mieux ensemble. Ainsi, la planification d'entreprise connectée ou intégrée (IBP) est devenue un sujet brûlant pour les dirigeants qui souhaitent prospérer dans ce contexte commercial difficile. Mais pourquoi l'IBP est-il si difficile à mettre en œuvre ?

Cette série de blogs cherche à répondre à cette question en expliquant pourquoi les entreprises ne réussissent pas à adopter la planification d'entreprise intégrée. Ce faisant, la série explore pourquoi le directeur financier est le mieux placé pour diriger le changement. La partie 1 explore pourquoi la planification intégrée des activités est difficile.

Un miroir brisé

La connexion ou l'intégration des activités de planification d'entreprise dans toute l'entreprise n'est pas une idée nouvelle. En effet, des concepts comme xP&A visent à répondre à ce besoin d'un point de vue technologique, et des termes comme Integrated Business Planning existent depuis des décennies. Cependant, la volatilité unique du marché d'aujourd'hui, combinée à des tentatives infructueuses de planification connectée, montre pourquoi le sujet doit être élevé au niveau C.

Les organisations rencontrent divers obstacles lors de la mise en œuvre d'un processus de planification intégrée des activités. Et ces organisations investissent des ressources et du temps considérables pour tenter de surmonter les défis et de faire fonctionner le processus. Parmi une longue liste de défis, 3 se distinguent comme les plus difficiles à surmonter :

1. Scepticisme de la direction et désalignement autour du processus IBP. Comme Olivier Wight souligne à juste titre, « un ensemble de nombres» est un tremplin dans un processus IBP bien déployé. Cependant, y arriver n'est pas facile.  Mais pourquoi?  Premièrement, l'état actuel de la technologie et de la stratégie de données dans de nombreuses organisations ne prend pas en charge un processus IBP. Deuxièmement, certains pourraient être mal à l'aise avec cette meilleure réalité : la visibilité qui accompagne une vue des chiffres peut faire apparaître des préjugés humains, des lacunes ou des tampons de ressources que certains dirigeants souhaitent garder cachés.
2. La culture et le changement organisationnel ne peuvent pas le faire seuls. Les entreprises structurées en silos ne parviennent pas à relier les objectifs stratégiques à la planification, modélisent les mauvais comportements (objectifs contradictoires, hypothèses biaisées, etc.) et imposent une approche de planification fragmentée. Comment tout cela affecte-t-il la mise en œuvre du processus IBP ? Eh bien, ajuster la culture et les comportements est un travail difficile, ainsi que mettre en place un système de gestion solide et mettre en œuvre des rôles horizontaux pour coordonner les activités de planification à travers les silos. Ce processus nécessite un énorme effort de changement de culture, et il ne tient pas sur le long terme : l'organisation et la culture ont tendance à se mouler et à se déformer au fil du temps en réponse aux changements de direction ou aux changements d'orientation stratégique. De plus, l'environnement commercial instable d'aujourd'hui exige une rapidité inégalée dans la prise de décision qui ne peut être retardée par des changements lents dans la gouvernance et la conception organisationnelle.
3. Ignorer le piège technologique. Avoir une technologie pour toute la planification est une entreprise complexe. La planification financière, la planification des unités commerciales, la planification des ventes et des opérations, la planification des effectifs (pour n'en nommer que quelques-uns) sont tous des processus avec des objectifs, des structures de données, des unités de mesure, des fondements mathématiques et des besoins différents. Même si une technologie fonctionnelle est en place pour gérer ces différents besoins de planification, l'évolutivité devient un problème lorsque les solutions sont exposées à d'énormes quantités de données.

Alors… quelles sont les options ? Eh bien, de nombreuses solutions ne peuvent pas s'adapter aux besoins actuels car elles sont constituées de plusieurs modules qui doivent être intégrés ou n'ont tout simplement pas la profondeur et l'étendue nécessaires pour prendre en charge des besoins de planification variés. L'alternative est donc l'abus de feuilles de calcul qui est lent, laborieux et sujet aux erreurs. Et les organisations qui parviennent à intégrer tous ces modules de différents éditeurs de logiciels le font à un coût et des efforts élevés, avec une infrastructure qui n'évolue pas et une énorme dette technique. En d'autres termes, l'alternative est RISQUE élevé et COÛT élevé.

Étant donné que le changement de culture n'est jamais facile et que la plupart des technologies ne peuvent pas répondre aux besoins d'une planification véritablement unifiée, les dirigeants sont découragés de se lancer dans un voyage IBP et calent avec des processus et des technologies sous-optimaux.

Ce statut sous-optimal signifie souvent un impact plus élevé des risques et de l'incertitude en raison d'un processus de prise de décision lent. En fin de compte, cet impact se traduit par la perte d'opportunités commerciales et une coût plus élevé de faire des affaires.

Un regard plus attentif sur le piège technologique

Même avec un alignement et un engagement solides autour du processus IBP, un examen plus approfondi du problème montre que les organisations ont du mal à obtenir les avantages promis pour une raison spécifique. Principalement, un consensus entre les activités de planification qui relie efficacement les objectifs stratégiques et financiers à la planification financière et étendue (xP&A) est compliqué lorsque la technologie n'est pas adaptée à la tâche.

Le Pulse Survey lancé par Partenaires BPM en 2021 (Figure 1) présente quelques-uns des principaux défis auxquels une organisation peut être confrontée en matière d'activités de budgétisation et de planification :

Collectivement, ces défis sont fortement corrélés aux solutions technologiques défectueuses que les organisations utilisent pour prendre en charge ces processus.  

Souvent, de nombreuses organisations entreprennent la mise en œuvre de l'IBP du point de vue des processus et de l'organisation, laissant la discussion sur la technologie pour plus tard.

Toutefois, si un ensemble de nombres est une non négociable dans IBP, pourquoi ne pas s'attaquer au piège technologique pour les débutants ? La collaboration ne serait-elle pas plus facile avec une base commune de données et d'informations ? Ne serait-il pas plus facile pour la haute direction d'exécuter parfaitement lorsque toute la planification est basée sur les mêmes chiffres ? Pourquoi attendre un processus parfaitement affiné alors que la bonne technologie peut accélérer l'adoption de l'IBP ?

Il y a une autre façon

Lorsque la planification d'entreprise n'est pas unifiée, l'équipe de direction ne peut pas vraiment obtenir des informations de qualité assez rapidement pour améliorer les performances de l'entreprise. Parce que la planification est la pierre angulaire de budgétisation et prévision processus, les deux sont impactés lorsque les processus de planification sont effectués de manière conteneurisée et soutenus par une technologie inférieure. Les différents départements et fonctions subissent les conséquences d'une approche de planification fragmentée.

Malgré les nombreuses tentatives pour joindre et synchroniser toutes les activités de planification, ces processus de planification restent déconnectés car ils reposent sur des technologies et des systèmes différents qui ne peuvent pas fournir une structure de données commune.

Mais il existe une (meilleure) voie à suivre, celle où le directeur financier mène le changement en mettant en œuvre une approche de planification collaborative avec les métiers et les autres fonctions. Que cela se produise via xP&A, la planification d'entreprise intégrée ou la planification connectée, en fin de compte, ce que les directeurs financiers doivent vraiment faire, c'est unifier la planification des activités.

En unifiant les IBP ou les processus de planification connectés, les organisations s'assurent de prendre une approche axée sur les données pour toutes les activités de planification. Une telle approche de planification vise à unifier la stratégie commerciale avec les activités de planification, de budgétisation et de prévision pour tous les secteurs d'activité et toutes les fonctions, en fournissant une version unique de la vérité. Cette version unique est vérifiable et certifiée sur une seule plate-forme technologique.

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