ETI : comment accompagner la croissance sans complexifier la fonction Finance ? Équipes, processus et technologies

Présentations

Animateur : Bienvenue, et merci d’être parmi nous. Au cours des trente prochaines minutes, nous verrons comment les entreprises en croissance doivent faire évoluer leur fonction financière plus vite qu’elles ne peuvent la restructurer : ce qui se passe lorsque vous franchissez le seuil des 100 millions de dollars, et comment y faire face sur les plans des équipes, des processus et des technologies sous-jacentes. Commençons par une brève présentation de notre invité.

Invité : Ravi d’être ici. Je dirige une société internationale de services de DAF à temps partagé et de conseil, et nous aidons les petites et moyennes entreprises à se développer en leur apportant clarté financière et confiance.

Auparavant, j’ai passé plus de vingt ans dans la comptabilité, la finance et la direction financière. Mon parcours a principalement consisté à rejoindre des entreprises pour les structurer, les développer, les faire changer d’échelle, puis préparer leur cession. J’ai eu l’occasion d’accompagner trois entreprises dans le cadre de leur acquisition. La plus importante était une société internationale spécialisée dans les plateformes marketing, qui réalisait environ 130 millions de dollars de chiffre d’affaires et comptait 2 700 employés répartis dans 25 pays. Nous avons développé cette entreprise avant de la vendre à SAP, et j’y suis resté un an pour contribuer à l’intégration post-fusion.

Après cela, j’ai pris conscience de deux choses. Premièrement, je sais ce qu’il faut pour transformer les équipes financières et les faire monter en puissance, avec les bons côtés, les mauvais et tout ce qui se trouve entre les deux. Deuxièmement, j’ai estimé que la finance avait besoin d’un regard neuf. Il y a donc un peu moins de cinq ans, j’ai franchi le pas et créé mon propre cabinet de conseil.

Ce qui change à mesure qu’une entreprise se développe

Animateur : Vous avez dirigé les finances à différents stades de développement et accompagné des entreprises jusqu’à leur acquisition. Comment cela se traduit-il pour les équipes lorsqu’une entreprise accélère sa croissance ?

Invité : Je dirais même que près de 90 % des PDG et des chefs d’entreprise, plutôt que sept sur dix, s’attendent à ce que la fonction finance soit le moteur de la croissance. Et cette pression augmente principalement à mesure que l’entreprise prend de l’ampleur.

Ce qui permet à une entreprise de démarrer en tant que start-up évolue lors de la phase de changement d’échelle. Les processus changent, les personnes changent, de nouveaux interlocuteurs participent aux échanges, il peut y avoir de nouveaux investissements ou des entités que vous avez acquises. Bon nombre de ces processus initiaux ne sont plus adaptés lorsque vous réalisez une acquisition ou levez des capitaux.

Les processus constituent le socle de toute organisation performante, en particulier dans le domaine financier. À l’époque où je travaillais dans l’audit, j’ai vu des sociétés cotées mettre en place leurs processus internes. Un directeur financier m’a alors dit : les processus sont le cadre qui permet à toute entreprise de changer d’échelle. Maîtrisez ceux d’une société cotée et vous pourrez les appliquer à une entreprise privée ou en phase d’hypercroissance. La fonction finance joue un rôle essentiel à cet égard, en structurant les processus liés aux comptes fournisseurs, à l’agrégation des données et aux prévisions. À mesure que l’entreprise se développe, ces processus doivent gagner en sophistication ; sinon, on finit par confier les mauvais postes aux mauvaises personnes ou par se retrouver avec un modèle Excel de 80 pages qui n’est plus adapté au changement d’échelle.

Animateur : Cela correspond à ce que nous disent nos clients. La direction financière et le directeur financier sont aux commandes de tous ces changements. L’entreprise attend du directeur financier qu’il sache les gérer et stimuler la croissance.

Personnel : investir à mesure que vous vous développez

Animateur : À mesure que les équipes se développent, elles doivent réfléchir à la manière dont elles investissent. Selon certaines statistiques, environ 23 % des équipes financières consacrent la majeure partie de leur temps à l’analyse, tandis que 28 % passent autant de temps à corriger les données qu’à les analyser. Qu’avez-vous constaté ?

Invité : C’est le grand classique de l’équilibre entre tactique et stratégie. Dans une start-up ou une entreprise en phase d’expansion, vous consacrez 80 à 90 % de votre temps à des tâches tactiques : vous construisez l’avion en plein vol. Ce n’est pas surprenant.

Mais voici la pépite : on ne peut pas diriger une entreprise de 120 millions de dollars tout en consacrant encore 80 à 90 % de son temps à des tâches opérationnelles. En phase de démarrage, on consacre 80 à 90 % de son temps à l’opérationnel. En phase de croissance, la répartition devrait plutôt être de 60/40. À l’échelle d’une grande entreprise, elle devrait s’inverser : 70 % de stratégie et 30 % d’opérationnel.

Au début, j’ai commis l’erreur de penser qu’il suffisait d’affecter davantage de personnes aux problèmes. Mais à mesure que l’entreprise se développe, ce luxe disparaît. Contrairement aux ventes ou au marketing, la finance ne bénéficie pas d’effectifs illimités ; on nous demande de faire plus avec moins. Il faut avoir les bonnes personnes aux bons postes, leur confier des missions adaptées à leur niveau et s’assurer qu’elles apportent le degré de collaboration attendu. Les équipes peuvent monter en puissance lorsqu’elles disposent de plateformes, de technologies et de processus reproductibles, et non de solutions de fortune.

La place de l’IA

Animateur : Selon vous, quel rôle l’IA joue-t-elle lorsque les collaborateurs développent leurs compétences et repensent la structure de leur organisation ?

Invité : J’utilise un cadre appelé le cycle de décision. Les processus génèrent des données. Les données deviennent de l’information. L’information est partagée sous forme de connaissances afin de prendre une décision commerciale. Processus, données, information, connaissances, décision.

C’est là que la valeur ajoutée apparaît. Beaucoup de personnes passent l’essentiel de leur temps dans les trois premières phases — processus, données et information — à produire quantité de rapports et de téléchargements. Cela ne crée pas de valeur. Il faut plutôt consacrer son temps à la connaissance et à la prise de décision. L’IA et la technologie peuvent automatiser le passage des processus à l’information, afin que vos équipes arrivent à la phase de connaissance prêtes à collaborer avec les métiers et à prendre de meilleures décisions.

Et il existe une idée reçue selon laquelle l’IA va vous remplacer dans votre travail. J’en parlais déjà il y a quinze ans, lorsque j’étais responsable FP&A. L’IA n’est pas là pour vous remplacer, mais pour vous libérer des tâches opérationnelles à faible valeur ajoutée et vous permettre de vous consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée : communiquer, collaborer, créer du lien et apporter de la clarté au sein de l’organisation.

Processus : n’automatisez pas le désordre

Animateur : Nous pouvons constituer la meilleure équipe qui soit, mais sans les bons processus, tout finit par s’effondrer. Il existe cette idée du « pansement de fortune » : une feuille de calcul restée pendant quatre ans sur l’ordinateur de quelqu’un, devenue la clé de voûte de toute l’organisation, puis cette personne est partie. L’idée à retenir, c’est qu’il ne faut pas automatiser un système désordonné. Parmi les équipes financières avec lesquelles nous échangeons, 71 % continuent de rassembler des données provenant de systèmes cloisonnés, et 66 % souhaitent disposer d’une couche de données unifiée afin d’accélérer l’obtention d’informations exploitables. Comment les équipes devraient-elles aborder cette question ?

Invité : À mesure que l’entreprise se développe, l’un des plus grands défis consiste à disposer d’une version unique de la vérité. Nous nous sommes tous déjà retrouvés face aux équipes commerciales et marketing, avec un chiffre d’affaires affiché à l’écran, lorsque le responsable commercial déclare : « Je pensais que ce chiffre était plus élevé. » À cet instant, toute crédibilité disparaît et vous passez tout votre temps à déterminer quel chiffre est le bon.

Il est essentiel de disposer d’une source unique de vérité à chaque étape. Lorsqu’une plateforme centralise vos données marketing, commerciales, opérationnelles et financières, et que l’entreprise s’appuie sur une seule et même version de la vérité, tout change. Pour moi, la finance est comparable à la construction d’une maison : les fondations sont la dalle de béton sur laquelle repose toute l’entreprise. Une source unique de vérité fait partie intégrante de ces fondations.

Dans une start-up, on avance à toute vitesse, en prenant parfois des décisions avec seulement 30 % de certitude, parce qu’on n’a pas le choix. Avec une source de référence unique, claire et consolidée, ce niveau de certitude passe de 30 % à 80 %. Cette rapidité est un véritable atout. S’il ne fallait centraliser qu’un seul processus pour accompagner votre croissance, faites en sorte de disposer d’une version unique de la vérité.

Animateur : J’ai eu d’innombrables conversations avec des clients qui utilisaient un ancien outil et se demandaient si « v63 final » ou « v63 final final » était la bonne version. L’un d’eux, une entreprise en pleine croissance gérant plusieurs ERP pour ses différentes divisions, commençait autrefois chaque réunion par déterminer quelle version du modèle était la bonne. Désormais, tout est regroupé sur une seule plateforme, sans aucune modification de l’architecture, si bien que tout le monde travaille à partir de la même version.

Technologie : choisir les bons outils

Animateur : Lorsque les équipes passent des feuilles de calcul à des solutions ponctuelles, puis à une plateforme unifiée, il est difficile de justifier l’investissement technologique. Le service financier tient souvent les cordons de la bourse, mais n’en récolte pas directement les bénéfices. Comment construire un argumentaire convaincant ?

Invité : Permettez-moi de souligner là où j’ai échoué et la bonne façon de procéder. J’appelle cet échec le syndrome Lamborghini. Vous entrez dans le showroom, vous voyez l’outil doté de toutes les fonctionnalités possibles et imaginables, de l’IA, des prédictions, et vous décidez qu’il vous le faut, sans comprendre les difficultés, les frustrations et les opportunités propres à votre entreprise. Alors, vous achetez la Lamborghini et vous la conduisez dans une zone scolaire. Cela ne donne rien, et j’ai commis cette erreur.

La bonne approche consiste à commencer par comprendre l’entreprise. Identifiez les difficultés liées aux goulots d’étranglement, les possibilités d’apporter davantage de clarté, les défis auxquels sont confrontés vos partenaires et votre équipe financière, ainsi que l’échelle dont vous avez besoin. Trouvez ensuite la technologie adaptée. Le coût d’une mauvaise mise en œuvre — qu’il s’agisse d’un ERP, d’un outil de FP&A ou autre — est colossal et nuit à votre crédibilité. Personne ne veut remplacer sa technologie tous les six mois. Les déploiements de logiciels sont éprouvants.

Lorsque vous connaissez bien l’entreprise et que vous lui associez la technologie adéquate, vous pouvez montrer non seulement comment la fonction finance gagne en efficacité, mais aussi comment l’ensemble de l’entreprise — ventes, marketing, opérations et ressources humaines — collabore et prend des décisions avec clarté et confiance. Tout le monde regarde à travers le même pare-brise. Chacun peut suivre des indicateurs différents selon la place qu’il occupe, mais tous savent où ils vont.

Et si vous intégrez dès le départ ces disciplines liées aux personnes, aux processus et aux technologies dans vos fondations, vous n’aurez pas à les reconstruire à mesure que vous passerez de 50 à 100, puis à 200 millions de dollars.

Animateur : Le marché suscite énormément d’engouement, notamment autour de l’IA. Une démonstration peut être très séduisante, mais la mise en œuvre est souvent une tout autre histoire. Nous travaillons avec nos clients pour définir d’abord le socle de référence et le cas d’usage. Nous avons réalisé près de 2 000 déploiements et intégré les bonnes pratiques qui en découlent dans CPM Express afin d’accélérer la création de valeur. L’un de nos clients a remplacé un ancien outil de consolidation par CPM Express, qu’il a mis en production en trois à quatre mois environ sur 12 sites de production, réduisant ainsi son délai de clôture de dix à trois jours. Les équipes peuvent ainsi consacrer moins de temps au passé et davantage à faire progresser l’entreprise.

Rendre l’IA concrète

Animateur : Comment les équipes financières évaluent-elles l’IA, d’après ce que vous observez ?

Invité : Aujourd’hui, chaque solution a sa propre IA. Voici mon conseil pratique : lorsqu’un fournisseur vous dit « nous allons vous montrer notre IA », demandez à voir ce qui se passe en coulisses, notamment les algorithmes propriétaires qu’il a développés. Beaucoup de ces solutions ne sont en réalité qu’une interface connectée à Claude ou ChatGPT. Cela n’a rien d’innovant. Privilégiez une technologie qui a développé des algorithmes propriétaires à partir de vos données, tout en vous permettant d’utiliser les outils d’IA générative de votre choix.

Dépassez l’effet de mode et rendez l’IA concrètement applicable. Si vous débutez, identifiez un cas d’usage, idéalement dans vos activités opérationnelles, en comptabilité ou en fiscalité, ainsi qu’un autre sur lequel vous pourrez collaborer avec les équipes métier, comme la gestion des contrats ou la facturation. Si vous voulez aller vite, avancez seul. Si vous voulez aller plus loin, avancez ensemble. Développez un cas d’usage avec les équipes commerciales, marketing, RH ou opérationnelles, et vous aurez créé une méthode reproductible : voici comment j’ai utilisé l’IA, et voici la valeur que nous avons créée ensemble.

Ne commencez pas par des cas d’usage irréalistes. L’IA dans la finance peut sembler être un chantier colossal, mais il faut l’aborder étape par étape. Adoptez une approche pratique, concrète et collaborative, et créez de la valeur ensemble.

Animateur : Nous avons récemment lancé nos fonctionnalités agentiques sur la plateforme. Elles s’appuient sur votre activité, votre plan comptable et vos données, de sorte que le langage naturel soit associé de manière déterministe à la bonne intersection financière. L’un de nos clients grands comptes a contribué à leur développement lors de la phase d’aperçu privé. Plutôt que de vouloir tout intégrer d’un coup, il a recensé ses principaux points de friction, élaboré une matrice, donné la priorité aux éléments à forte vélocité et planifié la conduite du changement afin que les équipes les utilisent réellement, ce qui lui a permis d’économiser des milliers d’heures. Et cette intelligence s’étend aux outils que vous utilisez déjà : Claude, ChatGPT, Copilot et Gemini.

Questions du public

Animateur : Comment travaillez-vous avec le service informatique dans le cadre de ces échanges, afin de collaborer plutôt que de vous opposer ?

Invité : Faites participer vos professionnels de l’informatique : c’est une démarche collaborative. Voici une mesure concrète que vous pouvez prendre dès maintenant : mettez en place ensemble une gouvernance des données et un environnement d’expérimentation sécurisé pour l’IA. Dans la plupart des organisations, l’IA fantôme est omniprésente, avec de nombreuses licences utilisées sans gouvernance ni cadre. Collaborez avec l’informatique pour instaurer la gouvernance des données, choisir les outils, élaborer les formations et centraliser la gestion des licences et l’utilisation des jetons. Lorsque les équipes financières et informatiques travaillent ensemble sur ces sujets, elles créent un cadre pour l’ensemble de l’organisation. À mesure que vous adoptez de nouveaux outils, continuez d’associer votre directeur technique, votre responsable des données et votre directeur des systèmes d’information, afin de renforcer la gouvernance et de passer à l’échelle de manière collaborative, tout en maîtrisant les coûts.

Animateur : Comment envisagez-vous la préparation financière dans le cadre d’une acquisition, après une acquisition ou lors d’une levée de fonds ?

Invité : Cela met à l’épreuve tout ce dont nous avons parlé : vos équipes, vos processus et la façon dont vous avez structuré l’organisation pour accompagner sa croissance. Voici donc le message que j’aimerais laisser à tout le monde : posez vos fondations dès maintenant. Vous en êtes peut-être encore au début, avec un chiffre d’affaires de 100 ou 120 millions de dollars. Commencez par vos processus. Examinez vos niveaux de référence et identifiez les possibilités d’amélioration. Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes aux bons postes, chargées de tâches correspondant à leur niveau. Nous sommes au quatrième trimestre : il n’y a pas de meilleur moment pour établir vos niveaux de référence et planifier les améliorations à apporter au cours du prochain trimestre.

Clôture

Animateur : Si vous avez des questions ou besoin de ressources, consultez notre plateforme dédiée à la finance des entreprises de taille intermédiaire. Elle constitue le socle de tout ce que nous avons abordé concernant les personnes, les processus et la technologie. Merci à toutes et à tous de votre participation.

Invité : Merci à toutes et à tous. J’ai vraiment beaucoup apprécié ce moment.