La transformación del cierre financiero moderno en Stellantis

Hola a todos. Gracias por acompañarnos.

El seminario web comenzará en aproximadamente un minuto, mientras esperamos a que lleguen todos. El seminario web comenzará en unos treinta segundos.

Gracias por su asistencia. Bienvenidos a todos y gracias por acompañarnos en el seminario web de hoy, "Ingeniería del cierre financiero en Stellantis".

Soy Tina Heismann. Soy el gerente sénior de marketing de productos para el cierre financiero y las consolidaciones aquí en OneStream, y me complace contar hoy con la presencia de nuestro cliente, Stellantis, junto con nuestro socio, Avali, para conversar sobre cómo Stellantis logró modernizar su proceso de cierre financiero.

Actualmente, las organizaciones financieras se enfrentan a una presión cada vez mayor para agilizar sus operaciones, mejorar la transparencia y gestionar la creciente complejidad de sus operaciones globales. Y al igual que ocurre con la ingeniería de un vehículo moderno, el cierre financiero moderno depende de cientos de procesos interconectados que trabajan conjuntamente con precisión, visibilidad y control.

Modernizar el proceso de cierre ya no se trata solo de reducir los tiempos de ciclo. Se trata de construir un proceso de cierre más conectado y continuo que funcione a gran escala.

Durante la sesión de hoy, escucharán cómo Stellantis se asoció con Avali y OneStream para optimizar y estandarizar los procesos de cierre financiero, mejorar la visibilidad en toda la organización y construir una base más sólida para operaciones financieras escalables. Analizaremos los principales retos que se propusieron resolver, el enfoque que adoptaron para la transformación, las lecciones clave aprendidas durante el proceso y el impacto que el proceso modernizado de cierre financiero está teniendo en el negocio hoy en día.

Nos entusiasma tenerte con nosotros, así que comencemos. Hoy me acompaña Andrea Striglio, líder global de transformación financiera en Stellantis.

Andrea, ¿podrías presentarnos brevemente a los que estamos entre el público, por favor?

Speaker 1

02:51 - 03:26

Hola a todos. Soy Andreo.

Tengo treinta y siete años de experiencia profesional en el sector automotriz, desempeñando múltiples funciones dentro del área financiera, incluyendo puestos de director financiero para la región EMEA y Maserati. Como responsable de la transformación financiera global, lidero el proyecto OneStream desde la fase inicial de toma de decisiones en la plataforma OneStream, y soy responsable de la hoja de ruta de la transformación financiera, que incluye también otros proyectos financieros globales.

Speaker 0

03:26 - 03:36

Gracias, Andrea. Y nuestro socio, Francesco Rutigliani, director de práctica de CPM en Avali.

Speaker 2

03:36 - 03:59

Sí. Gracias, Tina.

Gracias a todos por acompañarnos hoy. Sí.

Soy Francesco Tiani. Dirijo la práctica de gestión del desempeño corporativo en Avale a nivel mundial, soy contador público certificado y he trabajado durante los últimos veinticinco años desarrollando aplicaciones en la práctica de EPM.

Speaker 0

03:59 - 06:23

Gracias, Francesco, y bienvenidos Andrea y Francesco. Tengo muchas ganas de que llegue nuestra sesión de hoy y de escuchar toda la historia de Stellantis.

Así que echemos un vistazo rápido a cómo vamos a emplear nuestro tiempo hoy. Comenzaremos hablando de cómo las alianzas impulsan el rendimiento y de cómo Stellantis, Aveli y OneStream trabajan juntas para respaldar la transformación financiera a gran escala.

Y después de eso, hablaremos un poco sobre cómo sentar las bases para un cierre moderno, incluyendo la importancia de los procesos conectados, la estandarización y la visibilidad en toda la organización. Y luego profundizaremos en la ingeniería del cierre financiero moderno, en cómo Stellantis está evolucionando hacia un enfoque más ágil y continuo para el cierre con un único flujo de datos.

Después, charlaremos un poco sobre las lecciones aprendidas durante la experiencia y sobre cómo Stellantis compartió algunas de las ideas clave y conclusiones de su proceso de implementación y transformación. Y luego también echaremos un vistazo a lo que le depara el futuro a Stellantis a medida que continúa su andadura hacia un modelo de negocio cerrado moderno.

Y para terminar, si el público tiene tiempo, abriremos una sesión de preguntas y respuestas. Podrán, ya saben, hacer sus preguntas en el chat durante toda la sesión y, luego, concluiremos con algunas reflexiones finales y recursos de una de las transmisiones.

Por lo tanto, modernizar el cierre financiero en una organización global como Stellantis requiere más que solo tecnología. Se requiere una sólida colaboración, objetivos compartidos y la experiencia adecuada en cada etapa del proceso.

Al igual que ocurre al diseñar un vehículo de alto rendimiento, el éxito depende de que los componentes adecuados funcionen juntos a la perfección. En este caso, eso significó combinar la visión de Stellantis para la transformación financiera, la plataforma unificada de OneStream y la experiencia de Avali en el sector y en la implementación.

En conjunto, la alianza se centró en construir una base más sólida para un cierre financiero más conectado y moderno, lo que contribuyó a mejorar la visibilidad, la eficiencia y el control en todas las operaciones financieras. Así pues, me gustaría cederle la palabra a Francesco para que presente a Evali y comparta más detalles sobre su papel a la hora de impulsar esta transformación.

¿Francisco?

Speaker 2

06:23 - 09:04

Gracias, Mia. Bueno.

Sí. Unas breves palabras sobre Avale.

Avale es un integrador de sistemas digitales global que apoya a clientes y socios en su innovación y transformación digital, prestando especial atención a la economía circular y la sostenibilidad. Brindamos soporte a nuestros clientes en diversos mercados y sectores.

Allí se pueden ver algunos de los logotipos. Contamos con una trayectoria de más de veinte años y seguimos creciendo año tras año.

Podemos contar con más de 20 oficinas en 11 condados. Así que cubrimos toda Europa, Arabia Saudita, Latinoamérica y Norteamérica.

En este momento, somos más de tres mil quinientas personas. Y sí, ¿qué nos distingue? ¿Podemos combinar competencias funcionales y técnicas, y un profundo conocimiento de la tecnología con la que trabajamos, como One Street? Siguiente diapositiva, por favor.

Como anticipé, conté con la práctica global de EPM que puede contar con más de 500 para cinco, 550 personas con sólidas habilidades y competencias en todos los servicios de CFO. Por lo tanto, la gestión del desempeño corporativo, ESG y, respaldada con la IA.

En los últimos veinte años, hemos tenido la oportunidad de trabajar en más de 500 proyectos y gestionamos más de 400 clientes activos. Nuestras áreas de competencia son, sin duda, la consolidación.

Entonces, cierre financiero, conciliación de cuentas, todos los informes de sostenibilidad e informes integrados, el x p y a y la planificación financiera junto con la planificación y los informes de la cadena de suministro. Y también tenemos un centro de excelencia en OneStream con más de 120 consultores dedicados en OneStreams.

Hemos estado trabajando con OneStream desde 2019. Y aquí podemos ver la parte inferior de las diapositivas de algunos de nuestros clientes, donde implementamos OneStream.

Siguiente diapositiva, por favor.

Speaker 1

09:04 - 12:26

K. Gracias, Francesco.

Por eso me entusiasma compartir cómo Stellantis está redefiniendo la eficiencia a través de la iniciativa de transformación del personal, aprovechando una plataforma de flujo único. El objetivo es simplificar la complejidad e impulsar la innovación en las operaciones financieras.

Como la mayoría de ustedes saben, Stellantis es un líder mundial en movilidad con 14 marcas automovilísticas emblemáticas. Opera en los segmentos premium, de vehículos utilitarios deportivos, de lujo y estadounidenses.

Además de la fabricación de vehículos, Stellantis también genera ingresos recurrentes a través de servicios posventa de alto margen, como repuestos, garantía estándar y datos. A través de filiales y alianzas estratégicas, ofrecemos soluciones financieras como financiación minorista, arrendamiento y alquileres para apoyar la fidelización de clientes y el crecimiento de las ventas.

Estas empresas deben cumplir con un conjunto de normas de información financiera diseñadas para el sector bancario. Nuestra exclusiva cartera de marcas emblemáticas nos permite ofrecer a nuestros clientes una verdadera libertad de elección, y eso sigue siendo la base de nuestra estrategia de cara al futuro, fortaleciendo la ejecución en todo el negocio y aprovechando al máximo nuestra escala global junto con nuestras sólidas raíces y alianzas regionales.

Siguiente gráfico. Estas diapositivas ofrecen información sobre Stellantis y explican por qué la transformación en el sector financiero fue una realidad.

Stellantis se formó en enero de 2021 mediante la fusión de PSA y FCA, creando uno de los grupos automovilísticos más grandes del mundo. En 2020, al igual que en 2017, PSA reforzó su presencia europea mediante la adquisición de Opelkloksel a General Motors.

En 2009, Fiat amplió su presencia en Estados Unidos mediante la adquisición de Chrysler y, posteriormente, llevó a cabo una importante reorganización que sentó las bases de Fiat Chrysler Dubai. Posteriormente, en 2024, Leapimoto International, una nueva empresa liderada por Stellantis, inició sus operaciones para distribuir fuera de China los vehículos de Leapmotor, basándose en una alianza estratégica con el fabricante de equipos originales chino.

Por lo tanto, la fusión con Stellantis planteó importantes desafíos. En primer lugar, la diversidad de sistemas y procesos generó la complejidad que conllevó el trabajo manual en el ámbito de los vehículos eléctricos y la ausencia de una única fuente de información fidedigna para los líderes financieros y empresariales.

En segundo lugar, la magnitud es enorme: cinco fabricantes de equipos originales (OEM) y más de 400 entidades legales. En tercer lugar, la complejidad organizativa, por lo que se trata de una estructura matricial con seis regiones, 14 marcas, más de 10 funciones globales y múltiples unidades de negocio transversales, como servicios financieros, vehículos comerciales, gas usado, etc.

Por lo tanto, la iniciativa de puesta en marcha se puso en marcha para abordar estos desafíos.

Speaker 0

12:26 - 13:57

Gracias, Andrea, por la información general y por compartir más detalles sobre los antecedentes de Stellantis y su alcance global. Ese contexto es realmente importante, porque comprender el entorno en el que operan hoy los equipos financieros, especialmente en un negocio con este nivel de complejidad y alcance, nos da una perspectiva clara de la magnitud de este proyecto.

Una vez sentadas las bases, pasaremos a la siguiente parte del análisis: sentar las bases para el cierre financiero. En esta sección, vamos a empezar a explorar cómo Stellantis aborda la estructura subyacente de su entorno financiero y los elementos clave que debían estar presentes para respaldar un cierre financiero más moderno.

Así que, ¡manos a la obra! Como saben, la conclusión principal aquí es que diseñar un espectáculo cerrado no comienza con la tecnología ni con los informes. Todo comienza con una base sólida que sustenta todo lo demás.

Y al igual que ocurre con los planos de un vehículo, si el diseño subyacente no es coherente y está bien estructurado, resulta difícil aumentar el rendimiento o mantener el control a medida que aumenta la complejidad. Así que continuemos con eso mientras avanzamos hacia cómo este plan maestro cobró vida.

Voy a cederle la palabra a Andrea para que nos explique el proyecto y los objetivos que se han propuesto alcanzar. Ahora te toca a ti, Andrea.

Speaker 1

13:57 - 21:43

Gracias, Tina. Desde el primer taller de lanzamiento del proyecto, reconocimos que, para un proyecto de esta envergadura, era esencial establecer una estrategia de comunicación sólida y clara, junto con un proyecto de identidad corporativa específico.

Para construir una comunidad de proyecto más amplia, comprometida y de mente abierta, debemos definir claramente la visión y el objetivo en términos sencillos y accesibles, fomentar una mentalidad que abrace el cambio y la transformación en nuestra forma de trabajar, y promover el compromiso con el éxito a través de la colaboración y los socios compartidos. Así pues, la piedra angular inicial de nuestra estrategia de comunicación interna fue el lanzamiento del nombre y el logotipo del proyecto.

Entonces, comenzamos, que significa Stellantis Advanced Reporting, y la t representa la transformación, la herramienta y la tecnología son todos elementos centrales del viaje. Start no es solo una herramienta.

Es un cambio de mentalidad. Su objetivo es unificar la información financiera en toda la organización, simplificar los procesos y proporcionar a los equipos datos fiables.

Esta transformación está impulsada por el rediseño de procesos, la tecnología, la implicación de las personas y la gobernanza de datos. La visión del personal es transformar la forma en que trabajamos en el campo.

Se trata de crear una organización financiera eficaz, eficiente e innovadora, y esta iniciativa aprovechó la diversidad y los valores para construir una cultura de colaboración. Siguiente diapositiva.

Por lo tanto, el personal se encarga de la elaboración de informes financieros y la consolidación, la conciliación de cuentas y la comparación entre empresas. Integra datos de gestión e informes externos y procesa el principio rector de nuestra filosofía: nuestra gente en el centro, una plataforma que aprovecha la tecnología OneStream, una arquitectura flexible y escalable, y reduce la complejidad.

El objetivo es mejorar la coherencia de los datos, armonizar las métricas y los procesos, y permitir una toma de decisiones más rápida. Siguiente gráfico.

Hemos logrado la participación activa de más de 400 usuarios del sector financiero en el proyecto para garantizar que todas las regiones y funciones estén representadas. Hemos realizado más de 250 talleres de diseño a nivel mundial que abarcan modelos de datos, nuevos planes de cuentas, procesos, informes, así como TPI financieros y no financieros.

Hemos incorporado y capacitado con éxito a más de 3. 000 usuarios dentro de la comunidad financiera.

En la parte inferior del gráfico, se destacan algunos aspectos clave del principio de diseño. Hemos definido un modelo de datos central tanto para la revisión empresarial de la dirección como para la elaboración de informes externos, basado en un enfoque de una única fuente de datos y múltiples vistas.

Como parte del modelo de datos, hemos introducido un nuevo cuadro de informes financieros para contabilizar las cuatro cuentas anteriores, con una enorme reducción en cuanto al número de cuentas. Hemos implementado un motor de asignación global para optimizar la distribución entre regiones.

Las ventajas son claras: menor coste total de propiedad, mayor eficiencia, velocidad y cumplimiento normativo, y un sistema y un entorno de sistemas simplificado que admite la escalabilidad y el crecimiento futuro. Siguiente diapositiva.

Así pues, a la izquierda se pueden observar los principales retos a los que nos enfrentamos: un sistema fragmentado, tecnología heredada obsoleta y capacidades analíticas limitadas. Muchos de estos problemas provienen de procesos obsoletos y de la dependencia de múltiples fuentes de datos, lo que dificulta la eficiencia y la transparencia.

Start aborda estos desafíos mediante la introducción de un modelo de datos unificado con una dimensión escalable y métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) armonizados para los informes financieros. Esto permite obtener datos coherentes y transparentes tanto para la revisión empresarial por parte de la dirección como para la elaboración de informes externos.

Un hito importante en nuestro proceso de monetización de datos ha sido el desarrollo de un nuevo gráfico de informes financieros para contabilizar, junto con reglas de mapeo completas en todas las fuentes de datos contables. Esto incluye la integración de 18 sistemas SAP diferentes en diez días.

El proyecto se transmitió en directo y contó con la participación de cientos de usuarios clave en todas las regiones, lo que garantizó la alineación con el crecimiento y la precisión operativa. Paralelamente, el equipo ha definido e implementado numerosas mejoras en el sistema contable para enriquecer el nivel de detalle de los sistemas ERP y así cumplir con los requisitos del nuevo modelo de datos.

La plataforma unificada OneStream agiliza el proceso de consolidación de Stellantis y reduce significativamente la demanda y el tiempo de cierre. Las dimensiones flexibles permiten una rápida adaptación a los cambios organizativos, mientras que los análisis y los informes optimizados proporcionan una visión profunda de grandes volúmenes de datos financieros.

Siguiente gráfico. Recorramos juntos este camino.

Comenzamos en septiembre de 2002, perdón, en septiembre de 2022, sentando las bases para una transformación que duraría varios años. El primer gran hito fue la implementación de la conciliación de cuentas en 140 entidades legales de nuestra región, que se llevó a cabo en cuatro fases desde febrero hasta septiembre de 2024.

Este proyecto paralelo para Stream era nuestra prioridad, y teníamos que hacer las cosas bien desde el principio para ganarnos la confianza de toda la organización. Mientras eso sucedía, se desarrollaba la fase de acumulación de flujos financieros.

Y utilizando la metodología ágil, comenzamos nuestro primer UART a finales de veintitrés, seguido de otros dos flujos URT de funcionalidades relacionadas lanzadas por Avaya en 2024. El 24 de septiembre comenzamos la primera ejecución paralela seguida de la evaluación de riesgos y la configuración de la estrategia de vida de la moneda, incluyendo las dos ejecuciones paralelas, una en marzo para el cierre de enero y febrero y otra en abril para el cierre de marzo, conciliando los datos con el sistema heredado para el primer trimestre y luego entrando en producción en la gestión de abril.

Se ha iniciado una fase de estabilización para garantizar el buen funcionamiento hasta el cierre del primer semestre en junio de 2025, cumpliendo con todos los requisitos de información externa, tanto en términos de calidad como de plazos. A partir de ahí, la atención se centró en la publicación de las previsiones para 2025 en septiembre y del presupuesto para 2026 en octubre de 2025.

Paralelamente, también teníamos el peor equipo en el proceso de conciliación de transacciones entre empresas, que entró en funcionamiento el 25 de agosto. Este viaje ha sido de todo menos lineal y secuencial.

Fue un esfuerzo coordinado que requirió la colaboración de equipos y regiones, con el objetivo de lograr procesos financieros totalmente integrados y optimizados.

Speaker 0

21:43 - 23:39

En realidad, Andrea, quería intervenir un poco aquí porque estoy escuchando muchas cosas interesantes. Y una de las cosas que más me llamó la atención es que esta transformación no se abordó como una implementación única.

No se trataba de un proyecto financiero aislado. Se trató de un proceso de modernización multifásico cuidadosamente planificado, diseñado específicamente para dar soporte a la organización global, que opera a una escala y complejidad increíbles.

Y sé que sigo volviendo a esto, pero, ya sabes, el tema encaja, de forma similar a como se desarrolla realmente la plataforma de un vehículo moderno. La transformación requirió una sólida coordinación, una ejecución por fases, pruebas rigurosas y, sobre todo, la capacidad de conectar múltiples sistemas y procesos en una plataforma más unificada.

Y supongo que lo que resulta especialmente interesante es cómo este programa evolucionó con el tiempo, comenzando con la modernización del cierre financiero y luego expandiéndose a las conciliaciones y la comparación de transacciones. Y cuando las organizaciones hablan de modernización, es fácil centrarse únicamente en la tecnología.

Pero las transformaciones de esta magnitud dependen realmente de una ejecución estructurada, la alineación de las partes interesadas y la generación de confianza a lo largo de cada fase del proceso. Y si observamos la cronología que nos has mostrado, podemos ver claramente cómo Stellantis abordó esto como una transformación operativa a largo plazo.

Entonces, Andrea, supongo que una de las cosas que más destaca es la cantidad de pruebas, validación e implementación por fases que se llevaron a cabo a lo largo del programa. Desde su perspectiva, ¿por qué fue tan importante ese enfoque por fases para Stellantis dada la magnitud y la complejidad de la organización?

Speaker 1

23:39 - 24:36

Eso fue sumamente relevante porque, al final, necesitamos ganarnos la confianza de todas las partes interesadas y los usuarios. Así que todas esas fases de prueba y ejecución paralela fueron la clave para confirmar, digamos, después de la evaluación de riesgos, que todas las cifras de los informes financieros que luego se utilizarán para los informes externos eran precisas y coherentes con lo que se informó originalmente en el primer trimestre.

Así pues, esta primera fase, la primera fase veinticinco, con una ejecución en paralelo, supuso una carga de trabajo considerable, pero fue esencial para infundir la confianza necesaria a todos los altos directivos de que estábamos preparados para la puesta en marcha.

Speaker 0

24:36 - 24:47

Sí. Gracias, Andrea, por eso.

Francesco, ¿hay algo que te gustaría añadir a este enfoque que adoptó Stellantis?

Speaker 2

24:47 - 25:26

Bueno, creo que ha sido muy útil tener una idea general de todo el perímetro del proyecto desde el principio. Así que pudimos diseñar desde una perspectiva funcional y, además, técnica, todo el proceso aprovechando todas las capacidades de la plataforma, incluida la extensibilidad.

Así, tener una idea más amplia de todo el perímetro del proyecto nos permite utilizar de la mejor manera todas las funcionalidades que ofrece la plataforma OneStream.

Speaker 1

25:26 - 25:34

Sí. Excelente.

Tina, como veremos más adelante, quiero decir, el viaje no terminó, a finales de 2025, por supuesto.

Speaker 0

25:34 - 29:03

Mmm. Sí.

Tengo muchas ganas de saber más sobre eso también. Lo que este proceso pone de manifiesto es que modernizar el cierre financiero no consiste en agilizar ligeramente un proceso ni en sustituir una aplicación obsoleta por otra.

Se trata de repensar fundamentalmente cómo se conectan, se gestionan y se escalan las operaciones financieras en toda la empresa. En muchos sentidos, esto refleja la transformación más amplia que está teniendo lugar en la propia industria automotriz.

Los vehículos modernos ya no se diseñan como sistemas mecánicos desconectados. Se basan en plataformas integradas donde el software, los datos, la automatización y la inteligencia operativa trabajan juntos de forma continua y en tiempo real.

El cierre financiero moderno está evolucionando de una manera muy similar. En la siguiente sección, vamos a analizar más de cerca qué significa el cierre moderno en la práctica, a través de la trayectoria de Stellantis.

Comenzaremos analizando el enfoque de OneStream para el cierre financiero moderno, y luego repasaremos los procesos de cierre y consolidación, los representantes de cuentas y la conciliación de transacciones de Stellantis. Cuando hablamos del cierre financiero moderno, lo que realmente describimos es un cambio de un proceso financiero desconectado y reactivo a un modelo operativo más unificado y gestionado de forma continua.

Esto es a lo que se refieren las organizaciones cuando hablan de un cierre continuo: no se trata de una actividad puntual, sino de un ritmo operativo en el que la consolidación, la conciliación y la elaboración de informes del cierre se realizan de forma interconectada. Históricamente, muchos procesos cerrados eran altamente secuenciales: los equipos esperaban los datos, realizaban conciliaciones sin conexión, gestionaban las excepciones manualmente y, a menudo, trabajaban en múltiples sistemas con una visibilidad limitada del panorama general.

El cierre moderno cambia por completo esa dinámica. Con un único flujo de información, los procesos financieros se vuelven más conectados y continuos, lo que permite a las organizaciones acercarse a un cierre continuo donde los datos, las conciliaciones, los informes y los controles operan juntos prácticamente en tiempo real como parte de un único proceso gobernado.

Las organizaciones pueden acelerar las consolidaciones y la presentación de informes financieros, al tiempo que mejoran la frecuencia y la coherencia de las conciliaciones a lo largo de todo el ciclo cerrado, no solo al final de cada mes. Y como todo está integrado en una plataforma unificada, los equipos pueden pasar de informar sobre los resultados a comprenderlos con mayor rapidez, coherencia y confianza.

En definitiva, el cierre moderno ya no es solo un evento de fin de mes. Se convierte en una plataforma financiera de funcionamiento continuo, que mejora la velocidad de toma de decisiones, fortalece la agilidad operativa y crea una base más escalable para la planificación, la previsión y el crecimiento futuro.

Así que, Francesco, te cedo la palabra para que nos expliques el panorama técnico, y luego Andrea nos hablará un poco sobre cómo fue el proceso de consolidación antes de la transformación, algunos de los desafíos clave a los que se enfrentaban y cómo el modelo operativo evolucionó hacia un enfoque más conectado y estandarizado. Pero, Francesco, hablemos del panorama técnico.

Speaker 2

29:03 - 31:28

Sí. Hola, Stina.

Sí. Si observan esta imagen, podrán darse cuenta de que tenemos que afrontar una complejidad vinculada a la enorme cantidad de fuentes de datos, fuentes de datos ERP que deben integrarse en el modelo de datos de consolidación provenientes de 20 sistemas SAP diferentes.

Luego, durante el proyecto, algunos de los miembros del elenco y algunas de las empresas migraron a una herramienta financiera centralizada, y luego tuvimos que gestionar otros sistemas heredados e integrarlos para otras empresas más pequeñas. Así que fue muy útil contar con una gestión de datos realmente potente, funcionalidades dentro de OneStream que nos permitieron integrar y mapear fácilmente todas las dimensiones que se han gestionado en el modelo de datos que veremos en unos minutos.

Y entonces pudimos cargar, verificar y validar los datos de todas las empresas y entidades jurídicas que pertenecen al grupo, especialmente porque teníamos que integrar entidades comerciales y no entidades jurídicas. Así que tuvimos que gestionar menos de 7.

500 entidades comerciales. Y, por supuesto, también garantizamos las funcionalidades de exploración en profundidad, tanto hacia atrás como hacia abajo, desde una misma fuente, lo que permite a las personas comprender y explicar mejor cada número.

Esto se diseñó para los datos reales, pero además de los datos reales, también tuvimos que integrar de varias maneras datos de pronóstico y presupuesto, así como KPI no financieros, aprovechando la capacidad de la herramienta para leer y cargar archivos de texto, datos de otras fuentes de datos y otras bases de datos, y, por supuesto, también archivos de Excel. Así que utilizamos las diversas formas en que OneStream permite cargar datos para integrar todos los datos que eran necesarios, tanto para asientos reales como para asientos previstos y presupuestados.

Así que le cedo la palabra a Andrea, que dará más información sobre el proceso y la solicitud.

Speaker 1

31:28 - 38:56

Gracias, Francisco. Veamos entonces cómo el personal ha transformado nuestro proceso de consolidación.

Antes de contar con personal, el informe financiero de Stellantis era sumamente complejo y requería muchos recursos. La información externa se basaba únicamente en informes externos que dependían de tres aplicaciones heredadas, mientras que los informes de gestión eran en gran medida manuales y se basaban en Excel.

Esto generó ineficiencia, riesgo de errores e hizo que todo el proceso fuera rígido y lento. Las diferentes regiones y funciones operaban de forma aislada, lo que implicaba una integración limitada y la falta de una fuente única de información veraz en toda la organización.

Ahora comenzamos. Hemos introducido un enfoque totalmente integrado y optimizado basado en el modelo de datos global.

La consolidación se produce ahora en paralelo en todas las regiones, lo que acelera significativamente el ciclo de cierre. El motor de asignación reduce nuestro volumen de trabajo administrativo, lo que permite generar informes de gestión más rápidos y precisos.

También estandarizamos las plantillas de los informes para todos los niveles de presentación de informes, lo que garantiza la coherencia y la claridad en la información financiera. ¿Cuál es el resultado? Un proceso que no solo es más rápido y eficiente, sino que también proporciona una mejor calidad y transparencia de los datos.

Esta transformación nos permite centrarnos menos en las tareas manuales y más en ofrecer información valiosa que impulse la toma de decisiones en Stellantis. Para mejorar el proceso de consolidación, también hemos implementado la conciliación de transacciones entre empresas basada en datos a nivel de entidad legal, obtenidos de los sistemas ERP para corregir desequilibrios antes de que se realice la validación final de datos financieros de las entidades legales, como veremos más adelante.

Siguiente gráfico. Esta diapositiva representa, en cierto modo, la esencia del diseño de nuestro modelo de datos.

Esto resume los fundamentos del diseño del modelo de datos. Hemos definido cuatro modelos básicos de rendición de cuentas como parte del marco de gestión del desempeño empresarial del grupo.

Este modelo garantiza que el desempeño financiero y operativo se supervise desde múltiples perspectivas mediante un enfoque de múltiples vistas y una única fuente de información, y es coherente con la rendición de cuentas y la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. En la parte superior izquierda, el modelo regional se estructura en torno al mercado geográfico.

Por lo tanto, el desempeño regional se mide sobre la base de las ventas, lo que significa que la cadena de valor se informa en la región que vende el producto en cada mercado. Consolida múltiples dimensiones, como las marcas, las piezas y el servicio, la fabricación, la ingeniería, etc.

, en una sola vista. Para construir la consolidación de Lantus, las jerarquías organizativas incluyen servicios financieros respaldados por un modelo de datos dedicado que se adapta a sus requisitos específicos y que también contiene las cifras.

Este modelo garantiza que la rendición de cuentas regional sea transparente y esté alineada con la norma NIIF para la presentación de informes externos. En la parte superior derecha, se encuentra el modelo de marca, que se centra en la rentabilidad global de cada marca, desglosada en turismos y vehículos comerciales ligeros, si procede.

Incluye un desglose detallado para vehículos nuevos, vehículos usados ​​y servicio de patentes. Este modelo nos ayuda a comprender cómo cada región y mercado contribuye a la rentabilidad global de la marca y, por supuesto, respalda la toma de decisiones a nivel de marca.

El modelo de unidad de negocio, situado en la parte inferior izquierda, es un enfoque de matriz cruzada para evaluar la contribución de la región y el mercado a la rentabilidad global de cada unidad de negocio. Fomenta la transparencia y la alineación estratégica al mostrar cómo las diferentes unidades de negocio contribuyen a un crecimiento creativo en toda la cartera de Atlantisk.

Luego, en la parte inferior derecha, tiene el modelo de función global que mide el costo total de cada función global, como compras, recursos humanos, finanzas, es decir, la función corporativa típica, y evalúa cómo esta función contribuye al logro de los objetivos de eficiencia de la empresa. Proporciona un desglose detallado de los costes por tipo de coste y cuenta, lo que permite un análisis más profundo y un mejor control de los costes.

Siguiente gráfico. Hablemos entonces de la conciliación de cuentas.

La conciliación de cuentas es un elemento clave del control interno. Los ajustes se configuran durante la creación de la cuenta y la revisión anual.

Como puede verse en la parte inferior del gráfico, el proceso incluye evaluación de riesgos, actividad periódica y seguimiento. Y al final, los gerentes supervisan el proceso para garantizar la precisión y el cumplimiento.

Como mencionamos al principio, este nuevo proceso se estableció para 140 entidades legales a principios de 2024. Ahora se ha ampliado a otras entidades jurídicas, y nuestro objetivo es que aproximadamente 150 entidades jurídicas estén operativas para finales de este año.

A continuación, el siguiente gráfico. Por ello, hemos implementado una nueva herramienta de gestión de archivos para la conciliación de cuentas, eliminando los procesos fragmentados y permitiendo una mayor flexibilidad a nivel de entidad jurídica y una gobernanza coherente en todas las regiones.

Los elementos clave del diseño están sincronizados con el código del modelo de datos del código que hemos visto anteriormente, como el código de la entidad legal, la codificación, el plan de cuentas, el plan de control, etc. Por lo tanto, contamos con un sistema de monitoreo en tiempo real y una gobernanza centralizada para reducir el riesgo y garantizar el cumplimiento.

La conciliación entre empresas ahora es proactiva y se basa en la automatización. Los detalles a nivel de transacción se extraen automáticamente del sistema contable para alimentar un flujo de datos a otro, y el proceso se basa en varios pasos.

Así, a partir de los cinco días hábiles, los posibles desequilibrios se detectan con antelación y las entidades legales los resuelven. El proceso incluye otros dos pasos del ciclo de conciliación: el análisis de informes y el seguimiento.

Estas medidas reducen el esfuerzo manual, mejoran el cumplimiento de las políticas y, además, nos ayudan a acelerar el tiempo de cierre.

Speaker 0

38:56 - 39:46

Me encantó escuchar la historia sobre Stellantis y su trayectoria, a través de los diferentes procesos comerciales, esa empresa interna, que solo puedo imaginar en una empresa de, el alcance de Stellantis es, simplemente, tiene que ser una solución increíble para su empresa. Pero quería dedicar unos minutos a charlar con ustedes, Francesco y tú, y hablar sobre las lecciones aprendidas en el camino.

Así que hablemos de algunas de las cosas que aprendiste en el camino, ese tipo de cosas. Andrea, me preguntaba cuál fue la mayor revelación o el cambio de mentalidad más importante para la organización a medida que avanzaban hacia un cierre financiero más moderno.

Speaker 1

39:46 - 40:39

Gracias, Dina. Así pues, esta transformación no se trataba solo del sistema.

Se trataba de colaboración, resiliencia y liderazgo. Equipos de diferentes regiones se unen para crear procesos financieros totalmente integrados y optimizados.

Hemos demostrado lo que es posible cuando trabajamos como un solo equipo. Uno de los mayores desafíos fue integrar las necesidades de informes externos y las necesidades de informes de gestión, eliminando barreras y resolviendo prioridades contradictorias en contabilidad, control, planificación y análisis financiero, tesorería, etc.

, para construir una base sólida en ambos aspectos. El modelo de datos convergente y armonizado, que incluye también el nuevo plan de cuentas, por ejemplo, y los nuevos procesos simplificados y armonizados.

Speaker 0

40:39 - 40:58

Excelente. Me encanta.

Entonces, supongo que, ¿dónde crees que la organización empezó a sentir el impacto operativo por primera vez? ¿Fue mayor visibilidad, mejor gobernanza? Ya sabes, antes mencionaste la eficiencia. ¿Crees que fue otra cosa?

Speaker 1

40:58 - 42:44

El primer resultado tangible para la organización financiera fue el cierre del 1225. Así que, después de tres meses, desde Goliat, demostraron en la vida real el beneficio en varios aspectos.

Informes financieros fiables y consistentes, gobernanza del proceso y de la aplicación de flujo único que ahorra tiempo en la operación de cierre mensual, también en la velocidad de gestión de varias garantías de consolidación como hemos visto antes en los arquetipos del modelo de datos. Quiero decir, tenemos, no mencionaría la gran cantidad de estructuras de consolidación que tenemos.

Y, quiero decir, estuvimos realmente contentos con la reacción a la aplicación de la plataforma en, en la, la rapidez con la que se ha gestionado la consolidación durante, h one cierre. En cuanto a la flexibilidad, puedo destacar que, tras el nombramiento del nuevo director general en la segunda mitad de 2025 y algunos cambios que se produjeron en la organización, hemos sido capaces de adaptar rápidamente la información financiera externa y de gestión, ya que intercambiamos el segmento de informes para el cierre de fin de año y gestionamos también en paralelo la reformulación mensual de todo el período 2025.

Así pues, esto se ha hecho a tiempo y con una pequeña transición para el usuario.

Speaker 0

42:44 - 43:08

Eso es excelente. Así que parece que todo lo anterior es la respuesta a esa pregunta.

¿Bien? Eso es maravilloso. Gracias.

Así pues, mi última pregunta para ustedes, para las organizaciones que se encuentran en las primeras etapas de su proceso de modernización, ¿qué consejos les darían sobre cómo preparar el negocio para una transformación de esta magnitud?

Speaker 1

43:08 - 45:25

Gracias por la pregunta. Para nosotros, el viaje fue una montaña rusa.

Nuestra transición de liderazgo, los complejos desafíos y las decisiones audaces que dieron forma a este camino. Pero esa es la esencia de la transformación y, por lo tanto, del cambio: manténganse enfocados y sigan adelante.

Según nuestra experiencia, puedo destacar cuatro puntos. En primer lugar, la gestión del cambio.

Cuando se necesitan proyectos de procesos que influyan en miles de usuarios en todo el mundo, las personas siempre deben estar en el centro. No se trata solo del equipo principal que está totalmente dedicado al proyecto.

Debes crear una comunidad de expertos más amplia. Por lo tanto, es necesario contar con una estrategia de comunicación clara y sencilla sobre la visión y el objetivo, una identidad de proyecto para generar impulso y, posteriormente, mantenerlos continuamente comprometidos e informados para que se sientan orgullosos de formar parte de la comunidad que está cambiando nuestra forma de trabajar, y se conviertan en embajadores para todos los demás usuarios.

En segundo lugar, está el diseño automotriz, que debe comenzar con una evaluación clara y una comprensión del desempeño comercial de la empresa, el marco de gestión y las métricas, y cómo esto se relaciona con el modelo de responsabilidad gerencial y las necesidades de informes externos. La decisión clave debe ser sólida y mantener siempre el enfoque en lo que es imprescindible tener en el punto de llegada.

En tercer lugar, conviene anticiparse y evaluar los cambios organizativos que eventualmente serán necesarios, no solo en términos de cambio de roles y responsabilidades, sino también estableciendo un centro de excelencia que se encargue del mantenimiento del modelo de datos y de la mejora continua de la aplicación. Según nuestra experiencia, los recursos de CUI seleccionados han formado parte del equipo del proyecto desde la fase inicial del mismo.

En cuanto al punto, es clave contar con un fuerte compromiso del equipo directivo y, si procede, como ocurrió en nuestra realidad, definir el objetivo de participación que se incluirá en el pago variable.

Speaker 0

45:25 - 45:51

Eso es excelente. Muchísimas gracias, Andrea.

Quería cambiar de tema por un momento y pensar en las cosas desde el punto de vista de la implementación. Así que, Francesco, tengo un par de preguntas para ti también.

Entonces, desde la perspectiva de la implementación, ¿cuáles fueron algunas de las decisiones de diseño más importantes que ayudaron a que la transformación fuera escalable a largo plazo?

Speaker 2

45:51 - 47:17

Bueno, para Vola, como Andrea anticipó, dedicamos suficiente tiempo al análisis y al diseño técnico porque tenemos que gestionar una gran cantidad de entidades legales pertenecientes a diferentes sectores. Teníamos el sector del mercado automovilístico, los sectores de holding y, luego, el sector de servicios financieros.

Como ya dijimos, tuvimos que integrar varios planes de cuentas con diferente nivel de detalle en un único plan de cuentas de grupo. Así que esto llevó tiempo.

Y luego, por supuesto, aprovechamos la plataforma o la capacidad de la plataforma para gestionar varias dimensiones. Así que utilizamos todas las dimensiones de usuario que estaban disponibles, compartiendo cuando fue posible, la demografía entre las empresas individuales para, sí, aprovechar también estas funcionalidades de un flujo.

Y, por supuesto, sobre pensar solo en los informes del grupo, el gerente legal, sino también aprovechar las fuentes de datos, las mismas fuentes de datos para completar que también la conciliación de cuentas o la coincidencia de transacciones entre compañías. Estos son los primeros pasos de un camino más largo en el que aprovecharemos nuevamente el poder de la plataforma para gestionar los procesos futuros de Stellantis.

Speaker 1

47:17 - 48:43

Sí. Si me permites un cumplido, Tina, quiero decir, tal vez solo para explicar un poco más sobre el concepto de una fuente para múltiples espectadores.

Pero antes de nada, cabe mencionar que contamos con más de 7. 000 entidades comerciales.

Entonces significa que cada una de nuestras entidades legales está dividida en múltiples entidades comerciales, y el propósito de esta entidad comercial es ser, como en los ladrillos de Lego, digamos, el ladrillo base que necesita alimentar todos los diferentes arquetipos que hemos visto antes en el modelo de datos. Así que esto fue muy, muy desafiante pero muy interesante, en la parte de la implementación y es lo que nos permite lograr los resultados que hemos obtenido.

Teniendo esto en cuenta, hemos redefinido toda la codificación, empezando también por el plan de cuentas. Así que con una nueva codificación que no era la de PSA, no era la de CSCA, por supuesto, un lenguaje postal completamente nuevo definido, así como muchas de las otras codificaciones que tenemos, definidas e implementadas en la dimensión del usuario.

Así que uso uno.

Speaker 0

48:43 - 48:44

Sí.

Speaker 2

48:44 - 49:05

Yo también, oh, también agregaría que teníamos que garantizar que las cifras de consolidación de nivel superior estuvieran automáticamente equilibradas. Así que ese fue, en realidad, otro desafío para nosotros.

He estado diseñando una enorme cantidad de elementos que se agrupan en varias jerarquías de consolidación diferentes.

Speaker 0

49:05 - 49:28

Muy complejo. Muy complejo.

Entonces, ya sabes, lo contrario de eso. Francesca, quiero saber cómo abordaste la simplificación de un entorno tan complejo, especialmente cuando ya existían tantos procesos y sistemas establecidos.

Speaker 2

49:28 - 50:22

Sí. Sin duda, como describió Andrea, en el entorno anterior contábamos con diferentes herramientas de consolidación, diferentes o inexistentes herramientas de conciliación de cuentas y, sobre todo, también con la conciliación de transacciones entre empresas realizada principalmente en Excel u otras herramientas.

En realidad, el éxito del proyecto consistió en prestar atención y recopilar toda la información al mismo tiempo para diseñar algo homogéneo que permitiera a las personas agilizar su actividad compartiendo, en la medida de lo posible, las mismas fuentes de datos para evitar la duplicación de datos y también la falta de alineación entre los datos que pudieran provenir de diferentes fuentes.

Speaker 1

50:22 - 51:21

Sí. Tina, si me permites agregar, quiero decir, la palabra clave es converger y armonizar porque, por supuesto, como mencionamos al principio, venimos de una realidad con muchos sistemas y herramientas diferentes.

Digamos que se logró la simplificación, reuniendo, digamos, en una herramienta única, todas las necesidades y los requisitos desde las diferentes perspectivas. Así que la complejidad de Stellantis sigue presente.

No es algo que podamos cambiar. La cuestión radica en la complejidad del negocio, en la complejidad de la organización, y así sucesivamente.

Entonces, lo que necesitamos simplificar es lo que hay detrás para lograr la posibilidad de que las finanzas proporcionen datos confiables a tiempo y agilicen todos los procesos y armonicen también los procesos.

Speaker 0

51:21 - 51:45

Excelente. Bueno, gracias a ambos por haber tenido esa charla y, ya saben, por repasar algunas de las lecciones aprendidas en el camino.

Así que sé que una de las cosas que tenemos en cuenta de cara al futuro, y Andrea, ya lo habías mencionado brevemente antes. ¿Pero qué sigue? Así que me encantaría saber qué le depara el futuro a Stellantis.

Speaker 1

51:45 - 53:58

Sí. Vamos a ver.

Nuestra colaboración con Lastring es algo que también estamos aprovechando, porque se trata de una plataforma, no solo de una consolidación financiera, un cierre financiero o una conciliación de cuentas. Así que tenemos otros proyectos en marcha, algunos que todavía están vinculados a la información financiera, como la información de capital por capital que se pondrá en marcha en breve en h one.

Tenemos un gran proyecto plurianual que llamamos Maya, que se trata de análisis de inteligencia de márgenes, con el propósito, una vez más, de converger y armonizar el análisis de márgenes a un mayor nivel de detalle. Así que empezamos con la marca.

Ahora estamos bajando al nivel de, línea de capital, ventas de canal, etc. en la herramienta de planificación de, de nuestro flujo, involucrando nuevamente, a todas las regiones y, tratando nuevamente un esfuerzo similar para converger en una plataforma.

Y, en términos de visión, esto también nos ayudará a sentar las bases para un mejor uso de la IA para la previsión predictiva y cosas por el estilo. Otro proyecto que ya está en marcha es la elaboración de informes de pruebas grupales.

Nuevamente, esto también se encuentra actualmente en otra aplicación, y usted desea incorporar también los informes de tesorería del grupo dentro de un mismo flujo. Hay varias otras líneas de trabajo en marcha porque, como dije antes, la organización está comenzando en funcionamiento.

Acabamos de anunciar nuestro plan estratégico en los últimos días. Por lo tanto, necesitamos reaccionar más rápido a esos cambios y prepararnos para lo que viene.

Speaker 0

53:58 - 55:14

Excelente. Gracias, Andrea.

Sé que, normalmente, necesitamos un poco de tiempo para analizar algunas de las preguntas que han surgido en el chat. Pero hoy se nos acaba el tiempo, así que recopilaremos esas respuestas y nos pondremos en contacto con todos.

Hay muchas preguntas interesantes en el chat. Pero dicho esto, creo que quiero dar las gracias a Andrea y Francesco por compartir la historia de Solanta.

Fue increíble. Realmente disfruté del camino que estás siguiendo y, ya sabes, hay muchas cosas buenas que esperar.

Me alegra mucho que ya estés obteniendo muchos beneficios de la plataforma OneStream. Y, ya saben, para aquellos de ustedes en el seminario web que estén interesados ​​en mantenerse conectados con OneStream o en aprender cómo pueden comenzar su propio camino hacia un cierre financiero moderno, pueden escanear el código QR que aparece en la diapositiva, y eso los llevará a nuestro centro de cierre financiero.

Está repleto de diferentes blogs, libros electrónicos y vídeos para ayudarte a comenzar hoy mismo tu camino hacia una relación más cercana. Dicho esto, me gustaría dar las gracias a todos los que asistieron y nos vemos en el próximo seminario web.

Gracias.

Speaker 1

55:14 - 55:15

Gracias.