5 Anwendungsfälle für die Modernisierung des Financial Close

Einleitung

Den Abschluss steuern, nicht nur verwalten

Sie haben bereits den ersten Schritt in Richtung eines modernen Financial Close gemacht. Das Fundament steht. Abschluss und Konsolidierung laufen bereits auf OneStream. Jetzt ist es an der Zeit, den Abschluss nicht länger nur zu verwalten, sondern ihn vollständig zu steuern.

Wie gelingt das? Indem Kontenabstimmungen, Transaction Matching und der Journal Entry Manager in einer einzigen Plattform zusammengeführt werden. Genau das macht den Unterschied. Dieses eBook richtet sich an Controller, Chief Accounting Officers, Leiter Corporate Accounting sowie alle, die Verantwortung für Finance Transformation tragen.

Sie kennen den Druck bereits:

• Eine Prüfungsanfrage, deren Bearbeitung Wochen statt drei Tage dauert.
• Ein Rückstand bei den Kontenabstimmungen, der nie vollständig aufgeholt wird.
• Ein Konsolidierungsprozess, der zu viele manuelle Schritte erfordert und in jeder Periode nur mit erheblichem Mehraufwand abgeschlossen werden kann.
• Financial Reporting und Journalbuchungen, die auf einer einzigen Excel-Datei basieren, deren Logik nur eine Person vollständig versteht.
• Ein Vorstand, der unterjährige Finanzinformationen erwartet, obwohl der bestehende Abschlussprozess dafür nicht ausgelegt ist.

Im Folgenden werden fünf Anwendungsfälle vorgestellt. Sie können unabhängig voneinander und in der Reihenfolge umgesetzt werden, die für Ihr Unternehmen den größten Mehrwert bietet – nicht in der Reihenfolge, in der sie typischerweise in einer Vertriebspräsentation erscheinen. Jeder Anwendungsfall zeigt, wo Prozesse typischerweise zuerst an ihre Grenzen stoßen, welchen Fehler viele Unternehmen dabei machen, ein praxisnahes Beispiel sowie konkrete Handlungsempfehlungen für die nächsten Schritte.

Keiner dieser Anwendungsfälle geht davon aus, dass Ihr Financial Close nicht funktioniert, weil Ihre Mitarbeitenden ihre Arbeit nicht beherrschen. Vielmehr stoßen viele Unternehmen an ihre Grenzen, weil ihre Abschlussprozesse entweder über Jahre hinweg unverändert geblieben sind oder ursprünglich für ein deutlich kleineres und weniger komplexes Unternehmen entwickelt wurden.

Hinweis: Die nachfolgenden Beispiele sind kombinierte bzw. illustrative Praxisbeispiele und beziehen sich nicht auf einzelne Unternehmen.

Die Ausgangslage

Der tatsächliche Druck, unter dem Finance heute steht

Der Modernisierungsbedarf entsteht durch das gleichzeitige Zusammenwirken mehrerer Entwicklungen. Keine davon ist neu – ihre Kombination stellt Finance-Organisationen jedoch vor immer größere Herausforderungen.

• Wirtschaftsprüfer erwarten jederzeit nachvollziehbare Nachweise. Benötigte Informationen sollen unmittelbar verfügbar sein – nicht erst nachträglich aus E-Mail-Verläufen, Dateien und manuellen Dokumentationen rekonstruiert werden.
• Die Anzahl der Gesellschaften wächst – die Finance-Teams jedoch häufig nicht. Während Unternehmen expandieren, bleibt die Größe der Accounting-Teams vielfach unverändert. Dieselben drei oder vier Mitarbeitenden verantworten Jahr für Jahr den Abschluss weiterer Gesellschaften – innerhalb desselben Zeitplans und häufig nur durch zusätzlichen persönlichen Mehraufwand.
• ERP-Systeme erfassen Transaktionen – sie steuern jedoch keine komplexen Genehmigungsprozesse. Enterprise Resource Planning (ERP) bildet Geschäftsvorfälle zuverlässig ab, wurde jedoch nicht entwickelt, um risikobasierte Freigabeprozesse oder komplexe Governance-Anforderungen zu steuern. Deshalb ergänzen viele Unternehmen ihre ERP-Landschaft um zahlreiche Point Solutions, obwohl das eigentliche Problem dadurch selten gelöst wird.
• Das Management erwartet schnellere Finanzinformationen. Geschäftsführung und Vorstand benötigen immer häufiger aktuelle Finanzkennzahlen bereits während des Quartals. Klassische Abschlussprozesse wurden jedoch nie dafür konzipiert, belastbare Informationen außerhalb des regulären Closing-Zyklus bereitzustellen.

Anwendungsfall 1

Steuerung des Financial Close und Governance von Aufgaben

Die meisten Close-Management-Lösungen digitalisieren lediglich die Checkliste, ohne den eigentlichen Prozess oder den Nachweis seiner korrekten Durchführung zu verändern. Eine als erledigt markierte Aufgabe zeigt beispielsweise nur, dass jemand auf eine Schaltfläche geklickt hat – nicht jedoch, dass ein Nebenbuch ordnungsgemäß oder in der richtigen Reihenfolge abgeschlossen wurde. Dieser Unterschied mag zunächst theoretisch erscheinen – spätestens jedoch, wenn ein Wirtschaftsprüfer fragt, woran Sie erkennen, dass die Reihenfolge eingehalten wurde, und die ehrliche Antwort lautet: „Das wurde uns so bestätigt.“

Wo die ersten Probleme entstehen: Die Reihenfolge der Abschlussaktivitäten existiert im Wissen einzelner Mitarbeitender oder in E-Mails – nicht im System. Ein Mitarbeitender schließt ein Nebenbuch ab. Es gibt jedoch keine Bestätigung für das Konsolidierungsteam, bevor dieses mit der Übernahme der Daten beginnt. Fehler in der Reihenfolge werden deshalb meist erst spät sichtbar – häufig dann, wenn die konsolidierten Zahlen nicht mehr zusammenpassen.

Der häufigste Fehler: Unternehmen setzen auf den bestehenden manuellen Prozess lediglich ein Status-Dashboard, anstatt die zugrunde liegenden Prozessabhängigkeiten neu zu gestalten. Auf einem Screenshot sieht das zwar besser aus, beantwortet jedoch nicht die entscheidende Frage, ob die Arbeit tatsächlich korrekt ausgeführt wurde. „Transparenz“ allein hat wenig Wert, wenn das System nicht überprüft, ob vorgelagerte Aufgaben tatsächlich abgeschlossen wurden, bevor nachgelagerte Aufgaben freigegeben werden. Seien Sie daher kritisch bei jeder Demo, die lediglich eine ansprechendere Checkliste zeigt, aber nicht erklären kann, wie tatsächlich sichergestellt wird, dass vorgelagerte Aufgaben abgeschlossen wurden und die definierten Aufgabenabhängigkeiten eingehalten wurden.

Rechnen Sie mit Widerstand von der Person, die den Abschlusskalender bislang im Kopf verwaltet. Diese Person hält Informationen in der Regel nicht bewusst zurück. Vielmehr hat sie über Jahre hinweg stillschweigend Lücken in der Reihenfolge der Abschlussaktivitäten ausgeglichen. Ein System, das diese Lücken für alle sichtbar macht, kann deshalb zunächst eher als Bloßstellung denn als Fortschritt empfunden werden.

Sie sind ein besonders geeigneter Kandidat für diesen Anwendungsfall, wenn:

• Statusmeetings während des Finanzabschlusses täglich mehr als eine Stunde in Anspruch nehmen
• Ihr letzter SOX-Walkthrough lediglich nachweisen konnte, dass Aufgaben letztlich erledigt wurden – nicht jedoch, dass sie in der vorgeschriebenen Reihenfolge abgeschlossen wurden

Anwendungsfall 2

Transaction Matching im großen Maßstab

Das größte Risiko liegt bei Intercompany-Abstimmungen, Clearing-Konten und Abstimmungen zwischen verschiedenen Systemen. Mit anderen Worten: Das Risiko liegt genau in den Konten, die Unternehmen in der Regel nicht zuerst automatisieren. Warum? Weil das eigentliche Matching deutlich komplexer ist als eine einfache Eins-zu-eins-Abstimmung von Zahlungseingängen. Das gilt insbesondere für Many-to-Many-Matches, mehrere Währungen und Zuordnungen über Gesellschaftsgrenzen hinweg.

Wo die ersten Probleme entstehen: Die Matching-Regeln befinden sich in der Excel-Vorlage einer einzelnen Person und werden jeden Monat anhand eines neuen Datenexports neu aufgebaut. Verlässt diese Person das Unternehmen, verschwinden auch die Regeln. Die Qualität des Matchings hängt dann davon ab, wer den Prozess in der jeweiligen Periode übernimmt.

Der häufigste Fehler: Viele Unternehmen automatisieren zunächst die Cash-Abstimmung, weil sie sich in einer Demo besonders einfach darstellen lässt, und betrachten das Projekt anschließend als abgeschlossen. Intercompany-Abstimmungen und Clearing-Konten – dort, wo das eigentliche Transaktionsvolumen und Risiko liegen – bleiben jedoch genauso manuell wie zuvor. Wenn ein Anbieter in seiner Produktdemo ausschließlich die Abstimmung von Bank- und Cash-Transaktionen zeigt, fragen Sie gezielt nach, wie Many-to-Many-Matches und Abstimmungen über mehrere Währungen hinweg unterstützt werden. Stellen Sie diese Fragen, bevor Sie den übrigen Aussagen in der Präsentation Glauben schenken.

Rechnen Sie mit stillem Widerstand der Person, die die heutige Matching-Vorlage entwickelt hat. Diese zu ersetzen bedeutet häufig auch einzugestehen, dass genau der manuelle Prozess, der über Jahre zuverlässig gepflegt wurde, gleichzeitig das größte Risiko darstellte. Das gilt, obwohl diese Person den Prozess stets genauso ausgeführt hat, wie es von ihr erwartet wurde.

Sie sind ein besonders geeigneter Kandidat für diesen Anwendungsfall, wenn:

• Die Intercompany-Abstimmung regelmäßig als letzter Schritt in Ihrem Financial Close abgeschlossen wird
• Das Transaktionsvolumen in den vergangenen zwei oder drei Jahren deutlich stärker gewachsen ist als Ihr Team für Kontenabstimmungen – ohne dass dies zunächst aufgefallen ist

Anwendungsfall 3

Kontrolle von Journalbuchungen

„Wir arbeiten mit einem einzigen ERP-System, deshalb benötigen wir keine zusätzliche Lösung für die Kontrolle von Journalbuchungen.“ Das ist der häufigste Irrtum in dieser Liste – und er wird meist mit großer Überzeugung vorgetragen. ERP-Systeme verbuchen Buchungen. Sie steuern jedoch keine bedingungsabhängigen Genehmigungsprozesse (z. B. zwei Freigaben oberhalb eines bestimmten Betrags), da hierfür eine Entscheidungslogik erforderlich ist, für die die Buchungslogik eines ERP-Systems nie ausgelegt wurde. Unternehmen, die dennoch versuchen, diese Logik im ERP abzubilden, ergänzen später entweder ein kostspieliges individuelles Zusatzmodul oder akzeptieren, dass Buchungen mit nur minimaler Dokumentation erfasst werden.

Wo die ersten Probleme entstehen: Die Nachweise zu Journalbuchungen befinden sich dort, wo sie der Ersteller abgelegt hat: auf einem lokalen Laufwerk, in einem E-Mail-Verlauf oder – im schlimmsten Fall – überhaupt nicht mehr auffindbar. Das ERP zeigt einen Buchungsbetrag und eine Beschreibung, aber nicht, warum die Buchung sachlich korrekt ist.

Der häufigste Fehler: Unternehmen zentralisieren zunächst die einfachen Journalbuchungen – beispielsweise Standardabgrenzungen oder die planmäßige Abschreibung aktiver Rechnungsabgrenzungsposten – und betrachten das Projekt anschließend als abgeschlossen. Die ermessensabhängigen Buchungen, bei denen das Prüfungsrisiko tatsächlich am größten ist (z. B. Rückstellungen, einmalige Anpassungen oder Purchase Accounting), bleiben dagegen genauso unzureichend dokumentiert wie zuvor.

Rechnen Sie mit Widerstand von Mitarbeitenden, die Journalbuchungen vorbereiten und zusätzliche Dokumentationsanforderungen zunächst als Mehraufwand statt als zusätzliche Sicherheit wahrnehmen. Diese Einwände verlieren jedoch meist schnell an Bedeutung, sobald erstmals eine Frage eines Wirtschaftsprüfers zu einer Buchung aus einer Vorperiode nicht beantwortet werden kann.

Dieser Anwendungsfall sollte Priorität haben, wenn:

• Ihre letzte Abschlussprüfung mehr als eine Feststellung im Zusammenhang mit der Dokumentation von Journalbuchungen ergeben hat
• Mitarbeitende über mehr als zwei oder drei ERP-Systeme hinweg jeweils ihre eigene Vorgehensweise für die Dokumentation von Journalbuchungen verwenden

Anwendungsfall 4

Modernisierung von Kontenabstimmungen

Automatisierte Kontenabstimmungen sind nicht deshalb wertvoll, weil sie schneller sind. Ihr eigentlicher Mehrwert liegt darin, welche Fehler sie verhindern. Sie vermeiden, dass zwei Mitarbeitende unbemerkt mit unterschiedlichen Datenständen arbeiten – beispielsweise mit verschiedenen Trial-Balance-Exporten oder unterschiedlichen Stichtagen – und dies erst auffällt, wenn die Zahlen in nachgelagerten Prozessen nicht mehr übereinstimmen.

Wo die ersten Probleme entstehen: Fragen Sie fünf Mitarbeitende, woher die Daten für ihre Kontenabstimmungen stammen, und Sie erhalten wahrscheinlich fünf unterschiedliche Antworten – allein hinsichtlich des Zeitpunkts der Datenextraktion, obwohl alle auf dasselbe Quellsystem zugreifen. Diese Unterschiede bleiben meist unentdeckt, bis sie sich während der Konsolidierung bemerkbar machen und nur mit erheblichem Aufwand zurückverfolgt werden können.

Der häufigste Fehler: Viele Unternehmen automatisieren zunächst lediglich die Vorlage und füllen Salden automatisch in ein übersichtlicheres Layout ein, ohne die zugrunde liegenden Unterschiede bei den Datenständen zu beseitigen. Eine optisch ansprechendere Kontenabstimmung auf Basis inkonsistenter Daten reduziert das Risiko jedoch nicht – sie macht es lediglich weniger sichtbar. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende häufig Vorbehalte gegenüber Systemen haben, die Abkürzungen offenlegen, auf die sie sich über Jahre verlassen haben – etwa Rundungen, später vorgenommene Korrekturen oder kleine Differenzen, die stillschweigend in die nächste Periode übernommen werden. Dieser Widerstand ist in erster Linie ein Datenproblem und kein Change-Management-Problem.

Priorisieren Sie diesen Anwendungsfall, wenn:

• Der Anteil automatisch zertifizierter Kontenabstimmungen niedrig ist und der Rückstand offener Abstimmungen von Periode zu Periode wächst, anstatt kleiner zu werden
• Ein Konto mit hohem Risiko ausschließlich von einer einzigen Person abgestimmt wird und keine dokumentierte Vertretungsregelung existiert

Anwendungsfall 5

Modernisierung der Konsolidierung

Die Konsolidierung ist selten der Bereich, in dem Probleme ihren Ursprung haben. Vielmehr werden hier Fehler sichtbar, die bereits in den vorgelagerten Prozessen entstanden sind – etwa bei den Kontenabstimmungen, Journalbuchungen oder dem Transaction Matching. Warum? Weil in der Konsolidierung erstmals sämtliche Finanzdaten unternehmensweit zusammengeführt werden und konsistent sein müssen. Wer die Konsolidierung modernisiert, bevor diese vorgelagerten Prozesse verbessert wurden, schafft lediglich einen schnelleren Weg, dieselben Fehler zu erkennen – zu höheren Kosten und in einer moderneren Benutzeroberfläche.

Wo die ersten Probleme entstehen: Jede Korrektur, die vorgenommen wird, nachdem Daten in ein separates Konsolidierungssystem geladen wurden, muss anschließend manuell erneut eingespielt, zurückgenommen oder angepasst werden. In den letzten Tagen vor dem Reporting verbringen Finance-Teams ihre Zeit damit, Daten zu validieren, erneut zu laden, nochmals zu validieren und anschließend wieder zu korrigieren – in einer Endlosschleife zwischen zwei Systemen, die nicht nahtlos miteinander verbunden sind.

Der häufigste Fehler: Viele Unternehmen modernisieren zunächst die Konsolidierung, während Kontenabstimmungen, Journalbuchungen und Transaction Matching weiterhin manuell erfolgen. Die Konsolidierung selbst läuft dadurch zwar schneller – verarbeitet jedoch nach wie vor fehlerhafte Eingangsdaten. Der eigentliche Korrekturaufwand verlagert sich lediglich auf eine teurere Plattform. Seien Sie deshalb kritisch bei jeder Präsentation, die ausschließlich mit einer schnelleren Konsolidierung wirbt („Abschluss in der Hälfte der Zeit“), aber nicht erklären kann, wie die Plattform bereits validierte Daten aus den vorgelagerten Prozessen übernimmt. Genau diese Fähigkeit entscheidet über den tatsächlichen Mehrwert – nicht allein die Geschwindigkeit der Konsolidierungs-Engine.

Der richtige Zeitpunkt für die Modernisierung der Konsolidierung ist erreicht, wenn die vorgelagerten Prozesse – insbesondere Kontenabstimmungen, Journalbuchungen und Transaction Matching – bereits konsistent und systemgestützt ablaufen. Werden Fehler bei Kontenabstimmungen erst während der Konsolidierung entdeckt, sollte zunächst der Prozess verbessert werden, in dem diese Fehler entstehen – und nicht der nachgelagerte Konsolidierungsprozess.

KI

Wo KI unterstützt – und wo nicht

Viele Finance-Verantwortliche gehen davon aus, dass der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Financial Close bedeutet, menschliche Prüfungen vollständig zu ersetzen. Das ist nicht der Fall. Jeder Anbieter, der eine vollständig automatisierte Lösung ohne menschliche Kontrollinstanz verspricht, beschreibt ein Szenario, das einer Abschlussprüfung nicht standhalten wird. Das ist keine Einschränkung der heutigen KI-Technologie, sondern eine grundlegende Anforderung jeder Prüfung: Am Ende muss eine verantwortliche Person eine Entscheidung nachvollziehbar begründen können – nicht ein KI-Modell.

KI entfaltet ihren größten Nutzen dort, wo sie die Aufmerksamkeit gezielt auf die wirklich relevanten Sachverhalte lenkt. Heute prüfen viele Finance-Teams sämtliche Vorgänge, weil sie nicht zuverlässig erkennen können, welche davon tatsächlich ein geringes Risiko darstellen. Erkennt eine KI ungewöhnliche Kontensalden, Vorzeichenwechsel, fehlende Nachweise oder Abweichungen außerhalb des üblichen Musters, können Prüfer den Großteil unkritischer Vorgänge gezielt ausblenden. Das spart Zeit – und der Nutzen steigt mit jeder weiteren Periode, da die Erkennung kontinuierlich präziser wird.

Legen Sie bei der Bewertung von KI-Lösungen einen klaren Maßstab an: Jede Auffälligkeit muss sich eindeutig auf die zugrunde liegenden Daten und die verwendete Logik zurückführen lassen. Kann ein Mitarbeitender einem Wirtschaftsprüfer nicht erklären, warum ein Sachverhalt als auffällig markiert wurde, schafft die Lösung eine neue Lücke, anstatt eine bestehende zu schließen. Eine Antwort mit „80 % Wahrscheinlichkeit“ hilft niemandem, der die Richtigkeit eines Abschlusses bestätigen muss. Die Unsicherheit wird lediglich an die Person weitergegeben, die die Ergebnisse der KI erneut überprüfen muss – und genau damit wird der eigentliche Zweck der Automatisierung verfehlt.

Risiken

Warum Modernisierungsprojekte scheitern

Keiner der fünf beschriebenen Anwendungsfälle ist frei von Risiken. Dieses Kapitel wurde bewusst aufgenommen, weil typische Produktpräsentationen fast ausschließlich die Vorteile zeigen – nicht jedoch die Ursachen, warum Projekte scheitern können. Genau in der Lücke zwischen der Vertriebspräsentation und dem ersten produktiven Closing-Zyklus liegen jedoch die größten Projektrisiken.

• Nach dem Go-live fühlt sich niemand mehr für die Genehmigungsregeln verantwortlich. Auch nach der Einführung muss kontinuierlich entschieden werden, wer welche Buchungen, bis zu welchen Betragsgrenzen und für welche Gesellschaften freigeben darf. Werden diese Regeln nach dem Go-live nicht aktiv gepflegt, entstehen häufig bereits nach zwei oder drei Quartalen wieder manuelle Umgehungslösungen – meist so schleichend, dass sie erst bei der nächsten Abschlussprüfung auffallen.
• Akzeptanz scheitert selten an fehlenden Schulungen, sondern am Vertrauen in das System. Mitarbeitende, die über Jahre hinweg selbst entschieden haben, welche Abweichungen noch akzeptabel sind, werden ein System kaum akzeptieren, das plötzlich jede noch so kleine Differenz sichtbar macht – es sei denn, das Management macht deutlich, dass genau diese Transparenz das Ziel der Modernisierung ist und keine Kontrolle einzelner Personen. Wird diese Botschaft nicht klar vermittelt, entstehen zwar formale Compliance-Prozesse – in der Praxis arbeiten die Teams jedoch weiterhin mit manuellen Umgehungslösungen.
• Durch Automatisierung gelangen fehlerhafte Daten lediglich schneller in die Konsolidierung – sie werden dadurch nicht automatisch korrekt. Führen Sie deshalb vor dem Go-live eine gründliche Datenqualitätsprüfung durch. Wird dieser Schritt übersprungen und treten Datenprobleme erst im ersten produktiven Closing-Zyklus zutage, ist dies einer der häufigsten Gründe dafür, dass ein zunächst vielversprechendes Projekt seine Ziele nicht erreicht.
• ERP-Landschaften mit mehreren Systemen benötigen mehr Integrationsaufwand als ursprünglich geplant. Insbesondere die Abstimmung von Kontenplänen und Organisationsstrukturen wird häufig unterschätzt. Planen Sie den Projektzeitraum daher anhand der tatsächlichen Anzahl der Quellsysteme – nicht auf Basis eines Durchschnittswerts, der die Komplexität der Integration verschleiert.
• Parallelbetrieb wird häufig dem Terminplan geopfert. Der gleichzeitige Betrieb des bisherigen und des neuen Systems über mindestens einen vollständigen Closing-Zyklus – bei Journalbuchungen und Konsolidierung idealerweise über zwei Zyklen – deckt Konfigurationsfehler auf, bevor sie Auswirkungen auf das externe Reporting haben. Wird auf diese Parallelphase verzichtet, entstehen nach dem Go-live häufig aufwendige Nacharbeiten. Gleichzeitig ist genau dieser Projektschritt derjenige, der bei Zeitdruck am häufigsten eingespart wird.

Der häufigste Grund für das Scheitern von Modernisierungsprojekten besteht darin, zu viele Anwendungsfälle gleichzeitig umzusetzen – insbesondere dann, wenn die Konsolidierung modernisiert wird, bevor die vorgelagerten Datenprozesse ausreichend stabil sind. Unternehmen, die die einzelnen Anwendungsfälle bewusst nacheinander umsetzen und dabei jeweils auf den Ergebnissen des vorherigen Schritts aufbauen, erzielen dauerhaft bessere Ergebnisse als Unternehmen, die alle Maßnahmen in einem einzigen Großprojekt realisieren. Der zweithäufigste Fehler besteht darin, zunächst eine Plattform auszuwählen, bevor die Schwachstellen des bestehenden Prozesses systematisch analysiert wurden. Die Folge: Unternehmen investieren in Funktionen, die sie gar nicht benötigen – und übersehen gleichzeitig genau diejenigen Fähigkeiten, die ihre eigentlichen Herausforderungen lösen würden.

Priorisierung

Priorisierungsmodell: Was Sie zuerst modernisieren sollten

Richten Sie den Einstieg nicht danach aus, welcher Anwendungsfall sich intern am einfachsten begründen lässt, sondern danach, wo heute der größte Handlungsbedarf besteht. Die folgende Übersicht dient als Orientierung. Die meisten Unternehmen werden sich in mehreren Situationen wiederfinden – das ist völlig normal. Entscheidend ist, mit dem Bereich zu beginnen, der Ihr Unternehmen derzeit am stärksten belastet.

Berücksichtigen Sie außerdem folgende Fragen

• Ist Ihr Finance-Team im Verhältnis zur Anzahl der Gesellschaften personell knapp besetzt? Priorisieren Sie den Prozess, der Ihre erfahrensten Mitarbeitenden am stärksten mit standardisierbaren Aufgaben bindet – in den meisten Fällen Kontenabstimmungen oder Transaction Matching, nicht die Konsolidierung.
• Verlängert sich Ihr Financial Close vor allem durch Nacharbeiten und Verzögerungen in der Prozessreihenfolge – und nicht durch zu viele Aufgaben? Beginnen Sie mit der Steuerung des Financial Close, da hier die eigentliche Ursache adressiert wird, anstatt Prozesse zu beschleunigen, die gar nicht den Engpass darstellen.
• Arbeiten Sie mit mehreren ERP-Systemen? Modernisieren Sie zunächst Journalbuchungen und Kontenabstimmungen, bevor Sie die Konsolidierung angehen. Die Qualität der Konsolidierung kann nie besser sein als die Qualität der vorgelagerten Daten. Eine schnellere Konsolidierungs-Engine behebt keine Fehler in den Eingangsdaten.
• Gab es zuletzt Prüfungsfeststellungen? Lassen Sie diese die Reihenfolge bestimmen. Ein Anwendungsfall, der einen bestehenden Kontrollmangel beseitigt, sollte immer Vorrang vor einer Maßnahme haben, die lediglich einfacher umzusetzen ist – unabhängig davon, welchen Bereich Ihr Team zunächst bevorzugen würde.

KPIs

Reifegradindikatoren und KPIs zur Erfolgsmessung

Viele Modernisierungsprojekte werden ausschließlich danach beurteilt, ob sich Prozesse subjektiv schneller anfühlen. Das ist jedoch keine belastbare Grundlage, um den Projekterfolg ein Jahr später gegenüber dem Management oder Budgetverantwortlichen nachzuweisen. Messen Sie stattdessen – unabhängig vom gewählten Einstiegspunkt – die folgenden Kennzahlen:

• Bearbeitungszeit für Prüfungsanfragen: Die Zeitspanne zwischen der Anfrage eines Wirtschaftsprüfers und der vollständigen Bereitstellung aller erforderlichen Nachweise sollte sich von mehreren Tagen auf wenige Stunden verkürzen.
• Rückstand bei den Kontenabstimmungen am fünften Arbeitstag nach dem Financial Close: Der Rückstand sollte kontinuierlich sinken oder nahezu vollständig verschwinden. Ist dies nicht der Fall, liegt die Ursache meist in der Personalausstattung oder im zeitlichen Ablauf der Prozesse – Probleme, die sich nicht allein durch Automatisierung lösen lassen.
• Anteil nicht abgeglichener Ausnahmen: Bleibt dieser Wert dauerhaft unverändert oder steigt sogar an, deutet dies in der Regel darauf hin, dass die Matching-Regeln optimiert werden müssen – nicht darauf, dass das Transaction Matching grundsätzlich nicht funktioniert.
• Nachträgliche Korrekturen nach der Konsolidierung: Diese Kennzahl zeigt, ob die Konsolidierung die Qualität der vorgelagerten Prozesse bestätigt oder weiterhin Fehler korrigieren muss.
• Anzahl kritischer Prozesse mit Wissensmonopol: Erfassen Sie, wie viele geschäftskritische Prozesse ausschließlich vom Wissen einzelner Mitarbeitender abhängen. Dieser Wert sollte im Verlauf der Modernisierung kontinuierlich gegen null sinken.

Fazit

Fazit für die Praxis

Keiner der fünf beschriebenen Anwendungsfälle entfaltet seinen vollen Nutzen isoliert – und keiner ist frei von Risiken. Warum? Weil eine Prozesssteuerung auf Basis unzuverlässiger Daten lediglich die Reihenfolge fehlerhafter Prozesse optimiert. Weil eine Kontrolle von Journalbuchungen, die die besonders kritischen Ermessensentscheidungen ausklammert, zwar einfache Prüfungsfeststellungen beseitigt, die wirklich risikobehafteten Schwachstellen jedoch bestehen bleiben. Und weil eine Modernisierung der Konsolidierung vor der Stabilisierung der vorgelagerten Datenprozesse lediglich dazu führt, dass dieselben Fehler auf einer schnelleren – und teureren – Plattform sichtbar werden.

Unternehmen, die ihre Modernisierung erfolgreich umsetzen, verfolgen deshalb einen anderen Ansatz. Sie führen nicht alle fünf Anwendungsfälle gleichzeitig ein und beginnen auch nicht mit demjenigen, der sich intern am einfachsten begründen lässt. Stattdessen starten sie dort, wo der größte messbare Handlungsbedarf besteht – beispielsweise bei wiederkehrenden Prüfungsfeststellungen, einem wachsenden Rückstand bei den Kontenabstimmungen oder einer dauerhaft zu hohen Arbeitsbelastung des Finance-Teams. Anschließend schaffen sie mit jedem umgesetzten Anwendungsfall die Grundlage für den nächsten Modernisierungsschritt.

Diese konsequente Priorisierung ist letztlich wichtiger als jede einzelne Produktfunktion. Sie entscheidet darüber, ob eine Modernisierung langfristig Wirkung entfaltet oder lediglich kurzfristige Verbesserungen erzielt, bevor Prozesse schrittweise wieder in Excel-Tabellen und manuelle Arbeitsweisen zurückfallen.