5 cas d’utilisation pour moderniser la clôture financière

Introduction

Maîtriser la clôture, pas seulement la gérer

La modernisation de vos processus financiers a déjà débuté. Les bases sont posées. Vos clôtures et consolidations s’effectuent d’ores et déjà sur OneStream. Le temps est venu de passer à la vitesse supérieure.

Comment ? En regroupant les rapprochements de comptes, le rapprochement des transactions et le Journal Entry Manager en un seul et même endroit. Cette approche vous permettra d’y parvenir. Conçu pour les gestionnaires, directeurs comptables, responsables de la comptabilité d’entreprise et toute personne dont le poste inclut les mots « transformation financière », cet e-book vous aidera à atteindre vos objectifs.

Vous connaissez déjà ces difficultés :

• Une demande d’audit qui prend des semaines au lieu de 3 jours
• Un retard dans les rapprochements qui ne se résorbe jamais tout à fait
• Une consolidation manuelle nécessitant un travail titanesque à chaque période financière
• Un reporting financier et des écritures comptables gérés dans la feuille de calcul d’un seul collaborateur, que personne d’autre ne comprend
• Un conseil d’administration exigeant une réponse en milieu de trimestre, que votre cycle de clôture ne peut pas fournir

Dans la suite de cet article, nous reviendrons sur cinq cas d’utilisation applicables dans l’ordre de votre choix lors de leur implémentation. Il n’est pas nécessaire de suivre l’ordre ici proposé. Chacun d’entre eux aborde les difficultés fréquentes, l’erreur que commettent la plupart des équipes, un exemple concret, ainsi que la marche à suivre.

Aucun de ces cas ne considère que votre clôture est défaillante à cause d’un manque de professionnalisme de vos collaborateurs. Vos difficultés ont une source claire : les processus ont été conçus sur la base de vos habitudes, ou pour une entreprise plus petite et moins complexe que celle que vous clôturez aujourd’hui.

Remarque : les exemples ci-dessous sont des cas composites ou illustratifs.

Le contexte

La pression à laquelle vous êtes réellement soumis

Quatre facteurs se conjuguent simultanément, mais aucun d’entre eux n’est nouveau.

• Les auditeurs veulent des justificatifs traçables à la demande, et non reconstitués a posteriori à partir de discussions par e-mail.
• Les effectifs n’ont pas augmenté au même rythme que le nombre d’entités. Au contraire, les mêmes trois ou quatre comptables clôturent davantage d’entités chaque année selon le même calendrier, en absorbant la différence sous forme d’heures supplémentaires non rémunérées.
• Les plateformes de planification des ressources d’entreprise (ERP) ont pour but d’enregistrer les transactions. Toutefois, elles n’appliquent pas de logique d’approbation pondérée en fonction des risques. C’est pourquoi les entreprises multi-entités ne cessent d’ajouter des solutions ponctuelles à un système qui n’a jamais été conçu pour gérer les approbations.
• La direction souhaite un reporting instantané plus rapide, tandis que les conseils d’administration veulent un aperçu des chiffres en milieu de trimestre. En l’état actuel, le processus de clôture est incapable de fournir ces informations.

Cas d’utilisation 1

Gestion de la clôture et gouvernance des tâches

La plupart des outils de clôture numérisent la liste de contrôle sans modifier le processus ni ce qu’il permet de vérifier. Par exemple, une tâche marquée comme terminée indique juste que quelqu’un a cliqué sur un bouton, et non qu’elle a été clôturée correctement ou dans le bon ordre. Cette distinction paraît superficielle jusqu’à ce qu’un auditeur exige des garanties, et que vous soyez incapable d’en fournir.

Ce qui pose problème en premier lieu : le séquençage repose sur la mémoire et les e-mails, et non sur un système. Un préparateur clôture un livre auxiliaire. Cependant, aucune confirmation n’est envoyée à l’équipe de consolidation avant qu’elle ne commence à extraire les données. Les travaux effectués dans le désordre apparaissent tardivement, généralement lorsque les chiffres consolidés ne concordent pas.

L’erreur courante : les équipes ajoutent au même processus manuel un tableau de bord dédié aux statuts, plutôt que de repenser les dépendances sous-jacentes. Même si le rendu est esthétique, il reste incapable d’indiquer si le travail a été effectué correctement. La « visibilité » en tant qu’argument de vente n’a guère de sens si rien ne garantit la qualité du travail en amont avant la validation des tâches en aval. Ignorez toute démonstration mettant en avant une liste de contrôle superficielle, qui dans les faits est incapable d’expliquer son processus d’audit et de dépendances entre les tâches.

Une résistance est à attendre de la part du collaborateur qui détient aujourd’hui le calendrier de clôture. Cette personne ne cherche pas intentionnellement à conserver le contrôle. Elle comble simplement, en silence, des lacunes de séquençage depuis des années. Un système qui rend ces lacunes visibles pour tout le monde peut être perçu comme une mise à nu, plutôt que comme un progrès.

Vous êtes un candidat idéal pour ce cas d’utilisation si :

• Les réunions de suivi pendant la clôture prennent plus d’une heure par jour
• Votre dernière présentation SOX n’a pu démontrer que les tâches avaient finalement été réalisées, sans prouver qu’elles l’avaient été dans l’ordre

Cas d’utilisation 2

Rapprochement de transactions à grande échelle

Le risque réside dans les liens inter-sociétés, de compensation et de système à système. En d’autres termes, il provient des comptes que personne n’automatise en premier. Pour quelle raison ? Parce que le rapprochement lui-même est plus difficile à mettre en place qu’un simple lien de trésorerie un-à-un, comme c’est le cas avec les rapprochements plusieurs-à-plusieurs, les devises multiples et la mise en correspondance inter-entités.

Ce qui pose problème en premier lieu : les règles de rapprochement sont stockées dans le modèle de feuille de calcul d’une seule personne, reconstruit à partir d’une nouvelle exportation mois après mois. Lorsque cette personne quitte l’entreprise, les règles partent avec elle, et la qualité du rapprochement dépend alors du collaborateur qui s’en charge durant cette période.

L’erreur courante : les équipes automatisent d’abord les flux de trésorerie à cause de leur simplicité de démonstration, puis considèrent le projet comme terminé. Les opérations inter-sociétés et de compensation, où se concentrent réellement le volume et le risque, restent donc manuelles. Si un fournisseur vous présente uniquement le rapprochement « trésorerie-banque » lors d’une démonstration commerciale, demandez-lui directement comment il gère les rapprochements plusieurs-à-plusieurs et les liens multidevises. Posez-lui cette question avant d’aller plus loin dans son argumentaire.

La personne ayant créé le modèle de rapprochement actuel risque de ne pas accepter ces changements et ce, pour une raison logique : remplacer cet outil reviendrait à admettre que le processus manuel qu’elle a maintenu pendant des années était le plus à risque. C’est pourtant vrai, même si le collaborateur ne faisait que ce qui était attendu de lui.

Vous êtes un candidat idéal pour ce cas d’utilisation si :

• Le rapprochement inter-sociétés arrive systématiquement en dernier dans votre calendrier de clôture
• Le volume de transactions a dépassé les effectifs de votre équipe de rapprochement au cours des deux ou trois dernières années, sans que personne ne s’en aperçoive jusqu’à présent

Cas d’utilisation 3

Contrôle des écritures de journal

« Nous n’utilisons qu’un seul ERP, nous n’avons donc pas besoin de contrôler les écritures de journal » est l’erreur la plus courante de cette liste, et elle est généralement affirmée avec assurance. Les ERP enregistrent les écritures. Ils n’appliquent pas de logique d’approbation conditionnelle (par exemple, deux validations au-delà d’un certain seuil en dollars), car cela nécessite une hiérarchie de décision pour laquelle le moteur de comptabilisation n’a jamais été conçu. Les organisations qui imposent malgré tout cette logique à leur ERP finissent par ajouter un module personnalisé coûteux, ou se contentent d’écritures comptabilisées avec une documentation minimale.

Ce qui pose problème en premier lieu : la documentation des écritures de journal se trouve là où la personne chargée de leur préparation l’a enregistrée : sur un disque dur local, dans un fil de discussion par e-mail, ou parfois dans un lieu totalement inaccessible. L’ERP affiche un chiffre et une description, mais n’explique pas pourquoi ce chiffre est correct.

L’erreur courante : les équipes centralisent d’abord les écritures simples, comme les charges à payer standards ou les amortissements prépayés, puis s’arrêtent là. Les écritures importantes, où se concentrent réellement les risques d’audits (provisions, ajustements ponctuels, comptabilité d’acquisitions), restent tout aussi non documentées qu’auparavant.

Une résistance est à attendre de la part des préparateurs, qui considèrent la documentation supplémentaire comme un vecteur de ralentissement et non une garantie de sécurité. Cependant, ces objections s’estompent rapidement dès qu’une personne est incapable de répondre à la question d’un auditeur concernant l’écriture d’une période antérieure.

Ce cas d’utilisation devient prioritaire si :

• Votre dernier cycle d’audit a donné lieu à plus d’une constatation liée aux pièces justificatives des écritures comptables
• Les préparateurs, répartis sur plus de deux ou trois ERP, ont chacun leur propre version de « la manière dont nous documentons cela »

Cas d’utilisation 4

Modernisation du rapprochement

Le rapprochement automatisé n’est pas seulement plus rapide. Sa valeur réside plutôt dans ce que l’automatisation permet d’éviter. Par exemple, elle empêche deux préparateurs d’utiliser des versions différentes (extractions de balances de vérification, dates de clôture…) sans s’en rendre compte, jusqu’à ce que les chiffres ne concordent plus tard dans le processus.

Ce qui pose problème en premier lieu : demandez à cinq préparateurs d’où proviennent leurs données de rapprochement et vous obtiendrez cinq réponses différentes concernant la date de référence, même sur un système source identique. Personne ne détecte l’écart avant la consolidation, moment où il est coûteux de remonter à la source.

L’erreur courante : les équipes automatisent le modèle avec des balances préremplies dans une mise en page soignée, sans pour autant corriger la date de référence des données sous-jacentes. Toutefois, un rapprochement plus esthétique reposant sur des données incohérentes ne réduit pas le risque. Il ne fait que mieux le masquer. De plus, les préparateurs s’opposent aux systèmes qui mettent en évidence les raccourcis sur lesquels ils s’appuient depuis des années, avec des arrondis, des ajustements différés et de petits écarts reportés discrètement. Cette résistance est un problème lié aux données, et non un problème de gestion du changement.

Priorisez ce cas d’utilisation si :

• Vos taux de certification automatique sont faibles et le retard de rapprochement s’accumule d’une période à l’autre au lieu de se résorber
• Un compte à haut risque est rapproché par une seule et même personne, sans justification documentée

Cas d’utilisation 5

Modernisation de la consolidation

La consolidation est rarement le premier maillon à céder. C’est plutôt là que les problèmes ayant pris naissance au niveau du rapprochement, des écritures comptables et de la mise en correspondance finissent par refaire surface. Pour quelle raison ? Parce que la consolidation est le premier maillon où toutes les données de l’entreprise doivent concorder. Pour éviter ce problème, nous vous conseillons de moderniser la consolidation avant de corriger ce qui l’alimente. Cette approche permettra d’implémenter un moyen plus rapide de détecter des erreurs identiques, certes à un coût plus élevé, mais avec une interface plus attrayante.

Ce qui pose problème en premier lieu : chaque correction effectuée après le chargement des données dans un système de consolidation distinct doit être rechargée, annulée ou ajustée manuellement. Les équipes passent la fin du reporting à valider, recharger, revalider et ajuster les données dans un contexte où la communication est limitée.

L’erreur courante : les entreprises remplacent le moteur de consolidation alors que le rapprochement, les écritures comptables et la mise en correspondance restent manuels en arrière-plan. La consolidation s’exécute plus rapidement. Mais comme elle continue de consolider des données erronées, le cycle de correction s’est simplement déplacé vers une plateforme plus coûteuse. Méfiez-vous de tout argumentaire entièrement axé sur la vitesse (« clôture en deux fois moins de temps ») mais incapable d’expliquer comment la plateforme ingère des données déjà validées en amont. C’est cette capacité qui compte, et non la vitesse à laquelle le moteur lui-même fonctionne de manière isolée.

Le bon moment pour moderniser la consolidation intervient lorsque vos données en amont (rapprochements, écritures comptables, mise en correspondance) sont raisonnablement cohérentes et proviennent de systèmes. Si vous constatez encore des erreurs de rapprochement lors de la consolidation, corrigez-les là où elles sont détectées, et non pas à l’étape suivante.

IA

Là où l’IA peut aider (et où elle n’aide pas)

Bon nombre de responsables financiers qui évaluent l’intelligence artificielle (IA) pour la clôture supposent que cela implique de supprimer le contrôle humain. Ce n’est pas le cas. Tout fournisseur qui vante une automatisation complète sans contrôle humain décrit un système qui ne résisterait pas à un audit. Ce n’est pas une limite de la technologie actuelle. Il s’agit plutôt d’une réalité structurelle liée aux exigences d’un audit : une personne identifiée, capable d’expliquer une décision – pas un modèle qui l’a générée.

Ce que l’IA fait bien, c’est de cibler les points exigeant une attention particulière. Aujourd’hui, les équipes examinent toutes les données puisqu’elles sont incapables de déterminer ce qui présente un faible risque. Le signalement des soldes inhabituels, des changements de signe, des documents manquants et des écarts par rapport à la norme permet au vérificateur d’écarter la majorité des éléments qui ne nécessitent pas un examen plus approfondi. Cette approche se traduit par un gain de temps réel, qui s’amplifie à chaque période à mesure que le signalement gagne en précision.

Exigez une norme unique de la part des prestataires : chaque signalement doit pouvoir être retracé jusqu’aux données et à la logique sous-jacente. Si un préparateur ne peut pas expliquer à un auditeur pourquoi un élément a été signalé, c’est donc que l’outil a créé une nouvelle lacune au lieu d’en combler une. Une réponse avec un niveau de confiance de 80 % n’a aucune valeur pour une personne devant signer une attestation. Au contraire, cette réponse ne fait que reporter l’incertitude en aval vers la personne chargée de vérifier le travail du modèle, ce qui va à l’encontre de l’objectif même de l’automatisation.

Modes d’échec

Ce qui fait échouer les projets de modernisation

Aucun de ces cinq cas d’utilisation n’est sans risque. C’est pourquoi cette section existe : tous les arguments de vente des fournisseurs omettent de mentionner les modes de défaillance. C’est dans l’écart entre l’argumentaire commercial et le premier cycle de clôture que réside l’essentiel du risque.

• Personne n’assume la responsabilité des règles d’approbation après la mise en œuvre. Quelqu’un doit continuer à décider qui peut approuver quoi, à quel seuil et pour quelles entités. Il ne suffit pas de configurer le système au lancement puis de s’en désintéresser. Si l’on néglige cette responsabilité, les équipes reviendront à des solutions de contournement manuelles au bout de deux ou trois trimestres, généralement de manière suffisamment discrète pour que personne ne le signale avant l’audit suivant.
• L’échec de l’adoption est un problème de confiance, pas de formation. Les préparateurs, qui ont passé des années à déterminer ce qui est « suffisamment proche » de la réalité, n’adopteront pas un système qui met en évidence chaque écart, à moins que la direction ne présente cette transparence comme un atout et non comme un piège. Si ce cadrage est mal posé, même par accident, vous obtiendrez une conformité sur le papier et des solutions de contournement dans la pratique.
• Des données de mauvaise qualité parviennent plus rapidement à la consolidation après l’automatisation. Elles ne deviennent pas pour autant des données de bonne qualité. Il est donc essentiel d’effectuer un véritable contrôle de la qualité des données avant de fixer une date de lancement. Sauter cette étape et en faire l’amère expérience lors du premier cycle est la raison la plus fréquente pour laquelle un projet pilote prometteur ne tient pas ses engagements.
• Les environnements multi-ERP prennent plus de temps à intégrer que ne le prévoit le plan de projet, en particulier la mise en correspondance du plan comptable et l’alignement de la structure des entités. Calibrez votre calendrier sur le nombre d’ERP sources, et non sur une estimation globale qui nivelle la complexité par la moyenne.
• Les exécutions en parallèle sont souvent sacrifiées pour respecter un délai. Faire fonctionner l’ancien et le nouveau système en parallèle pendant au moins un cycle complet (deux pour les écritures de journal et la consolidation) permet de détecter les erreurs de configuration avant qu’elles n’affectent une véritable période de reporting. Ignorer cette étape constitue la cause la plus évitable d’erreurs après le lancement. Pourtant, cette étape est presque systématiquement sacrifiée lorsque la pression des délais se fait sentir.

La principale cause d’échec est de traiter trop de cas d’utilisation à la fois, en particulier de moderniser la consolidation avant que les données qui l’alimentent ne soient stabilisées. Les équipes qui séquencent les cas d’utilisation, chacun héritant d’une base plus solide que la précédente, obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que celles qui tentent de tout faire dans un seul programme. La deuxième cause d’échec la plus fréquente consiste à choisir la plateforme avant d’avoir documenté les points de rupture réels du processus actuel. C’est ainsi que les organisations finissent par acheter une fonctionnalité dont elles n’avaient pas besoin, tout en passant à côté de celle qu’il leur fallait réellement.

Séquençage

Cadre de séquençage : par quoi commencer

Alignez votre point de départ sur le véritable nœud du problème, et non sur le cas d’utilisation le plus facile à justifier en interne. Le tableau ci-dessous fait office de filtre de départ. La plupart des organisations se reconnaîtront dans plusieurs lignes, et c’est tout à fait normal. Choisissez la ligne qui vous coûte le plus cher à l’heure actuelle.

Posez-vous également ces questions

• Vos effectifs sont-ils insuffisants par rapport au nombre d’entités ? Corrigez ce qui accapare le plus de temps des collaborateurs seniors, notamment sur des tâches répétitives telles que le rapprochement ou la mise en correspondance et non la consolidation.
• La clôture prend-elle trop de temps à cause de reprises et de retards de séquençage, plutôt que du volume de tâches ? Commencez par l’orchestration, qui traitera directement ce retard au lieu d’accélérer un travail qui n’a jamais été le goulot d’étranglement.
• Des ERP fragmentés ? Corrigez les écritures de journal et le rapprochement avant la consolidation. La fiabilité de la consolidation dépend de la qualité de ce qui l’alimente, et un moteur de consolidation plus rapide ne corrigera pas des données amont sur lesquelles il n’a aucun contrôle.
• Des constatations d’audit récentes ? Laissez-les déterminer l’ordre des priorités. Un cas d’utilisation qui comble une lacune persistante l’emporte sur un autre simplement plus pratique, quel que soit celui que votre équipe préférerait traiter en premier.

KPI

Points de contrôle de maturité et KPI à suivre

La plupart des projets de modernisation sont jugés sur la perception d’une accélération, ce qui constitue un mauvais argument pour justifier une ligne budgétaire un an plus tard. Suivez plutôt ces indicateurs, quel que soit votre point de départ :

• Temps de réponse aux demandes d’audit : le délai entre la demande d’un auditeur et la fourniture d’une justification complète devrait passer de plusieurs jours à quelques heures.
• Retard de rapprochement au 5^e jour après la clôture : il doit diminuer ou tendre vers zéro. Sinon, vous êtes confronté à un problème d’effectifs ou de timing que l’automatisation ne pourra pas résoudre.
• Taux d’exceptions non mises en correspondance : un signe que vos règles doivent être affinées, et non que le processus de mise en correspondance a échoué lorsqu’il reste stable ou augmente au fil du temps.
• Ajustements de fin de cycle après les exécutions de consolidation : la véritable mesure permettant de savoir si la consolidation confirme les résultats ou continue de les corriger.
• Nombre de points de défaillance uniques : le nombre de processus critiques qui reposent sur les connaissances d’une seule personne, et qui devrait tendre vers zéro.