Forward Finance: guida a processi moderni di chiusura e consolidamento finanziari

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Introduzione

Chiedendo a una platea di controller quale dovrebbe essere l'obiettivo della modernizzazione, la maggior parte darà la stessa risposta: chiudere più rapidamente. È una risposta comprensibile, ma incompleta.

Una chiusura eseguita in cinque giorni, ma che poggia su varianze interaziendali irrisolte e controlli non documentati, non è un gran risultato. Un processo di questo tipo presenta infatti rischi più elevati rispetto alla chiusura in 10 giorni che va a sostituire. La velocità misura il tempo necessario per ottenere un dato, ma non dice nulla sulla sua affidabilità.

D’altro canto, lo scopo dei processi di chiusura e consolidamento è produrre dati certificabili dal Chief Financial Officer (CFO) e affidabili per gli auditor. Il consiglio di amministrazione deve poter prendere decisioni sulla base di tali dati senza bisogno di verificarli con l'ufficio contabile. Il vero obiettivo è questo e, certo, la durata del ciclo è funzionale al suo raggiungimento, ma non rappresenta il fine in sé.

Eppure, la maggior parte dei percorsi di modernizzazione adotta un approccio diverso, puntando per prima cosa ad abbreviare i tempi di chiusura e sperando così di ottenere una maggiore affidabilità dei dati. Raramente, però, le cose vanno così. Al contrario, le aziende che creano in primo luogo processi affidabili scoprono poi che, spesso, la velocità è una diretta conseguenza. Queste aziende puntano su corrispondenze giornaliere, controlli documentati e un’architettura di consolidamento in grado di superare gli audit. Se si procede al contrario, i risultati non sono mai all’altezza.

Questa guida alla chiusura finanziaria moderna (CFM) è pensata per le figure coinvolte in questi processi: CFO, controller, Chief Accounting Officer e responsabili della contabilità aziendale. Costituisce inoltre un utile strumento per i dirigenti della funzione di audit interno e per i responsabili della trasformazione della funzione Finance, chiamati a guidare l'azienda in tale percorso. Indipendentemente dal ruolo che ricopri, questa guida ti spiega:

• Come si presenta, nella pratica, un processo di chiusura e consolidamento affidabile
• Come creare un business case per tale processo
• Come fare una valutazione in grado di far emergere le vere criticità, anziché lasciarsi incantare da demo studiate ad arte
• Quali errori possono compromettere anche i programmi di modernizzazione lautamente finanziati

Sezione 2

Le caratteristiche della chiusura finanziaria moderna

Tralasciando quello che racconta il marketing, ciò che fa davvero la differenza tra una chiusura modernizzata e un processo gestito semplicemente con un nuovo software è il momento in cui emergono le brutte sorprese.

Nella chiusura tradizionale, gli imprevisti emergono tardi, spesso al giorno 9 di un ciclo di dieci giorni. È solo allora che ci si accorge di un bilancio interaziendale che non quadra da tre mesi o di una riconciliazione rimasta in sospeso dal giorno dell'acquisizione. In una chiusura finanziaria moderna, invece, lo stesso problema viene rilevato già al terzo giorno. La verifica della corrispondenza con i dati a monte viene effettuata il giorno stesso, evitando così di concentrare tutto a settimane di distanza, a fine ciclo.

Questo nuovo approccio è noto come "continuous accounting", ovvero contabilità continua. Si tratta di un vero e proprio cambiamento a livello di pianificazione, e non di un semplice termine da brochure. Perché? Perché corrispondenze e riconciliazioni smettono di essere una corsa contro il tempo a fine mese e diventano una routine giornaliera. Le eccezioni, che prima si accumulavano fino a diventare un'emergenza scoppiata solo a mese ormai concluso, si riducono a pochi casi gestibili man mano che emergono nel corso del mese.

• $2.3M

  Rettifica manuale necessaria a ogni chiusura per forzare l’elisione interaziendale

• 45 giorni

  Ciclo di regolamento delle spedizioni interaziendali, riconciliate solo a fine mese

• Giorno 4

  Quando la differenza temporale è emersa con la contabilità continua, anziché al giorno 27

La durata del ciclo di chiusura è il dato che i leader Finance tendono a evidenziare nei report per il CdA, ma non è l'indicatore più utile da considerare. Perché? Perché una chiusura eseguita in cinque giorni grazie a sforzi titanici non è meglio di un ciclo di 10 giorni eseguito a regola d'arte. Al contrario, la durata del ciclo può nascondere un rischio che emergerà solo al primo audit. Non sempre una chiusura più veloce è anche più affidabile, e raramente i consigli di amministrazione pongono le domande giuste per fare emergere la differenza.

Per essere realmente affidabile, il processo deve soddisfare tre condizioni contemporaneamente:

• I dati sono unificati in una sola piattaforma e le corrispondenze vengono eseguite una sola volta anziché essere reinserite manualmente su cinque strumenti diversi.
• Le attività di revisione restano tracciate, anziché basarsi sul presupposto che qualcuno le abbia approvate.
• Le criticità emergono in tempo per essere risolte con calma, senza che diventino emergenze dell'ultimo minuto.

La modernizzazione della chiusura si distingue da quella dei processi di pianificazione e analisi finanziarie (FP&A) per un aspetto chiave: la chiusura riguarda numeri firmati dal CFO, sottoposti al controllo degli auditor e soggetti al vaglio delle autorità di regolamentazione ai sensi degli standard GAAP o IFRS. È questa differenza a spiegare perché la modernizzazione della chiusura deve mettere al centro l'efficacia dei controlli e la tracciabilità. L'efficienza viene dopo: non è l'obiettivo primario.

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Come creare un business case che superi tutti gli esami

Quasi sempre, i business case sulla modernizzazione della chiusura restano inascoltati nella casella di posta del CFO. Perché? Perché vengono presentati come un progetto IT: costi di licenza, tempistiche e riduzione dell'organico. Non essendo focalizzata sugli aspetti che tolgono il sonno al CFO, raramente una presentazione di questo tipo riesce a superare la prima revisione di bilancio dell’anno successivo.

Bisogna invece partire dalle criticità attuali. Un'argomentazione che si limita a dire "La nostra chiusura è manuale" non convince nessuno, e questo vale per la quasi totalità degli uffici Finance. Per un approccio più incisivo servono dati circostanziati, con nomi e date.

Un business case con un nome e una data«Tre riconciliazioni si trascinano una varianza irrisolta da due trimestri di fila. Anche il revisore esterno ha segnalato carenze nelle prove documentali dei controlli nell’ultimo test walkthrough di conformità alla normativa SOX.» È questo il tipo di argomentazione su cui basare un business case convincente.

Una visione onesta della durata del ciclo

In genere, le aziende che, anziché limitarsi ad automatizzare i passaggi che non funzionano, affiancano l'adozione del software a una vera ridefinizione dei processi registrano una riduzione dei tempi di chiusura compresa tra il 30% e il 50%. Si tratta di una forchetta ampia, per forza di cose. Una chiusura caotica di 20 giorni senza corrispondenze giornaliere ha un ampio margine di miglioramento. Diversamente, per una chiusura ben strutturata di 5 giorni questo margine si riduce, e promettere una riduzione del 40% sarebbe del tutto irrealistico.

Occorre quindi tenere conto della situazione di partenza e paragonarla al modello di riferimento. Altrimenti, quella percentuale di miglioramento rischia di diventare un dato comunicato dal CFO al CdA, che dovrà poi essere rivisto al ribasso.

La complessità del consolidamento, spesso ignorata nei business case

Chiusura e consolidamento sono processi correlati ma distinti. La chiusura genera dati attendibili a livello di entità, mentre il consolidamento li aggrega tra assetti proprietari, valute, aree geografiche e gerarchie di reporting soggetti a costanti mutamenti.

In un business case dedicato al consolidamento, le variazioni negli assetti societari rappresentano il fattore di costo più sottovalutato. Un'acquisizione in corso d'anno, un'acquisizione graduale che comporta il superamento della soglia di controllo a metà esercizio o una variazione delle partecipazioni di minoranza sono casi che vanno gestiti in modo diverso. Tuttavia, tutti e tre sono disciplinati dai principi ASC 810 e IFRS 10. La conversione delle valute estere amplifica ulteriormente questa complessità: cambi della valuta funzionale, contesti iperinflazionistici e volatilità dei tassi confluiscono tutti nello stesso sistema, che deve anche gestire correttamente le elisioni.

Anche le strutture societarie raramente rimangono invariate nel tempo. Difatti, le aziende che riorganizzano le proprie entità per ragioni fiscali o normative non sempre riallineano contestualmente le gerarchie di consolidamento. Il risultato? La rendicontazione gestionale e quella legale si basano su due strutture societarie diverse. Si tratta di un problema di governance (e non di calendario), che non ha nulla a che fare con il numero di giorni impiegati per la chiusura.

Non è solo questione di giorni, ma di impegno richiesto

Una chiusura di 5 giorni che costringe due persone a lavorare nel weekend che la precede è tutt’altro che efficiente. Anzi, diventa un costo nascosto che il calendario non rileva. La riduzione del carico di lavoro diventa visibile solo con l'autocertificazione delle riconciliazioni. Perché? Perché la contabilità generale e il prospetto di dettaglio quadrano perfettamente, e questa corrispondenza viene registrata come prova documentale per gli audit. Il controllo non viene mai bypassato; si elimina soltanto la doppia verifica manuale ridondante.

Il tempo così recuperato dovrebbe essere utilizzato per attività che richiedono un vero giudizio critico: contabilizzazione post-acquisizione, casi limite di elisioni interaziendali e questioni legate all'individuazione dei ricavi. Tre aspetti che comportano conseguenze reali a livello contabile:

• La contabilizzazione delle acquisizioni è regolamentata dagli standard contabili ASC 805 o IFRS 3
• Le elisioni sono regolamentate dagli standard contabili ASC 810 o IFRS 10
• L'individuazione dei ricavi è regolamentata dagli standard contabili ASC 606 o IFRS 15

Il vero beneficio riguarda gli audit e la conformità alla normativa SOX

L'acquisto di un nuovo software da parte di un'azienda non porta con sé un atteggiamento più indulgente da parte degli auditor. Ciò che cambia, invece, è che le attività di audit passano dalla validazione delle singole transazioni alla valutazione del funzionamento dei controlli e della qualità della documentazione di supporto. Questo cambiamento si ha quando un controllo viene eseguito sempre con le stesse modalità a ogni ciclo contabile, con la documentazione di supporto allegata automaticamente.

I controlli automatizzati efficaci, se documentati sistematicamente, possono ridurre la necessità di lunghe procedure di riesecuzione. Il che spesso si traduce in una riduzione dei campionamenti, in comunicazioni più snelle e in un minor numero di criticità emerse, come firme mancanti, assenza di evidenze di revisione o una rettifica non documentata. Anche quando i numeri sono corretti secondo i principi GAAP e IFRS, anche la più piccola criticità emersa può danneggiare il rapporto con i revisori.

Dietro un apparente vantaggio funzionale, le soluzioni puntuali nascondono un problema di costi

Ogni strumento specialistico che va ad aggiungersi nel processo di chiusura – uno per le corrispondenze, uno per le riconciliazioni, uno per il consolidamento – comporta un proprio ciclo di upgrade e attività di integrazione. Inoltre, ognuno di essi comporta precise obiezioni da parte degli auditor riguardo alle modalità di spostamento dei dati tra un sistema e l’altro. Il rischio derivante dall'uso dei fogli di calcolo in genere è legato alla dipendenza dei processi, non alla tecnologia dei fogli di calcolo in sé per sé. Di conseguenza, il rischio reale è rappresentato dal passaggio di dati non documentato, non dallo strumento in sé. L'adozione di un modello di dati unificato elimina alla radice qualsiasi discussione sulla tracciabilità dei dati, in quanto le cifre oggetto di riconciliazione si trovano in un unico posto.

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Prima di coinvolgere un fornitore, fare ordine internamente all’azienda

All’inizio, ogni fornitore di soluzioni pone la stessa identica domanda con parole diverse: qual è il modello ideale a cui aspira la vostra azienda? Se la risposta sincera è «più velocità e meno lavoro manuale», l’azienda non è ancora pronta per confrontarsi con i fornitori.

Meglio dedicarsi prima a un workshop interno. Il punto di partenza deve essere una valutazione realistica della maturità dei processi, non la versione presentata al consiglio di amministrazione. In sostanza, bisogna chiedersi:

• Quante entità effettuano la chiusura tramite fogli di calcolo esterni al sistema ERP aziendale?
• Quanti ERP gestisce in pratica l'azienda, incluso il famoso sistema che l’ufficio IT non ha mai finito di migrare, a distanza di 18 mesi dall'acquisizione?

Superata la soglia di qualche centinaio di milioni di ricavi, gli ambienti multi-ERP sono la regola, non l'eccezione, e ridefiniscono il significato stesso di "integrazione".

• 2 ERP

  Ancora attivi 18 mesi dopo l’acquisizione, con piani dei conti diversi

• $4.1M

  Debito interaziendale riconciliato a mano in Excel ogni mese

• $600M

  Distributore che ha acquisito un concorrente da 180 mln $ con un ERP separato

Le aziende che gestiscono un centro servizi condiviso dovrebbero mappare chi esegue materialmente ogni riconciliazione e chi ne è responsabile. È proprio nel passaggio tra l'analista che esegue l'operazione e il controller che ne è responsabile che rischiano di andare persi elementi fondamentali, come la documentazione della verifica. Di norma, gli auditor iniziano la loro analisi esaminando la matrice di responsabilità delle riconciliazioni: chiedono chi ha preparato ogni singola riconciliazione, chi l'ha verificata e se quanto previsto corrisponde a quanto è realmente avvenuto.

La governance delle entità merita lo stesso livello di attenzione:

• Su chi ricade la responsabilità della gerarchia di consolidamento quando una società viene acquisita, riorganizzata o liquidata?
• Chi si occupa della riconciliazione tra il bilancio d'esercizio e la rendicontazione gestionale quando i due processi si basano su strutture societarie diverse?

Questi aspetti sono molto più importanti di qualsiasi checklist delle funzionalità. Perché? Perché nessuna piattaforma può supplire a una struttura societaria non governata.

Framework di valutazione della maturità

Ciascun asse riportato nella tabella misura la maturità su una scala da 1 (processo manuale, ad hoc) a 5 (processo automatizzato, governato, veloce):

Sezione 5

Le 8 azioni strategiche: un processo di selezione in grado di superare il primo ciclo di audit

Passare direttamente a una rosa di fornitori selezionati rischia di favorire il fornitore che offre la narrazione migliore. Eseguire queste otto azioni nell'ordine corretto aiuta a scegliere la soluzione in grado di superare il primo vero ciclo di audit post-implementazione.

Checkpoint di implementazione da definire a prescindere dal fornitore scelto:

Il primo anno dopo l’adozione offre una misura dell'efficacia della piattaforma ben più accurata rispetto all’implementazione in sé per sé. D’altro canto, quest'ultima dimostra soltanto che il sistema funziona correttamente in un ambiente controllato. Prima di stabilizzarsi, le tempistiche di ciclo tendono spesso ad allungarsi per poi contrarsi man mano che i team abbandonano le vecchie abitudini. La prova del nove si ha al primo anno, valutando la capacità del sistema di reggere processi reali: un ciclo di chiusura, un audit di bilancio e una riorganizzazione aziendale.

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La differenza tra una demo reale e ciò che si nasconde dietro una simulazione da copione

Una demo non costituisce una prova: non è altro che una tesi che il fornitore tenta di far approvare al team di acquisto, senza verifiche. Il compito del team di valutazione consiste, in ogni caso, nel testare tale tesi.

Il team di valutazione dovrebbe pretendere dal fornitore di spiegare la logica con cui vengono configurate e applicate le funzionalità, e non limitarsi a chiedere se il sistema è in grado di svolgere o meno una determinata operazione. Se le risposte del fornitore richiedono il coinvolgimento del suo team di implementazione, significa che la piattaforma non è realmente gestita dalla funzione Finance, a prescindere da quanto dichiarato nel materiale commerciale.

Un conto è dire che il sistema supporta una determinata funzione, un altro è illustrare in che modo il controller può operare in autonomia senza coinvolgere l’IT. È proprio qui che si infrangono le promesse di modernizzazione, che finiscono per non tradursi in risultati concreti nel secondo anno.

Test dal vivo su cui insistere

Chiedi numeri reali e diffida dei dati di esempio del fornitore:

• Mostra l'intero ciclo di corrispondenza giornaliero, compreso come si presenta un'eccezione nel momento in cui emerge e come si ripercuote sui libri giornale operativi e sulle riconciliazioni.
• Auto-certify a reconciliation. Then show what happens when it doesn’t tie: silent pass, or stop and flag?
• Add a new entity live, and time it. The real number is longer than the pitch implies.
• Parti da un dato riportato e risali fino alla transazione di origine: non accontentarti di uno screenshot, ma esigi un'interazione reale a schermo.

I limiti dell'architettura di consolidamento messi a nudo

I test illustrati di seguito permettono di distinguere un motore di consolidamento nativo da un applicativo di chiusura a cui è stata aggiunta una funzionalità di aggregazione:

Considerazioni sull'intelligenza artificiale (IA)

Se fatto bene, il rilevamento integrato delle anomalie si rivela un ottimo alleato: individua con precisione il dato anomalo che sfuggirebbe all'occhio stanco di un revisore al nono giorno di chiusura.

L'IA aggiunta, venduta dai fornitori come modulo separato, è tutta un'altra cosa. Se la configurazione guidata dall'IA non è in grado di spiegare in modo esauriente agli auditor la logica dei suoi output, ci troviamo di fronte a un rischio a livello di controlli, non a un guadagno in termini di efficienza. In assenza dell’opportuna documentazione, tale rischio può, di per sé, evolvere in una non conformità SOX.

Si tratta di uno schema ricorrente nel panorama corporate. Un team di implementazione crea un “patchwork” basato sull'IA per collegare due sistemi. A distanza di un anno, nessuno è in grado di spiegare l'esistenza di una specifica mappatura. Questa mancanza di documentazione è esattamente la criticità che aspetta solo di essere rilevata da un auditor.

Coinvolgere tempestivamente i clienti di riferimento

Nel percorso di valutazione, la mossa meno utilizzata consiste nel coinvolgere un cliente di riferimento prima della demo, invece che a ridosso della firma del contratto. Il fornitore saprà descrivere le funzionalità della sua architettura in modo convincente. Un cliente di riferimento, invece, ti dirà quali sono stati i costi effettivi dell'implementazione, le criticità emerse al terzo mese e le eventuali contestazioni mosse dagli auditor. Le testimonianze più utili provengono da aziende con un numero di entità e un ecosistema ERP simile al tuo. In fondo, l’esempio di qualcuno che gestisce un ambiente con una singola istanza perfettamente funzionante può dire ben poco su un ambiente post-acquisizione basato su quattro ERP.

Sezione 7

Le vere cause del fallimento dei programmi di modernizzazione

Se si analizzano i programmi di modernizzazione della chiusura, la dinamica che emerge è sempre la stessa: il mancato successo è dovuto per lo più a criticità dei processi e della governance, raramente a limiti del software in sé.

Vale la pena approfondire la causa 04, perché è quella che più facilmente si traveste da successo in un report di avanzamento.

I risultati succitati, nell'ordine del 30%-50%, derivano dalla riprogettazione abbinata all'automazione, non dall'automazione in sé. Riprogettare significa passare a operazioni giornaliere di riconciliazione, eliminare i passaggi di approvazione superflui e ripensare le logiche di elisione interaziendale secondo gli standard di consolidamento GAAP o IFRS.

Sezione 8

Il verdetto che conta davvero

Ogni raccomandazione contenuta in questa guida ha un unico e solo obiettivo: costruire un processo di chiusura e consolidamento che l'azienda possa giustificare con assoluta fermezza. Rispettare i tempi è un'altra cosa.

La velocità è facile da misurare, ma altrettanto facile da simulare:

• Una rettifica tardiva nascosta nella contabilità di dicembre
• Una varianza interaziendale trascinata per tre trimestri
• Un controllo che esiste sulla carta, ma non nella pratica

Nessuna di queste problematiche emerge in una metrica basata sui giorni necessari per eseguire la chiusura. Emergeranno tutte puntualmente in fase di audit.

Più che un effetto secondario di una chiusura rapida, una rendicontazione finanziaria affidabile è la ragione per cui il processo di chiusura esiste. Un'azienda che non è in grado di spiegare come è stato prodotto un dato non può dire di avere un processo di chiusura rapido, bensì una chiusura che non è mai stata messa sotto esame.

Il verdettoLa vera differenza non sta nella rapidità con cui si chiude la contabilità. Ciò che conta davvero è se il CFO firmerebbe la stessa certificazione due volte: una volta per il consiglio di amministrazione e una sotto giuramento. Concentrati sulla seconda di queste firme. La prima sarà una diretta conseguenza.