5 casi d'uso per modernizzare la chiusura finanziaria

Introduzione

Assumi il controllo della chiusura, non limitarti a gestirla

Sei già sulla buona strada verso una chiusura finanziaria moderna: hai una solida base e gestisci i tuoi processi di chiusura e consolidamento con OneStream. Ti manca solo l’ultimo passo: passare dalla semplice gestione della chiusura al pieno controllo del processo.

Come? Gestendo in un unico ambiente le riconciliazioni dei conti, la corrispondenza delle transazioni e la gestione delle scritture contabili. Questo eBook, rivolto a controller, CFO, direttori della contabilità aziendale e a tutti coloro che si occupano di “trasformazione della funzione Finance”, spiega come fare.

Conosci fin troppo bene le criticità:

• Una richiesta di audit che dura settimane, invece di tre giorni
• Riconciliazioni arretrate che non riesci mai a smaltire
• Un processo di consolidamento troppo manuale, che a ogni chiusura richiede uno sforzo enorme per essere completato
• Rendicontazione finanziaria e libri giornale gestiti da una sola persona nei suoi fogli di calcolo, impossibili da interpretare per chiunque altro
• Un CdA che vuole una risposta a metà trimestre, peccato che il tuo ciclo di chiusura non sia in grado di fornirla

Di seguito trovi cinque casi d’uso da utilizzare nell’ordine più adatto alle tue esigenze, e non necessariamente nell’ordine in cui sono illustrati in una presentazione commerciale. Ognuno di essi presenta le criticità che emergono per prime, l’errore più comune commesso dai team, un esempio reale e i passi successivi da intraprendere.

Nessuno di questi casi d’uso presuppone che la tua chiusura finanziaria non funzioni perché il tuo team non è all’altezza. Non funziona perché il processo è stato creato sulla base del modo in cui il team ha sempre lavorato, oppure per un’azienda che era più piccola e meno complessa di quanto non sia oggi.

Nota: gli esempi riportati di seguito sono compositi o puramente illustrativi.

Lo scenario

La pressione a cui sei sottoposto

Ti trovi in una situazione in cui convergono quattro dinamiche, nessuna delle quali è nuova di per sé.

• I revisori esigono una documentazione tracciabile e accessibile su richiesta, non ricostruita a posteriori a partire dagli scambi di e-mail.
• L’organico non è cresciuto di pari passo con il numero delle entità. Ogni anno, gli stessi tre o quattro contabili devono gestire la chiusura di un numero sempre maggiore di entità, rispettando le stesse scadenze e assorbendo l’aumento del carico di lavoro con straordinari non retribuiti.
• Le piattaforme di Enterprise Resource Planning (ERP) registrano le transazioni, ma non applicano logiche di approvazione basate sul livello di rischio. Per questo, le aziende costituite da più entità continuano ad aggiungere soluzioni puntuali a un sistema che, in origine, non era stato progettato per governare i processi di approvazione.
• Il management richiede un reporting preliminare più rapido e il CdA pretende un consulto a metà trimestre: peccato che il processo di chiusura contabile non sia pronto per questo tipo di risposte.

Caso d’uso 1

Orchestrazione della chiusura e governance delle attività

La maggior parte degli strumenti di gestione della chiusura digitalizza la checklist senza modificare il processo né ciò che la checklist è in grado di dimostrare. Per fare un esempio: quando un’attività è contrassegnata come completata, significa che qualcuno ha fatto clic su un pulsante, non che un libro mastro secondario sia stato chiuso correttamente o nella sequenza prevista. Si tratta di una distinzione che può sembrare puramente teorica, finché un revisore non ti chiede come fai a dimostrare che la sequenza è stata rispettata. A quel punto, l’unica risposta onesta è: “Così ci è stato detto”.

Le criticità che emergono per prime: anziché essere gestita da un sistema, la sequenza delle attività resta affidata alla memoria e alle e-mail. Un addetto chiude il libro mastro secondario. Tuttavia, il team di consolidamento non riceve alcuna conferma dell’avvenuta chiusura prima di iniziare a estrarre i dati. Eventuali attività eseguite in modo scorretto emergono tardi, ovvero quando i dati consolidati non quadrano.

L’errore comune: invece di riprogettare le dipendenze alla base del processo, i team aggiungono una dashboard di stato allo stesso processo manuale. Certo, in questo modo risulta tutto più ordinato in uno screenshot, ma la dashboard non dice se il lavoro è stato svolto correttamente. Vendere la “visibilità” come un punto di forza non ha alcun senso se, prima di autorizzare le attività a valle, il sistema non verifica che il lavoro a monte sia stato completato. Diffida delle demo che si limitano a mostrare una checklist più ordinata senza spiegare come viene verificato che le attività a monte siano state effettivamente completate nel rispetto delle corrette dipendenze.

In più, aspettati una certa riluttanza da parte di colui o colei che oggi è l’unica persona ad avere in mente il calendario della chiusura. Non è che voglia a tutti costi accentrare il controllo su di sé. Molto semplicemente, per anni ha ovviato in silenzio alle criticità presenti nella sequenza delle attività. Un sistema che mette tali criticità sotto gli occhi di tutti può far sentire questa persona esposta, anziché essere percepito come un miglioramento.

Sei un candidato ideale per questo caso d’uso se:

• Le riunioni di aggiornamento sullo stato delle attività durante la chiusura richiedono più di un’ora al giorno
• Il tuo ultimo test “walkthrough” di conformità alla normativa SOX ha potuto dimostrare solo che le attività erano state portate a termine, non che erano state eseguite nella sequenza corretta

Caso d’uso 2

Corrispondenza delle transazioni su larga scala

L’esposizione al rischio risiede nelle attività interaziendali, nei conti transitori e nelle riconciliazioni tra un sistema e l’altro. In altre parole, il rischio deriva da quei conti che nessuno automatizza per primi. Perché? Perché la logica di applicazione delle corrispondenze è più complessa da configurare rispetto a una semplice associazione uno-a-uno dei movimenti di cassa, come avviene nel caso di corrispondenze molti-a-molti, valute multiple e mappature tra diverse entità.

Le criticità che emergono per prime: le regole della corrispondenza sono contenute nel modello di foglio di calcolo di una sola persona e ogni mese vengono ricostruite a partire da una nuova esportazione di dati. Quando questa persona lascia il posto di lavoro, anche le regole se ne vanno con lei, e la qualità delle corrispondenze finisce per dipendere da chi se ne fa carico in quel periodo.

L’errore comune: i team automatizzano per primi i flussi di cassa perché rappresentano il risultato più facile da dimostrare, dopodiché considerano concluso il progetto. Le transazioni interaziendali e i conti transitori, ovvero le attività nelle quali si concentrano i volumi e i rischi maggiori, continuano invece a essere processi manuali, esattamente come prima. Se, in sede di presentazione commerciale, un fornitore di soluzioni di corrispondenza delle transazioni mostra soltanto la riconciliazione cassa-banca, chiedi direttamente come vengono gestite le corrispondenze molti-a-molti e le riconciliazioni multivaluta. E fallo prima di dare credito a qualsiasi altra cosa venga detta nella demo.

Aspettati una certa riluttanza non dichiarata da parte di chi ha creato il modello attuale di corrispondenza. Sostituirlo, infatti, significa ammettere che il processo manuale utilizzato per anni rappresentava anche il principale fattore di rischio. Ed è così nonostante tutto fosse fatto esattamente come previsto dal processo.

Sei un candidato ideale per questo caso d’uso se:

• La riconciliazione interaziendale è puntualmente l’ultima attività a essere portata a termine nel tuo calendario di chiusura
• Il volume delle transazioni ha superato, negli ultimi due o tre anni, la capacità del personale addetto alle riconciliazioni, senza che nessuno se ne fosse accorto fino a oggi

Caso d’uso 3

Controllo delle scritture contabili

Dire “Utilizziamo un unico ERP, quindi non abbiamo bisogno di un livello di controllo delle scritture contabili” è l’errore più comune di questo elenco, e di solito è una frase che viene pronunciata con una certa sicurezza. Gli ERP contabilizzano le scritture, ma non gestiscono logiche di approvazione condizionale (ad esempio, due approvazioni per importi superiori a una determinata soglia), perché per farlo occorre un albero decisionale non previsto dal motore di registrazione contabile. Le aziende che decidono di inserire comunque questa logica nell’ERP finiscono per aggiungere un costoso modulo personalizzato oppure si rassegnano a registrare scritture corredate da una documentazione minima.

Le criticità che emergono per prime: la documentazione di supporto delle scritture contabili rimane dove l’ha salvata chi l’ha preparata: in un drive locale, in uno scambio di e-mail o, a volte, in luoghi dove non è proprio possibile recuperarla. L’ERP mostra un numero e una descrizione, ma non è in grado di spiegare perché quel numero sia corretto.

L’errore comune: i team tendono a centralizzare per prime le scritture semplici – accantonamenti standard, ammortamento dei riscontri attivi – ma poi si fermano lì. Le scritture che richiedono un maggiore livello di valutazione e nelle quali si concentra effettivamente l’esposizione agli audit (accantonamenti, rettifiche una tantum, contabilizzazione degli acquisti) continuano a non essere documentate, esattamente come prima.

Aspettati resistenza da parte dei preparatori, per i quali la documentazione aggiuntiva è un fattore di rallentamento anziché un elemento di maggiore sicurezza. Queste obiezioni, però, tendono a spegnersi alla prima occasione in cui qualcuno non è in grado di rispondere a una domanda dell’auditor su una scrittura di un periodo contabile precedente.

Questo caso d’uso dovrebbe avere la priorità se:

• Il tuo ultimo ciclo di audit ha prodotto più di una criticità legata alla documentazione giustificativa delle scritture contabili
• I preparatori lavorano su più di due o tre ERP e ciascuno mantiene la propria modalità di documentare le operazioni

Caso d’uso 4

Modernizzazione delle riconciliazioni

Il vero vantaggio della riconciliazione automatizzata non sta nella velocità, ma piuttosto in ciò che l’automazione è in grado di prevenire. Evita infatti che due preparatori utilizzino versioni diverse delle fonti di dati (estrazioni diverse del bilancio di verifica, scadenze diverse), senza rendersene conto se non quando i numeri non quadrano nelle fasi successive del processo.

Le criticità che emergono per prime: chiedi a cinque preparatori da dove hanno preso i dati per la riconciliazione e avrai cinque risposte diverse sulla tempistica, nonostante utilizzino lo stesso sistema di origine. Nessuno si accorge della discrepanza fino al momento del consolidamento, quando ormai è troppo oneroso risalire alla causa del problema.

L’errore comune: i team automatizzano il modello con bilanci compilati automaticamente e presentati con un layout ordinato, senza però intervenire sulla tempistica di estrazione dei dati. Una riconciliazione visivamente più curata, ma basata su dati incoerenti, non riduce il rischio: non fa altro che nasconderlo meglio. In più, i preparatori sono restii ai sistemi che mettono in evidenza le scorciatoie utilizzate per anni, con arrotondamenti, rettifiche differite e piccoli scostamenti riportati silenziosamente da un periodo all’altro. Questa riluttanza è legata a un problema di dati, non di gestione del cambiamento.

Dai priorità a questo caso d’uso se:

• I tuoi tassi di autocertificazione sono bassi e le riconciliazioni arretrate aumentano da un periodo all’altro invece di diminuire
• Un conto ad alto rischio viene riconciliato da una sola persona, senza un supporto documentato

Caso d’uso 5

Modernizzazione del consolidamento

Raramente il consolidamento è la fase in cui emergono per prime le criticità. In realtà, nel consolidamento emergono tutti i problemi originatisi nelle riconciliazioni, nelle scritture contabili e nelle attività di corrispondenza. Perché? Perché è in questa fase che tutti i dati devono risultare coerenti a livello aziendale. Modernizzare il consolidamento prima di intervenire sui processi di base non risolve il problema. È solo un modo più rapido di individuare gli stessi errori, a un costo più elevato e con un’interfaccia più accattivante che li mette in evidenza.

Le criticità che emergono per prime: ogni rettifica effettuata dopo aver caricato i dati in un sistema di consolidamento separato deve essere ricaricata, stornata o corretta manualmente. A pochi giorni dalla scadenza per la rendicontazione, i team si ritrovano a validare, ricaricare, rivalidare e rettificare i dati in un ciclo continuo tra due sistemi che non comunicano fra loro.

L’errore comune: le aziende sostituiscono il motore di consolidamento, ma i processi sottostanti di riconciliazione, gestione dei libri giornale e corrispondenza delle transazioni rimangono manuali. Certo, il consolidamento si velocizza, ma continua a elaborare dati errati. Il ciclo delle correzioni viene semplicemente spostato su una piattaforma più costosa. Diffida delle proposte commerciali basate esclusivamente sulla velocità (“tempi di chiusura dimezzati”) se non sono in grado di spiegare in che modo la piattaforma acquisisce dati già validati dai sistemi a monte. È questa la funzionalità che conta, non solo la rapidità con cui il motore opera in modo isolato.

Solo quando i dati a monte (riconciliazioni, libri giornale, corrispondenze) sono ragionevolmente coerenti e provengono direttamente dal sistema è il momento giusto per modernizzare il processo di consolidamento. Se in sede di consolidamento continui a riscontrare errori nelle riconciliazioni, intervieni là dove è emerso il problema, e non nel processo a valle.

IA

In cosa è utile l’IA (e in cosa no)

Molti leader Finance che valutano l’uso dell’intelligenza artificiale (IA) per la chiusura finanziaria partono dal presupposto che questo significhi rinunciare alla revisione umana. La realtà, però, è diversa. Chiunque prometta un’automazione completa senza alcun controllo umano sta proponendo una soluzione che non supererebbe mai un audit. Non si tratta di una limitazione della tecnologia attuale. È piuttosto un requisito strutturale di ciò che è richiesto da un audit: una persona con nome e cognome che sia in grado di spiegare una decisione, non un modello che l’ha prodotta.

Il vero punto di forza dell’IA sta nel restringere il campo su cui concentrare l’attenzione. Oggi i team rivedono tutto perché non sanno dire quali elementi presentino effettivamente un rischio basso. Segnalando bilanci anomali, variazioni di segno, documentazione mancante e scostamenti fuori dai classici schemi, l’IA consente ai revisori di ignorare tutti quegli elementi che non richiedono un controllo più approfondito. Il che si traduce in un reale risparmio di tempo, che aumenta a ogni periodo contabile man mano che le segnalazioni dell’IA diventano più accurate.

Ai fornitori devi imporre un unico requisito: ogni segnalazione deve essere riconducibile ai dati e alla logica sottostante. Se un preparatore non sa spiegare a un auditor il motivo che ha portato alla segnalazione di un elemento, significa che lo strumento ha creato un nuovo problema invece di risolverne uno preesistente. Una risposta affidabile solo all’80% è inutile per chiunque debba firmare una certificazione. Non fa che spostare l’incertezza più a valle, su chi deve verificare come lavora il modello, vanificando di fatto la decisione di automatizzare la revisione.

Criticità

Perché i progetti di modernizzazione falliscono

Nessuno di questi cinque casi d’uso è privo di rischi. Questa sezione vuole presentare proprio gli scenari di fallimento che i fornitori tendono a trascurare nelle loro presentazioni. Il rischio effettivo dei progetti di modernizzazione emerge soprattutto nella discrepanza tra le promesse e il primo ciclo di chiusura effettivamente eseguito.

• Una volta che la soluzione è implementata, nessuno si assume la responsabilità delle regole di approvazione. C’è qualcuno che deve continuare a decidere chi può approvare cosa, sulla base di quale soglia e per quali entità; non basta configurare le regole al momento del lancio e poi lavarsene le mani. Se manca questa responsabilità continuativa, nel giro di due o tre trimestri i team tornano a soluzioni manuali, e in genere lo fanno in modo talmente poco evidente che nessuno se ne accorge fino all’audit successivo.
• L’adozione fallisce per un problema di fiducia, e non di formazione. Dopo che per anni hanno deciso in autonomia quale fosse il livello di approssimazione accettabile, difficilmente i preparatori accetteranno un sistema che mette in luce ogni singolo scostamento, a meno che la dirigenza non chiarisca che il vero obiettivo della modernizzazione è proprio la maggiore visibilità. Se il cambiamento viene presentato in modo sbagliato, anche involontariamente, le persone si adegueranno solo sulla carta, ma di fatto utilizzeranno soluzioni alternative.
• Con l’automazione, i dati di scarsa qualità approdano più rapidamente al processo di consolidamento. E non possono certo trasformarsi in dati di qualità. Prima di fissare la data di implementazione, esegui un controllo effettivo della qualità dei dati. Saltare questo passaggio e accorgersene a proprie spese nel primo ciclo operativo è il motivo più comune per cui un progetto pilota promettente dà risultati al di sotto delle aspettative.
• L’integrazione in ambienti con più ERP richiede più tempo di quanto previsto dal piano del progetto, in particolare per quanto riguarda la mappatura dei piani contabili e l’allineamento delle strutture delle entità. Le tempistiche devono essere definite in funzione del numero di sistemi ERP sorgente; non basarti quindi su un’unica stima complessiva che, facendo una media, finisce per nascondere la complessità.
• Le esecuzioni in parallelo vengono sacrificate per rispettare una scadenza. Utilizzare il vecchio e il nuovo sistema affiancati per almeno un ciclo completo (due per scritture contabili e consolidamento) permette di individuare gli errori di configurazione prima che impattino su un vero periodo di rendicontazione. Saltare questo passaggio è la causa più facilmente prevenibile delle rilavorazioni post-lancio, ed è quasi sempre la prima cosa a essere sacrificata quando le scadenze si fanno pressanti.

Il principale fattore di fallimento è affrontare troppi casi d’uso contemporaneamente e, soprattutto, modernizzare il consolidamento prima di aver raggiunto la stabilità dei dati che lo alimentano. I team che affrontano i casi d’uso in sequenza, partendo ogni volta da una base sempre più solida, ottengono sistematicamente risultati migliori rispetto a quelli che cercano di fare tutto in un unico programma. Il secondo fattore di fallimento più comune è scegliere la piattaforma prima di avere un quadro documentato dei punti in cui emergono le criticità del processo in uso. Così facendo, le aziende finiscono per acquistare una funzionalità di cui non avevano bisogno e continuano a non avere quella che serviva davvero.

Priorità

Un quadro di riferimento per definire l’ordine degli interventi: da dove iniziare

Fai coincidere il punto di partenza con l’ambito in cui si concentra davvero la criticità, e non con il caso d’uso più facile da giustificare internamente. La tabella sotto offre un primo criterio di valutazione. La maggior parte delle aziende si riconoscerà in più di una riga, ed è normale. Scegli la riga che a oggi ti costa di più.

Poniti anche queste domande

• L’organico è sottodimensionato rispetto al numero di entità? Intervieni su ciò che sottrae più tempo al personale senior per attività a basso contenuto decisionale; in genere si tratta delle riconciliazioni e delle corrispondenze delle transazioni, non del consolidamento.
• La chiusura richiede troppo tempo a causa di rilavorazioni e ritardi nella sequenza delle attività, e non per via del volume di lavoro? Inizia con l’orchestrazione, che interverrà direttamente sulla causa del ritardo, invece di velocizzare un’attività che non costituisce il vero collo di bottiglia.
• ERP frammentati? Intervieni dapprima sulle scritture contabili e sulle riconciliazioni, e solo dopo sul consolidamento. L’affidabilità del consolidamento dipende da quella dei dati che lo alimentano, e un motore di consolidamento più veloce non può correggere dati a monte sui quali non ha alcun controllo.
• Audit recenti che hanno evidenziato criticità? Definisci la priorità in base a questi risultati. Un caso d’uso che consente di colmare una carenza di controllo ha la precedenza su uno che è più pratico da implementare, indipendentemente da quello che il tuo team preferirebbe affrontare per primo.

KPI

Verifica della maturità e KPI da monitorare

La maggior parte dei progetti di modernizzazione viene valutata sulla base della velocità; si tratta però di un criterio poco efficace per giustificare una voce di budget a distanza di un anno. Monitora, invece, i seguenti indicatori, indipendentemente dal punto di partenza:

• Tempo di reperimento della documentazione per l’audit: il tempo che intercorre tra la richiesta dell’auditor e la consegna di tutta la documentazione di supporto dovrebbe ridursi da giorni a ore.
• Riconciliazioni arretrate al quinto giorno post-chiusura: dovrebbero ridursi progressivamente e avvicinarsi allo zero; in caso contrario, c’è un problema di organico o di tempistiche, e l’automazione non può risolverlo.
• Tasso di eccezioni non riconciliate: quando rimane stabile o aumenta nel tempo, significa che le regole necessitano di una messa a punto, non che la corrispondenza in sé non funziona.
• Rettifiche a fine ciclo dopo il consolidamento: questo è il vero indicatore per capire se il consolidamento sta confermando i dati o continua ad apportare correzioni.
• Numero di singoli punti di vulnerabilità: il numero di processi critici che dipendono da una sola persona dovrebbe avvicinarsi allo zero.

Sintesi

Il punto chiave per chi gestisce i processi

Nessuno di questi cinque casi d’uso, da solo, genera l’intero valore, e nessuno è privo di rischi. Perché? Perché l’orchestrazione applicata a dati inaffidabili non fa altro che imporre una sequenza a processi di scarsa qualità. Perché un controllo delle scritture contabili che ignora le voci a elevato contenuto valutativo risolve solo gli aspetti più semplici, lasciando aperti quelli più onerosi. Perché modernizzare il consolidamento prima che i dati che lo alimentano abbiano raggiunto una certa stabilità non risolve il problema: lo sposta semplicemente su una piattaforma più veloce e più costosa.

I team che affrontano correttamente questo percorso non applicano tutti e cinque i casi d’uso contemporaneamente, né iniziano da quello più facile da far approvare internamente. Iniziano, invece, dalla criticità che causa l’impatto più misurabile (esiti degli audit, andamento degli arretrati, calcolo realistico del fabbisogno di organico). Dopodiché intervengono in modo da creare le condizioni per la fase successiva. Infine, fanno sì che ogni progetto di modernizzazione possa basarsi su una base più solida rispetto al precedente.

Questa sequenzialità degli interventi conta più di qualsiasi funzionalità della piattaforma. Anzi, la sequenzialità fa una differenza enorme. In che senso? Nel senso che ti permette di ottenere una modernizzazione che porta sempre più benefici nell’arco di tre anni, anziché generare un singolo trimestre positivo seguito da due anni di silenzioso e graduale ritorno ai fogli di calcolo.