5 casos de uso para modernizar el cierre financiero

Introducción

Lidera el cierre, no solo lo gestiones

Ya has dado los primeros pasos hacia un cierre financiero moderno. Has sentado las bases: el cierre y la consolidación ya se ejecutan en OneStream. Ahora toca dejar de gestionar el cierre para pasar a liderarlo de verdad.

¿Cómo? Integrando en un único entorno la conciliación de cuentas, el transaction matching y la gestión de asientos. Esa es la clave para conseguirlo. Este ebook –dirigido a controllers, directores de contabilidad, responsables de contabilidad empresarial y, en general, a todos los líderes financieros con la transformación digital en su agenda– te muestra cómo lograrlo.

Es probable que estas dificultades te resulten familiares:

• Una solicitud de auditoría que tarda semanas en completarse cuando debería resolverse en tres días
• Un volumen de conciliaciones pendientes que parece no tener fin
• Un proceso de consolidación demasiado manual que exige un esfuerzo desproporcionado en cada periodo
• Un reporting financiero y unos asientos contables que dependen de la hoja de cálculo de una única persona y que nadie más logra comprender
• Un consejo de administración que exige respuestas a mediados de trimestre que el ciclo de cierre no permite ofrecer

A continuación, profundizamos en cinco casos de uso. Puedes abordarlos en el orden que mejor responda a las necesidades de tu empresa, en lugar de seguir el preestablecido para la presentación comercial. En cada uno veremos qué falla primero, el error más habitual de los equipos, un ejemplo práctico y el siguiente paso.

Por lo demás, ninguno de estos casos presupone que el cierre falle porque tu equipo no haga bien su trabajo. El problema reside en que el proceso se diseñó bajo la premisa del «siempre se ha hecho así» o pensando en una empresa más pequeña y sencilla que la que gestionas hoy.

Nota: Los ejemplos que siguen son casos compuestos o ilustrativos.

El contexto

La verdadera presión a la que te enfrentas

La presión llega desde cuatro frentes a la vez. Ninguno es nuevo por separado, pero juntos lo cambian todo.

• Los auditores exigen un soporte trazable al momento, en lugar de reconstrucciones improvisadas a partir de cadenas de emails.
• El número de entidades no deja de crecer, pero la plantilla sigue siendo la misma. Al final, los mismos tres o cuatro contables se encargan de cerrar cada año más entidades con el mismo calendario a base de horas extra no remuneradas.
• Los sistemas ERP sirven para registrar transacciones, no para aplicar una lógica de aprobación basada en el riesgo. Por eso, las empresas con varias entidades no dejan de añadir soluciones específicas a un sistema que jamás se diseñó para gestionar aprobaciones.
• La dirección demanda un reporting preliminar más rápido y el consejo de administración exige una foto fija a mitad de trimestre para la que el cierre nunca fue concebido.

Caso de uso 1

Coordinación del cierre y de las dependencias entre tareas

La mayoría de las herramientas de gestión del cierre se limitan a digitalizar las checklists sin cambiar ni el proceso ni lo que demuestran. Por ejemplo, que una tarea figure como completada solo indica que alguien pulsó un botón, no que un libro auxiliar se haya cerrado correctamente ni en el orden debido. Esta distinción parece puramente teórica hasta que un auditor te pregunta cómo sabes que se respetó la secuencia y la respuesta sincera es: «Porque alguien me lo dijo».

Qué suele fallar primero: El orden del cierre reside en la cabeza de las personas y en los emails, no en el sistema. Un preparador cierra un libro auxiliar, pero el equipo de consolidación no recibe ninguna confirmación antes de empezar a extraer los datos. Los errores por saltarse el orden no se descubren hasta tarde: normalmente, cuando las cifras consolidadas no cuadran.

El error más habitual: Los equipos se limitan a añadir un dashboard de estados al mismo proceso manual en lugar de rediseñar las dependencias subyacentes. Quedará estupendamente en una captura de pantalla, pero seguirá sin aclarar si el trabajo se hizo bien. Vender «visibilidad» sirve de poco si nada valida que las tareas previas se completaron antes de liberar las fases posteriores. Desconfía de cualquier demo que enseñe una checklist atractiva, pero que no sea capaz de explicar cómo confirma que el trabajo previo realmente se realizó y que se hizo respetando las dependencias correctas.

También cabe esperar cierta resistencia por parte de quien actualmente lleva todo el calendario de cierre en la cabeza. No es que esa persona quiera acaparar el control a propósito; sencillamente lleva años cubriendo las carencias del proceso en silencio. Cuando un sistema hace visibles esas carencias para el resto del equipo, esa persona puede sentir que queda en evidencia en lugar de percibirlo como un avance.

Este caso de uso es ideal para ti si:

• Las reuniones de seguimiento durante el cierre consumen más de una hora al día
• En tu último walkthrough de SOX solo pudiste demostrar que las tareas acabaron completándose, pero no que se hicieran en el orden previsto

Caso de uso 2

Transaction matching a escala

El mayor riesgo está en las operaciones intercompany, las cuentas puente y las conciliaciones entre sistemas. Es decir, precisamente en las cuentas que casi nadie automatiza primero. ¿El motivo? Automatizar este proceso es mucho más complejo que conciliar un simple movimiento de caja con su correspondiente apunte bancario. En la práctica, hay que gestionar el matching many-to-many, múltiples divisas y el mapeo entre distintas entidades.

Qué suele fallar primero: Las reglas de conciliación dependen de la plantilla de Excel de una única persona, que se actualiza cada mes a partir de una nueva exportación. Si esa persona se va, las reglas desaparecen con ella, y la calidad del matching pasa a depender por completo de quién ejecute el proceso ese mes.

El error más habitual: Muchos equipos empiezan automatizando la tesorería porque es lo más fácil de demostrar, y dan el proyecto por zanjado. Sin embargo, las operaciones intercompany y las cuentas puente, que es donde realmente se acumulan el volumen y el riesgo, siguen exactamente igual de manuales. Si un proveedor de matching solo te muestra el cash-to-bank en una presentación comercial, pregúntale sin rodeos cómo maneja el matching many-to-many y las operaciones multidivisa. Hazlo antes de creerte ni una palabra más del discurso de ventas.

Prepárate para encontrar cierta resistencia sutil por parte de quien diseñó la plantilla de Excel actual. Al fin y al cabo, sustituirla implica reconocer que el proceso manual mantenido durante años era también uno de los principales focos de riesgo, por mucho que esa persona se hubiera limitado a cumplir estrictamente con lo establecido.

Eres un buen candidato para este caso de uso si:

• La conciliación intercompany es, de forma sistemática, lo último que se cierra cada mes
• El volumen de transacciones ha crecido mucho más deprisa que el equipo encargado de conciliarlas en los dos o tres últimos años

Caso de uso 3

Control de los asientos contables

«Trabajamos con un único ERP, así que no necesitamos una capa de control de asientos». Este es, probablemente, el error más frecuente de todos los que recoge esta lista. Y lo peor es que suele decirse con total convencimiento. Un ERP contabiliza los asientos, pero no está diseñado para aplicar reglas de aprobación condicionales, como exigir dos aprobaciones cuando se supera un determinado importe. Esa lógica requiere un árbol de decisiones para el que el motor contable nunca fue concebido. Las empresas que intentan forzar esa lógica dentro del ERP acaban desarrollando carísimos módulos a medida o, sencillamente, se resignan a registrar asientos con una documentación mínima.

Qué suele fallar primero: El soporte documental de los asientos reside donde el preparador considere oportuno: ya sea una unidad de red local, una cadena de emails o el limbo de lo irrecuperable. El ERP se limita a mostrar una cifra y una descripción, pero es incapaz de justificar por qué esa cifra es correcta.

El error más habitual: Los equipos centralizan los asientos más sencillos –como los devengos periódicos o la amortización de gastos anticipados– y dan el trabajo por terminado. Sin embargo, los asientos más complejos, en los que el criterio profesional pesa más y de verdad se concentra la exposición ante auditorías (como provisiones, ajustes extraordinarios o contabilización de adquisiciones), siguen exactamente igual de huérfanos de documentación que antes.

Es normal encontrar resistencia por parte de quienes preparan los asientos, que perciben la documentación adicional como un lastre que ralentiza su trabajo en lugar de como una medida de seguridad. No obstante, las objeciones suelen desaparecer cuando un auditor pregunta por un asiento de un periodo anterior y nadie sabe muy bien cómo justificarlo.

Prioriza este caso de uso si:

• Tu última auditoría dejó más de un hallazgo relacionado con la documentación de los asientos
• Tus equipos trabajan con varios ERP y cada uno sigue su propio criterio a la hora de documentar los asientos

Caso de uso 4

La modernización de la conciliación

Automatizar la conciliación no aporta valor simplemente porque acelere el proceso. Lo verdaderamente importante es que evita que dos preparadores trabajen con versiones diferentes de la realidad (balances de comprobación extraídos en momentos distintos, criterios de corte diferentes, etc.) sin saberlo hasta que las cifras dejan de cuadrar en fases posteriores del cierre.

Qué suele fallar primero: Si preguntas a cinco preparadores de dónde han sacado los datos para sus conciliaciones, te darán cinco respuestas distintas sobre las fechas de extracción, aun utilizando el mismo sistema de origen. La discrepancia suele pasar inadvertida hasta el momento de la consolidación, cuando rastrearla resulta mucho más costoso.

El error más habitual: Muchos equipos automatizan la plantilla de conciliación para que los saldos se carguen automáticamente y el formato sea más limpio, pero siguen trabajando con datos obtenidos en momentos distintos. Sin embargo, si la conciliación se basa en datos inconsistentes, lo único que se consigue con un diseño más cuidado es ocultar mejor el riesgo. Por otro lado, los preparadores suelen oponerse a las herramientas que dejan en evidencia los atajos a los que llevan años recurriendo, como redondeos, ajustes diferidos y pequeñas desviaciones que se arrastran discretamente de un periodo a otro. Esa resistencia no es un problema de gestión del cambio, sino un problema de calidad de los datos.

Da prioridad a este caso de uso si:

• Las tasas de autocertificación son bajas y el volumen de conciliaciones pendientes aumenta de un periodo a otro en lugar de reducirse
• La conciliación de alguna cuenta de alto riesgo depende de una sola persona y carece de soporte documental

Caso de uso 5

La modernización de la consolidación

La consolidación rara vez es lo primero que falla. Más bien, es el punto donde terminan aflorando los problemas que se originaron en la conciliación, los asientos y el transaction matching. ¿Por qué? Porque es el primer momento en el que todos los datos de la empresa deben coincidir. Por eso, modernizar la consolidación antes de arreglar los procesos previos solo sirve para crear una vía más rápida y cara de descubrir los mismos fallos, pero con una interfaz mucho más vistosa.

Qué suele fallar primero: Cualquier corrección realizada después de volcar los datos en un sistema de consolidación independiente exige volver a cargar, revertir o ajustar la información a mano. Los equipos se pasan los últimos días previos al reporting atrapados en una pesadilla cíclica: validar, volver a cargar, volver a validar y ajustar, entre dos sistemas que no se comunican entre sí.

El error más habitual: Las empresas sustituyen el motor de consolidación mientras la conciliación, los asientos y el transaction matching siguen realizándose a mano en segundo plano. La consolidación va más deprisa, sí, pero como se siguen procesando datos erróneos de entrada, lo único que se consigue es trasladar el ciclo de corrección a una plataforma más cara. Desconfía de cualquier discurso de ventas que se centre exclusivamente en la rapidez («cierra en la mitad de tiempo») y no sepa explicar cómo ingiere la plataforma los datos ya validados procedentes de procesos anteriores. Esa es la capacidad que realmente importa, y no la velocidad a la que funciona el motor de forma aislada.

El momento idóneo para modernizar la consolidación llega cuando los datos de origen (conciliaciones, asientos y matching) son razonablemente consistentes y proceden de los sistemas. Si todavía descubres fallos de conciliación durante la consolidación, arréglalos en su origen, no en el proceso posterior al hallazgo.

IA

Dónde aporta valor la IA (y dónde no)

Muchos líderes financieros que valoran incorporar la IA a su proceso de cierre parten de una premisa errónea: creen que hacerlo implica prescindir por completo de la revisión humana. Nada más lejos de la realidad. Cualquier proveedor que prometa una automatización total sin supervisión humana está describiendo un modelo incapaz de superar una auditoría. Y la razón no es una limitación tecnológica, sino una exigencia estructural del propio proceso de auditoría: el sistema puede hacer propuestas, pero debe haber una persona física detrás que asuma la responsabilidad y explique el porqué.

El verdadero poder de la IA reside en filtrar el ruido y señalar exactamente hacia dónde debe dirigirse la atención humana. Actualmente, los equipos revisan prácticamente todo porque son incapaces de distinguir qué partidas presentan un riesgo realmente bajo. Si el sistema identifica saldos inusuales, cambios de signo, falta de documentación o variaciones atípicas, el revisor puede pasar por alto las partidas que no requieren una segunda comprobación. Esto se traduce en un ahorro de tiempo real que se multiplica en cada cierre a medida que el sistema afina sus alertas.

Exígele esto a cualquier proveedor: que cada alerta sea totalmente trazable hasta los datos y la lógica subyacente que la han originado. Si el preparador no puede explicar a un auditor por qué el sistema ha generado una alerta, la herramienta no habrá cerrado una brecha de control, sino que habrá abierto otra. Una respuesta con un nivel de confianza del 80 % no sirve de nada a quien debe firmar una certificación. Lo único que se consigue es trasladar la incertidumbre al eslabón siguiente –la persona encargada de revisar el trabajo del modelo–, lo que echa por tierra el propósito de automatizar la revisión.

Riesgos

Qué hace fracasar los proyectos de modernización

Ninguno de estos cinco casos de uso está exento de riesgos. Y esa es la razón de ser de esta sección, ya que los discursos comerciales rara vez hablan de lo que puede salir mal. El abismo entre la propuesta comercial y el primer cierre es donde realmente naufragan los proyectos.

• Nadie asume la propiedad de las reglas de aprobación una vez finalizada la implantación. Siempre hará falta alguien que siga decidiendo quién puede aprobar qué, a partir de qué importe y para qué entidades, en lugar de limitarse a configurarlo el primer día y desentenderse. Si se pasa por alto esa supervisión continuada, en dos o tres trimestres los equipos volverán a las alternativas manuales sin que nadie lo detecte hasta la siguiente auditoría.
• Cuando la adopción fracasa, el problema suele ser de confianza, no de formación. Los preparadores que llevan años decidiendo qué está «lo bastante bien» difícilmente aceptarán un sistema que exponga cada desviación, a menos que la dirección deje claro desde el primer día que esa visibilidad es para mejorar, no para fiscalizar su trabajo. Si ese mensaje no se transmite bien –aunque sea por error–, el resultado será un cumplimiento meramente formal sobre el papel y atajos operativos en el día a día.
• La automatización hace que los datos erróneos lleguen antes a la consolidación, no que sean mejores. Por eso, es necesario auditar la calidad de los datos antes de fijar plazos de puesta en marcha. Saltarse ese paso y descubrirlo por las malas en el primer cierre real es el motivo más frecuente por el que un piloto prometedor no alcanza los resultados previstos.
• Integrar entornos con varios ERP siempre lleva más tiempo del que contempla el plan de proyecto, sobre todo a la hora de mapear el plan contable y alinear la estructura de las entidades. Calcula los plazos según tu número de ERP de origen, en lugar de tirar de una estimación general que diluya la complejidad real.
• Los sistemas en paralelo son los primeros en caer cuando hay que cumplir los plazos. Mantener el sistema antiguo y el nuevo funcionando a la vez durante al menos un ciclo completo –dos para los asientos y la consolidación– es la mejor forma de detectar errores de configuración antes de que afecten a un periodo de reporting real. Omitir esta fase encabeza la lista de causas evitables que obligan a repetir trabajo tras el lanzamiento; aun así, es siempre lo primero que se elimina en cuanto el calendario aprieta.

El mayor error de todos es intentar abordar demasiados casos de uso a la vez, y muy especialmente modernizar la consolidación antes de estabilizar los datos que la alimentan. Secuenciar los casos de uso para que cada uno se beneficie de una base más limpia garantiza un rendimiento muy superior al de intentar implementarlos todos de una sola vez. El segundo error más habitual es elegir la plataforma antes de documentar dónde falla realmente el proceso actual. Así es como muchas empresas acaban comprando una funcionalidad que no necesitan mientras siguen sin la que de verdad les hace falta.

Secuenciación

Marco de secuenciación: por dónde empezar

Comienza por un punto de dolor real, no por el caso de uso que te resulte más fácil de justificar internamente. Utiliza la siguiente tabla como filtro inicial. La mayoría de las empresas se ven reflejadas en más de una fila; es normal. Quédate con la que te suponga un mayor coste en este momento.

También conviene plantearse estas preguntas

• ¿Te falta personal en relación con el volumen de entidades? Empieza por lo que requiera un menor criterio profesional y consuma más tiempo a los perfiles sénior. Suele ser la conciliación o el transaction matching, no la consolidación.
• ¿Los retrasos en el cierre se deben a la repetición de tareas y a los problemas de secuenciación, más que al volumen de trabajo? Prioriza la orquestación del cierre. Así abordarás el origen de la demora en vez de optimizar tareas que jamás supusieron el cuello de botella.
• ¿Trabajas con ERP fragmentados? Sanea los asientos y las conciliaciones antes de abordar la consolidación. La fiabilidad de la consolidación depende de los datos que recibe; por muy rápido que sea el motor, no solucionará los problemas de calidad de los datos de origen.
• ¿Tienes hallazgos recientes de auditoría? Utilízalos para decidir por dónde empezar. Un caso de uso que subsane una deficiencia abierta siempre tendrá prioridad sobre otro que simplemente resulte más cómodo, con independencia de cuál prefiera abordar primero tu equipo.

KPI

Umbrales de madurez y KPI que conviene seguir

El éxito de la mayoría de las iniciativas de modernización suele medirse por la percepción de velocidad, una pésima forma de justificar el presupuesto un año más tarde. Al margen de dónde des el primer paso, es mucho mejor medir los siguientes aspectos:

• Velocidad de respuesta a los requerimientos de auditoría: El plazo transcurrido desde que el auditor solicita el soporte documental hasta que se entrega debería pasar de días a horas.
• Volumen de conciliaciones pendientes a cinco días del cierre: Deben ir a la baja o ser prácticamente nulas; de lo contrario, el problema se debe a la dotación de personal o a los plazos, algo que la automatización por sí sola no resolverá.
• Tasa de excepciones sin conciliar: Si se mantiene o aumenta con el tiempo, indica que las reglas de conciliación necesitan ajustarse, no que el proceso haya fallado.
• Ajustes de última hora posteriores a la consolidación: El verdadero indicador de si la consolidación se limita a validar las cifras o sigue corrigiéndolas.
• Número de procesos críticos que dependen de una sola persona: El volumen de tareas clave que solo conocen individuos concretos debería reducirse a cero.

Conclusión

La clave está en el orden

Ninguno de estos cinco casos de uso aporta todo su valor por sí solo, y todos ellos entrañan ciertos riesgos. ¿Por qué? Porque coordinar datos poco fiables solo sirve para ordenar un trabajo defectuoso. Un control de asientos que ignora las entradas que requieren mayor criterio profesional resuelve las incidencias más sencillas, pero deja abiertas las más costosas. Y modernizar la consolidación antes de estabilizar los datos que la alimentan solo sirve para descubrir los mismos fallos en una plataforma más rápida y cara.

Los equipos que obtienen mejores resultados no intentan resolver los cinco casos de uso a la vez, ni empiezan por el que resulta más fácil de vender internamente. Priorizan el mayor punto de dolor (hallazgos de auditoría, la evolución de las conciliaciones pendientes, una necesidad real de personal, etc.) y lo resuelven de forma que allane el terreno para la siguiente fase. Así, consiguen que cada nuevo proyecto se apoye en una base más sólida que el anterior.

Mantener un orden de implantación es más importante que cualquier funcionalidad que ofrezca una plataforma. De hecho, es uno de los factores que más influye en los resultados. ¿Por qué? Porque permite que cada mejora sirva de base para la siguiente. Así, la modernización gana solidez con el paso de los años, en lugar de ofrecer un buen trimestre para volver poco a poco a depender de las hojas de cálculo.