Der neue CFO 90-Tage-Plan

Laut dem bahnbrechenden Finance 2035-Report von OneStream, „berichten 75 % der CFOs, dass die Erwartungen an CFOs in den letzten 3–5 Jahren erheblich gestiegen sind.“ Chief Financial Officers (CFOs), insbesondere neue, stehen unter Druck, strategische Wachstumstreiber zu werden und werden als „Meister von allem“ erwartet. Die Rolle ist heute so einzigartig wie komplex. Man könnte sagen, dass CFOs auch die ganzheitlichste Sicht auf das Unternehmen haben. Ihre Strategien geben dem Unternehmen Leben, und ein Fehltritt könnte dazu führen, dass alles zum Stillstand kommt. Um dieses Szenario zu vermeiden, haben wir den neuen CFO 90-Tage-Plan erstellt.

Der neue CFO 90-Tage-Plan

Ein starker CFO analysiert die früheren und aktuellen Finanzdaten der Organisation und prognostiziert deren zukünftige Position basierend auf finanziellen und operativen Daten. Außerdem berichten alle CFOs an den CEO und den Vorstand und beraten diese in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Diese Anforderung macht CFOs laut McKinsey zu „Verantwortlichen für den Aufbau von Glaubwürdigkeit für die strategische Ausrichtung des Unternehmens.“

Die ersten 90 Tage eines CFOs sind entscheidend. In diesem Artikel skizzieren wir den neuen CFO 90-Tage-Plan in sieben Schritten.

1. Die Rolle etablieren

In den ersten drei Monaten wird ein neuer CFO schnell feststellen, dass die Aufgaben, die in der Stellenbeschreibung aufgeführt sind, erheblich von den tatsächlichen Erwartungen abweichen. Neue CFOs sollten diesen Schritt iterativ angehen und wichtige Fragen stellen:

• Was waren die Stärken und Schwächen des vorherigen CFOs? Was mochte der CEO an ihm, was nicht? Was hätte besser gemacht werden können und warum hat der vorherige CFO die Organisation verlassen?
• Wie ist die Kultur des Finanzteams und wie verhält sie sich zu anderen Bereichen des Unternehmens? Was sind die unausgesprochenen Grenzen der Organisation?
  Aus einer ganzheitlichen Perspektive, wie sehen die finanziellen Praktiken des Unternehmens aus? Was sind die ersten Eindrücke?
• Die Antworten auf diese Fragen werden dem neuen CFO helfen, das Unternehmen und die Rolle bestmöglich zu verstehen und einzuführen, ohne unnötige Reibungen während des Onboardings zu verursachen.

2. Treffen mit dem Finanzteam

Der Erfolg eines CFO hängt von der Stärke und Kohäsion des Finanzteams ab. Indem der CFO jedes Teammitglied einzeln und als Gruppe trifft, kann er die Dynamik, Herausforderungen und Chancen des Teams besser verstehen. Diese Interaktionen helfen auch, Vertrauen aufzubauen, das Team mit der Vision des CFO in Einklang zu bringen und Bereiche zu identifizieren, in denen Veränderungen oder Unterstützung erforderlich sein könnten.

Warum sollte der CFO mit jedem sprechen?

1. Verstehen der individuellen Rollen: Jedes Teammitglied hat einzigartige Verantwortlichkeiten und Einblicke in die finanziellen Abläufe der Organisation. Durch das Treffen mit allen erhält der CFO einen umfassenden Überblick über die Funktionsweise der Abteilung.
2. Verborgene Stärken und Herausforderungen entdecken: Direkte Gespräche können unausgesprochene Herausforderungen, Ineffizienzen oder ungenutztes Potenzial im Team aufdecken.
3. Vertrauen und Moral aufbauen: Das persönliche Treffen mit Teammitgliedern zeigt, dass der CFO deren Beiträge wertschätzt, was die Moral stärkt und den Ton für einen inklusiven Führungsstil setzt.
4. Übereinstimmung mit der Unternehmenskultur und mögliche nötige Anpassungen identifizieren: Die Treffen helfen, zu beurteilen, ob die Einzelpersonen mit den Werten des Unternehmens und den sich entwickelnden Zielen der Finanzabteilung übereinstimmen.

Worüber sollte der CFO sprechen?

Beim Treffen mit den Teammitgliedern sollte der CFO eine Balance zwischen Informationssammlung und Erwartungsmanagement finden. Hier sind einige wichtige Themen:

Rolle und Verantwortlichkeiten

• Fragen: Was ist Ihre Rolle im Unternehmen? Was sind Ihre Hauptverantwortlichkeiten? Welche Herausforderungen haben Sie in Ihrer Rolle?
• Zweck: Verstehen, wie das Team arbeitet und potenzielle Überschneidungen oder unklare Verantwortlichkeiten identifizieren.

Prozesse und Tools

• Fragen: Gibt es Prozesse oder Tools, die verbessert werden könnten? Gibt es Engpässe oder Ineffizienzen in Ihrem Arbeitsablauf?
• Zweck: Möglichkeiten zur Prozessoptimierung oder Technologieaufwertung identifizieren.

Teamarbeit und Dynamik

• Fragen: Wie arbeiten Sie mit anderen Teams oder Abteilungen zusammen? Gibt es Kommunikationsprobleme?
• Zweck: Die Teamdynamik und bereichsübergreifende Zusammenarbeit messen, die für eine kohärente Finanzabteilung entscheidend sind.

Ziele und Wünsche

• Fragen: Was sind Ihre beruflichen Ziele? Wie kann das Unternehmen Ihre Entwicklung unterstützen?
• Zweck: Möglichkeiten für berufliches Wachstum identifizieren und sicherstellen, dass sich das Team wertgeschätzt und investiert fühlt.

Feedback für die Führung

• Fragen: Welches Feedback haben Sie zur Ausrichtung oder Führung der Finanzabteilung? Gibt es Bereiche, in denen wir uns verbessern können?
• Zweck: Offenheit für Feedback zeigen, um Vertrauen aufzubauen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.

Ergebnisse der Teammeetings

360-Grad-Verständnis: Die Gespräche liefern einen ganzheitlichen Überblick über die Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale des Teams.

Schnelle Erfolge: Gespräche mit Teammitgliedern helfen, Änderungen mit geringem Aufwand und hoher Wirkung zu identifizieren, die sofort umgesetzt werden können.

Team-Engagement: Transparente Kommunikation und echtes Interesse an den Einblicken des Teams stärken das Vertrauen und sorgen für die Ausrichtung mit dem Führungsstil des CFO.

Durch das frühe Treffen mit allen legt der CFO die Grundlage für Zusammenarbeit und Respekt. Diese Grundlage stellt sicher, dass das Finanzteam sowohl kurzfristige Prioritäten als auch langfristige strategische Ziele erfolgreich umsetzen kann.

3. Überprüfung des Personals und der Finanzprozesse

Durch eine gründliche Überprüfung des Finanzteams und seiner Prozesse kann der CFO die Effizienz der Abteilung bewerten, Lücken identifizieren und die Ausrichtung auf die Unternehmensziele sicherstellen. Dieser Schritt ist entscheidend, um zu verstehen, wie gut die Abteilung arbeitet und wo Verbesserungen den größten Wert schaffen können.

Wie führt ein CFO die Überprüfung durch?

1. Dokumentation der aktuellen Prozesse

• Aktion: Erstellen (oder erstellen lassen) von detaillierten Prozessdiagrammen für wichtige Arbeitsabläufe wie Budgetierung, Forecasting, Kreditoren-/Debitorenbuchhaltung, Monatsabschluss und Finanzberichterstattung.
• Werkzeug: Verwenden Sie Software zur Prozessdarstellung oder arbeiten Sie mit dem Team, um die Schritte der Verfahren zu skizzieren.
• Zweck: Ineffizienzen, Redundanzen und fehleranfällige Bereiche identifizieren.

2. Bewertung der Teamstruktur und Fähigkeiten

• Aktion: Überprüfen Sie Organigramme, Stellenbeschreibungen und Leistungskennzahlen für jedes Teammitglied.
• Werkzeug: Führen Sie Kompetenzbewertungen durch, nutzen Sie Peer-Reviews oder beobachten Sie den Arbeitsablauf des Teams.
• Zweck: Sicherstellen, dass die Fähigkeiten des Teams mit den aktuellen Anforderungen übereinstimmen und Bereiche für Weiterbildung, Umstrukturierung oder Neueinstellungen identifizieren.

3. Shadowing und Interviews durchführen

• Aktion: Verbringen Sie Zeit mit jedem Teammitglied, um ihre täglichen Aufgaben zu beobachten und offene Fragen zu den Verantwortlichkeiten zu stellen.
• Werkzeug: Verwenden Sie einen strukturierten Fragebogen, um Interviews zu leiten und konsistente Einblicke zu sammeln.
• Zweck: Einblicke in Engpässe, Probleme und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung gewinnen.

4. Überprüfung der Dokumentation und Compliance

• Aktion: Untersuchen Sie die Dokumentation des Finanzteams, einschließlich Richtlinien, Verfahren und Compliance-Checklisten.
• Werkzeug: Führen Sie eine Gap-Analyse durch, um aktuelle Praktiken mit den Branchenstandards oder regulatorischen Anforderungen zu vergleichen.
• Zweck: Sicherstellen, dass die Abteilung regulatorische Standards einhält und die Dokumentation klar und aktuell ist.

5. Analyse des Datenflusses und der Technologie-Nutzung

• Aktion: Verfolgen Sie, wie Finanzdaten durch das Unternehmen fließen, von der Sammlung bis zur Berichterstattung, und bewerten Sie die verwendeten Tools in jeder Phase.
• Werkzeug: Arbeiten Sie mit der IT oder Datenanalysten zusammen, um eine End-to-End-Prüfung der eingesetzten Technologie vorzunehmen.
• Zweck: Identifizieren, wo manuelle Prozesse automatisiert oder veraltete Tools ersetzt werden sollten.

Worauf sollte der CFO achten?

1. Effizienz und Skalierbarkeit

• Indikatoren:
  • Übermäßige manuelle Eingriffe in Arbeitsabläufe.
  • Hohe Fehlerquote in Finanzdaten oder Berichten.
  • Prozesse, die mit Wachstum oder Komplexität nicht skalierbar sind.
• Nächste Schritte: Arbeitsabläufe optimieren und Automatisierungstools einsetzen.

2. Compliance und Kontrollen

• Indikatoren:
  • Mangel an internen Kontrollen oder Aufsicht in kritischen Prozessen.
  • Nichteinhaltung von Vorschriften (z. B. SOX, IFRS, GAAP).
  • Lücken in Audit-Trails oder Risikomanagement-Protokollen.
• Nächste Schritte: Compliance-Rahmenwerke, Audit-Trails und regelmäßige Prüfungen einführen oder verstärken.

3. Teamkompetenz und Ausrichtung

• Indikatoren:
  • Kompetenzlücken, die die effiziente Aufgabenerledigung behindern.
  • Schlechte Moral oder hohe Fluktuation im Finanzteam.
  • Fehlende Ausrichtung der Rollen auf die strategischen Unternehmensziele.
• Nächste Schritte: Schulungen anbieten, Rollen umstrukturieren oder neue Talente rekrutieren.

4. Prozessengpässe und Redundanzen

• Indikatoren:
  • Wiederholte Verzögerungen beim Monatsabschluss oder in den Reporting-Zyklen.
  • Doppelte Dateneingabe in verschiedenen Systemen oder Abteilungen.
  • Unnötige Genehmigungen oder Schritte in Arbeitsabläufen.
• Nächste Schritte: Prozesse neu gestalten, um unnötige Schritte zu eliminieren und die Agilität zu erhöhen.

5. Technologie-Lücken

• Indikatoren:
  • Abhängigkeit von veralteten oder fragmentierten Systemen.
  • Schlechte Integration zwischen Finanztools und anderen Unternehmenssystemen.
  • Begrenzte Datenanalyse- oder Reporting-Funktionen.
• Nächste Schritte: Systeme aufrüsten, Plattformen integrieren und fortschrittliche Analysetools erkunden.

6. Kostenineffizienzen

• Indikatoren:
  • Hohe Kosten im Zusammenhang mit arbeitsintensiven Prozessen.
  • Überschneidungen oder Redundanzen bei der Personalbesetzung.
  • Unnötige Drittanbieter-Dienste oder Abonnements.
• Nächste Schritte: Ausgaben optimieren und Ressourcen strategisch umverteilen.

Ergebnisse der Überprüfung

1. Prozessverbesserungsplan: Eine detaillierte Roadmap zur Optimierung der wichtigsten Arbeitsabläufe.
2. Empfehlungen zur Personalbesetzung: Einblicke in Rekrutierung, Weiterbildung oder Umstrukturierung, um ein leistungsstarkes Team aufzubauen.
3. Vorschlag für technologische Upgrades: Eine priorisierte Liste von Technologieinvestitionen zur Steigerung der Effizienz und Genauigkeit.
4. Risiko- und Compliance-Bericht: Eine Checkliste der Compliance-Lücken und ein Aktionsplan zur Behebung dieser.
5. Effizienzkennzahlen: Ausgangs-Kennzahlen (KPIs) – wie Zykluszeiten für den Monatsabschluss oder Prognosegenauigkeit – zur Verfolgung von Verbesserungen.

Durch diese strukturierte und methodische Überprüfung erhält der CFO ein klares Bild der Stärken und Schwächen der Abteilung. Dieses Wissen ermöglicht datenbasierte Entscheidungen, die sowohl kurzfristige Effizienz als auch langfristigen strategischen Wert vorantreiben.

4. Überprüfung des Tech-Stacks

Für einen CFO, der den neuen CFO 90-Tage-Plan umsetzt, ist die Überprüfung des Finanz-Tech-Stacks nicht nur eine technische Übung – sie ist eine strategische Notwendigkeit. Die Tools und Systeme, die zur Verwaltung finanzieller Daten, zur Erstellung von Berichten und zur Prognose der Leistung verwendet werden, bilden das Rückgrat moderner Finanzoperationen. Im Gegensatz dazu behindern veraltete, fragmentierte oder ineffiziente Systeme die Entscheidungsfindung, schaffen unnötige Risiken und schränken die Skalierbarkeit ein. Durch einen proaktiven und detaillierten Ansatz bei der Überprüfung des Tech-Stacks stellt der CFO sicher, dass das Finanzteam mit Präzision, Geschwindigkeit und strategischer Weitsicht arbeitet.

Warum der CFO die Tech-Überprüfung führen sollte

Eine Tech-Stack-Überprüfung bietet dem CFO eine einzigartige Gelegenheit, die Finanztechnologie mit den übergeordneten Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Technologie sollte nicht nur die Finanzoperationen unterstützen, sondern auch Effizienz steigern, die Datenqualität verbessern und umsetzbare Einblicke liefern. Indem der CFO die Überprüfung leitet, kann er Ineffizienzen identifizieren, Redundanzen eliminieren und das Finanzteam als Treiber der Wertschöpfung positionieren.

Zum Beispiel erfordern Legacy-Systeme oft erheblichen manuellen Aufwand, was das Risiko von Fehlern erhöht und kritische Prozesse wie den Monatsabschluss oder Finanzberichterstattung verlangsamt. Getrennte Systeme können auch Daten-Silos schaffen, in denen Einblicke fragmentiert und die Entscheidungsfindung beeinträchtigt wird. Eine umfassende Überprüfung adressiert diese Herausforderungen, indem Lücken identifiziert und Lösungen empfohlen werden, um Finanzoperationen sowohl effizient als auch zukunftsorientiert zu gestalten.

Wie man den Tech-Stack überprüft

Um den Tech-Stack zu überprüfen, muss der CFO das aktuelle Ökosystem der Finanztools abbilden. Dieser erste Schritt umfasst Systeme für Enterprise Resource Planning (ERP), Budgetierung und Forecasting, Konsolidierung, Reporting und Analytics. Der CFO muss bewerten, wie diese Systeme miteinander interagieren und ob sie nahtlos integriert sind.

In vielen Organisationen führt der Mangel an Integration zwischen den Tools zu Ineffizienzen, wie z.B. manueller Dateneingabe oder doppeltem Reporting. Eine leistungsstarke Plattform wie OneStream Software ersetzt diese separaten Systeme durch eine einheitliche Lösung, die Prozesse rationalisiert und die Komplexität reduziert.

Anschließend sollte der CFO die Automatisierungsfunktionen der aktuellen Tools bewerten. Routineaufgaben wie Account Reconciliation oder Datenkonsolidierungen sind manuell zeitaufwändig und fehleranfällig. Im Gegensatz dazu steigert die Automatisierung nicht nur die Genauigkeit, sondern ermöglicht es auch, dass sich die Mitarbeiter auf strategischere Aufgaben konzentrieren können. OneStream Software automatisiert beispielsweise die Finanzkonsolidierung und Reporting, sodass Teams schneller und mit mehr Vertrauen abschließen können.

Der dritte Bestandteil der Überprüfung betrifft die Fähigkeit des Tech-Stacks, fortschrittliche Analysen und Echtzeit-Einblicke bereitzustellen. In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind statische Berichte und rückblickende Kennzahlen nicht mehr ausreichend. Finanzteams benötigen stattdessen Tools, die prädiktive Modellierung und Szenarioplanung bieten, um die finanziellen Auswirkungen verschiedener strategischer Entscheidungen zu testen. OneStream ist in diesem Bereich führend, mit integrierten fortschrittlichen Analysen, die in Echtzeit umsetzbare Erkenntnisse liefern.

Worauf der CFO achten sollte

Im Verlauf der Überprüfung sollte der CFO auf mehrere kritische Bereiche fokussieren:

1. Integration und Interoperabilität: Systeme, die nicht miteinander „sprechen“, führen zu Ineffizienzen und Risiken von inkonsistenten Daten. Eine einheitliche Plattform wie OneStream eliminiert diese Probleme und konsolidiert alle Finanzprozesse in einem System.
2. Skalierbarkeit: Ein Tech-Stack, der für ein mittelgroßes Unternehmen funktioniert, könnte den Anforderungen eines schnell wachsenden Unternehmens nicht gerecht werden.
   Der CFO muss sicherstellen, dass die Tools mit den Ambitionen der Organisation skalierbar sind, sei es bei höherem Transaktionsvolumen, der Expansion in neue Märkte oder der Verwaltung komplexer Konsolidierungen. OneStream ist darauf ausgelegt, mit Unternehmen zu wachsen und bietet die Flexibilität und Leistung, die in jeder Wachstumsphase benötigt wird.
3. Compliance und Sicherheit: Steigende regulatorische Anforderungen und das ständige Risiko von Datenverletzungen erfordern, dass der CFO sicherstellt, dass die Finanzsysteme alle Compliance-Anforderungen erfüllen und robuste Sicherheitsprotokolle aufrechterhalten. OneStream’s Plattform bietet integrierte Audit-Trails, starke internen Kontrollen und Datenverschlüsselung, um Compliance sicherzustellen und Risiken zu mindern.

Warum OneStream Software die ideale Lösung ist

OneStream Software ist der Goldstandard für Unternehmen, die ihren Finanz-Tech-Stack optimieren wollen. Im Gegensatz zu fragmentierten Lösungen, die mehrere Tools für verschiedene Funktionen erfordern, konsolidiert OneStream Finanzkonsolidierung, Budgetierung, Planung, Reporting und Analytics in einer einzigen, einheitlichen Plattform. OneStream beseitigt die Ineffizienzen und Risiken getrennter Systeme und liefert Echtzeit-Einblicke, die eine bessere Entscheidungsfindung fördern.

Mit OneStream erhalten CFOs eine skalierbare, zukunftssichere Lösung, die nicht nur den heutigen Anforderungen gerecht wird, sondern sich auch an die Herausforderungen von morgen anpasst. Die fortschrittlichen Automatisierungs- und Analysefunktionen der Plattform ermöglichen es den Teams, mit größerer Geschwindigkeit und Präzision zu arbeiten, wodurch die Finanzabteilung zu einem strategischen Partner für das Unternehmen wird.

Indem der CFO eine gründliche und strategische Überprüfung des Tech-Stacks durchführt, kann er die Organisation darauf vorbereiten, das volle Potenzial moderner Finanztechnologie auszuschöpfen. Diese Positionierung verbessert nicht nur die operative Effizienz, sondern stärkt auch die Fähigkeit der Organisation, Veränderungen zu navigieren, Chancen zu nutzen und langfristiges Wachstum zu erzielen.

5. Beurteilen der aktuellen Leistung

Die Beurteilung der aktuellen finanziellen Leistung der Organisation ist ein entscheidender Schritt für den CFO, um eine Basislinie festzulegen, Chancen zu identifizieren und umsetzbare Strategien zu entwickeln. Diese Bewertung geht über die Überprüfung grundlegender Finanzberichte hinaus und erfordert eine tiefgehende Analyse von KPIs, der organisatorischen Gesundheit und der Ausrichtung auf strategische Ziele. Die gewonnenen Erkenntnisse werden sowohl unmittelbare Prioritäten als auch langfristige Initiativen informieren.

Warum die aktuelle Leistung beurteilen?

Ein klares Verständnis der finanziellen Gesundheit der Organisation ermöglicht es dem CFO, Folgendes zu tun:

1. Eine Basislinie festlegen: Den Ausgangspunkt für Verbesserungen bestimmen und die Auswirkungen zukünftiger Veränderungen verfolgen.
2. Schnelle Erfolge identifizieren: Chancen für sofortige Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen aufdecken.
3. Strategische Ausrichtung unterstützen: Sicherstellen, dass die Finanzfunktion mit den Gesamtzielen des Unternehmens, wie Rentabilität, Wachstum oder Markterweiterung, übereinstimmt.
4. Risiken frühzeitig erkennen: Proaktiv Schwachstellen wie Cashflow-Probleme, übermäßige Kosten oder Ineffizienzen bei der Ressourcennutzung identifizieren.

Wie die aktuelle Leistung beurteilen?

1. Finanzielle Gesundheit analysieren: Beginnen Sie mit einer umfassenden Überprüfung der wichtigsten Finanzdokumente, einschließlich Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung. Analysieren Sie Trends über die Zeit und vergleichen Sie diese mit Branchendurchschnittswerten. Wichtige Fragen, die zu klären sind:

• Sind Umsatz und Rentabilität im Zielbereich?
• Hält die Organisation einen gesunden Cashflow und eine ausreichende Liquidität?
• Gibt es Warnsignale bei den Schulden oder im Working Capital?

2. KPIs bewerten: Identifizieren Sie die für den Geschäftserfolg wichtigsten Kennzahlen, wie Bruttomarge, Betriebsausgabenquote, EBITDA oder Eigenkapitalrendite. Bewerten Sie, wie das Unternehmen im Vergleich zu diesen KPIs abschneidet und ob sie mit den strategischen Zielen übereinstimmen.

• Wenn KPIs unklar sind: Arbeiten Sie mit dem Führungsteam zusammen, um Finanz- und Betriebskennzahlen zu definieren, die besser die Geschäftsprioritäten widerspiegeln.

3. Umsatzströme und Kostenstruktur bewerten: Zerlegen Sie die Einnahmequellen, um gut funktionierende Bereiche und schlecht performende Segmente zu identifizieren. Analysieren Sie die Kostenstrukturen, um Ineffizienzen oder überhöhte Ausgaben zu finden.

• Umsatzanalyse: Gibt es rückläufige Produktlinien oder Märkte, die neu bewertet werden sollten?
• Kostenanalyse: Sind die Betriebsausgaben im Einklang mit den Branchennormen? Können Fixkosten in variable Kosten umgewandelt werden, um die Flexibilität zu erhöhen?

4. Genauigkeit von Budgetierung und Forecasting überprüfen: Untersuchen Sie die Abweichung zwischen geplanten und tatsächlichen Zahlen.

• Wichtige Bereiche zur Überprüfung sind Umsatzprognosen, Investitionen und Kostenschätzungen.
• Wenn die Genauigkeit fehlt, sollten Tools wie OneStream Software zur Verbesserung der Prognosegenauigkeit und Szenariomodellierung in Betracht gezogen werden.

5. Effizienz der operativen Leistung überprüfen: Leistung bezieht sich nicht nur auf finanzielle Kennzahlen – es geht auch darum, wie gut Ressourcen genutzt werden. Zu prüfende Prozesse sind:

• Zeit für den Monatsabschluss
• Genauigkeit und Aktualität der Finanzberichterstattung
• Effizienz der Zyklen für Accounts Payable/Receivable

6. Stakeholder einbinden: Treffen Sie sich mit Abteilungsleitern und wichtigen Stakeholdern, um qualitative Einblicke zu gewinnen. Fragen, die gestellt werden sollten:

• Welche Herausforderungen gibt es bei der Erreichung der finanziellen Ziele
• Welche Tools oder Ressourcen könnten die Leistung verbessern?
• Gibt es Fehlanpassungen zwischen den Abteilungszielen und der finanziellen Gesamtstrategie des Unternehmens?

Worauf man während der Beurteilung achten sollte

1. Stärken ausbauen

• Identifizieren Sie Bereiche, in denen die Organisation gut abschneidet, wie besonders rentable Produktlinien oder effiziente Prozesse. Finden Sie dann Möglichkeiten, diesen Erfolg zu skalieren oder zu replizieren.

2. Lücken und Risiken

• Heben Sie Bereiche hervor, in denen die Leistung unter den Erwartungen liegt, wie Abteilungen, die regelmäßig Umsatzziele verfehlen, oder Prozesse mit hoher Fehlerquote. Konzentrieren Sie sich darauf, diese Risiken schnell zu mindern.

3. Optimierungsmöglichkeiten

• Suchen Sie nach Ineffizienzen, wie zu hohen Ausgaben für nicht essentielle Dienstleistungen. Identifizieren Sie dann Chancen, Verträge neu zu verhandeln, Anbieter zu konsolidieren oder Preismodelle zu verbessern.

4. Ausrichtung auf strategische Ziele

• Bestimmen Sie, ob die finanzielle Leistung mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmt, z.B. ob die Ressourcenzuweisung das Wachstum unterstützt, wenn Expansion eine Priorität ist.

Nächste Schritte nach der Beurteilung

1. Leistungs-Dashboard entwickeln: Konsolidieren Sie wichtige Kennzahlen in einem visuellen Dashboard für die Echtzeitüberwachung. Tools wie OneStream Software bieten eine zentrale Ansicht der Leistungskennzahlen, die schnellere und genauere Entscheidungen ermöglichen.
2. Prioritäten festlegen: Identifizieren Sie die 3–5 wichtigsten Bereiche, in denen sofortige Maßnahmen den größten Einfluss haben können, wie die Optimierung der Kostenstruktur oder die Verbesserung der Prognoseprozesse.
3. Das Führungsteam einbinden: Teilen Sie die Ergebnisse mit dem Führungsteam, um sicherzustellen, dass alle auf die gleichen Prioritäten ausgerichtet sind, und gewinnen Sie die Unterstützung des Teams für notwendige Veränderungen.
4. Leistungsziele setzen: Legen Sie klare, messbare Ziele fest, um Lücken zu schließen und Stärken auszubauen, und definieren
   Sie Erfolgskriterien und Zeitrahmen zur Erreichung dieser Ziele.

Durch die gründliche Beurteilung der aktuellen Leistung erhält der CFO umsetzbare Einblicke und positioniert die Finanzabteilung als proaktiven Partner bei der Erreichung der Unternehmensziele. Dieser Schritt ist entscheidend, um Glaubwürdigkeit aufzubauen, Verbesserungen voranzutreiben und die Grundlage für nachhaltigen Erfolg zu legen.

6. Die Vision definieren

Eine klare Vision für die Finanzfunktion zu definieren, ist eine wesentliche Aufgabe für jeden CFO, der eine neue Rolle übernimmt. Dabei geht es nicht nur darum, Ziele festzulegen – es geht auch darum, eine Erzählung zu entwickeln, die Folgendes erreicht:

1. Die Finanzabteilung mit den übergeordneten Zielen der Organisation in Einklang bringt
2. Das Team inspiriert
3. Einen Rahmen für Entscheidungsfindung und Wachstum schafft

Eine definierte Vision dient als Leitprinzip und stellt sicher, dass jede Aktion des Finanzteams zum langfristigen Erfolg beiträgt.

Die Vision des CFO muss operative Exzellenz mit strategischer Weitsicht in Einklang bringen. Daher sollte die Vision sowohl die sofortigen Bedürfnisse ansprechen als auch die Abteilung auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten. Um eine solche Vision zu erreichen, muss der CFO verstehen, wo sich die Organisation heute befindet, wohin sie will und wie das Finanzteam eine zentrale Rolle in diesem Prozess spielt.

Die Bedeutung der Vision

Eine klar definierte Vision gibt den Ton für die Führung des CFO an und kommuniziert an die Organisation, wofür der CFO steht. Zum Beispiel zeigt die Vision dem Führungsteam und dem Vorstand, dass der CFO eine strategische Perspektive hat und einen Plan zur Wertschöpfung verfolgt. Für das Finanzteam bietet die Vision Klarheit und Zweck, da sie den Mitarbeitern hilft zu verstehen, wie ihre Rollen zu den größeren Zielen beitragen.

Eine starke Vision fördert auch den Fokus. In einer Rolle, in der sich die Prioritäten schnell vervielfachen können, wirkt eine starke Vision wie ein Kompass. Sie leitet den CFO und das Team bei der Entscheidungsfindung, die mit der Unternehmensmission übereinstimmt.

In einem Unternehmen, das aggressives Wachstum priorisiert, könnte die Vision des CFO zum Beispiel auf dem Aufbau skalierbarer Finanzprozesse, der Verbesserung der Prognosegenauigkeit und der Sicherstellung von Finanzmitteln für die Expansion basieren. Im Gegensatz dazu könnte die Vision in einer Organisation, die auf operative Effizienz setzt, auf Kostenoptimierung, Prozessoptimierung und robustem Risikomanagement ausgerichtet sein.

Die Vision entwickeln

Die Definition dieser Vision erfordert vier wesentliche Schritte:

1. Die Ziele der Organisation verstehen: Der CFO muss zunächst die strategischen Prioritäten des Unternehmens bewerten: Skalierung des Geschäfts, Markteintritte oder Vorbereitung auf einen Börsengang? Diese Prioritäten beeinflussen die Rolle des Finanzteams. Durch ein tiefes Verständnis dieser Ziele stellt der CFO sicher, dass die Vision mit der Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmt.
2. Erkenntnisse aus der Analyse gewinnen: Ob bei der Überprüfung des Personals, der Prozesse oder der Technologie oder der Beurteilung der aktuellen Leistung – Bewertungen zeigen oft Chancen und Lücken auf. Zum Beispiel, wenn die Prognosegenauigkeit ein wiederkehrendes Problem ist oder die Reporting-Zyklen unnötig lang sind, werden diese Bereiche zur Grundlage der Vision des CFO. Die Behebung solcher Ineffizienzen verbessert die operative Effizienz und hebt den strategischen Wert des Finanzteams.
3. Einbindung der wichtigsten Stakeholder: Durch die Einholung von Input von CEO, Vorstand, Abteilungsleitern und anderen wichtigen Stakeholdern stellt der CFO sicher, dass die Vision die Erwartungen der Stakeholder erfüllt und mit der übergeordneten Mission der Organisation übereinstimmt. Stakeholder liefern wertvolle Einblicke, was sie von der Finanzabteilung benötigen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Wenn Marketing-Leiter beispielsweise mit begrenzter Budgettransparenz kämpfen, könnte die Vision des CFO Initiativen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in der Finanzplanung zwischen den Abteilungen beinhalten.
4. Zukunftsperspektive einbeziehen: Die Vision des CFO sollte aufkommende Technologien und Trends berücksichtigen. Sei es die Nutzung von Automatisierung zur Reduzierung manueller Aufgaben oder die Einführung von KI für prädiktive Analysen, die Vision des CFO sollte eine zukunftsorientierte Perspektive widerspiegeln. OneStream Software kann hier eine Schlüsselrolle spielen. Die einheitliche Plattform konsolidiert Prozesse, vereinfacht Reporting und liefert Echtzeit-Einblicke. Durch die Integration solcher fortschrittlicher Lösungen wird die Finanzfunktion sowohl effizient als auch in der Lage sein, Veränderungen vorherzusehen und darauf zu reagieren.

Die wichtigsten Komponenten einer Vision

Eine starke Vision sollte den Zweck der Finanzfunktion klar artikulieren und ihre Rolle als strategischen Partner in der Organisation betonen. Gleichzeitig sollte die Vision klare Ziele beinhalten, die aktuelle Herausforderungen ansprechen und mit zukünftigen Zielen in Einklang stehen. Zum Beispiel könnte der CFO das Ziel haben, den Monatsabschlussprozess um 50 % zu verkürzen, die Prognosegenauigkeit auf 95 % zu erhöhen und die Zusammenarbeit zwischen der Finanzabteilung und anderen Abteilungen zu verbessern. Diese Ziele sollten umsetzbar und messbar sein.

Die Vision sollte auch eine Transformationsagenda umfassen – welche Veränderungen der CFO umsetzen will und warum diese wichtig sind. Die Agenda könnte die Einführung neuer Technologien, die Neugestaltung von Workflows oder den Aufbau einer kollaborativeren Teamkultur beinhalten. Ein Beispiel: Der CFO könnte sagen: „Wir werden unsere Finanzprozesse mit OneStream Software vereinheitlichen, um Daten-Silos zu eliminieren und Echtzeit-Analytics für agilere Entscheidungen bereitzustellen.“

Ebenso wichtig ist es, die Art der Kultur zu definieren, die der CFO innerhalb des Finanzteams fördern möchte. Zum Beispiel könnte die Kultur auf Innovation, Verantwortlichkeit oder kontinuierlichem Lernen ausgerichtet sein. Eine starke Kultur ist entscheidend, um den Schwung von Transformationsinitiativen aufrechtzuerhalten.

Abschließend sollte die Vision festlegen, wie der Erfolg gemessen wird. Dieser Prozess umfasst die Identifizierung von Schlüsselkennzahlen, wie etwa verkürzte Reporting-Zeiten, erhöhte operative Effizienz oder verbesserte Mitarbeiterbindung.

Die Vision zum Leben erwecken

Die Vision effektiv zu kommunizieren, ist ebenso wichtig wie ihre Definition. Der CFO sollte die Vision im Kontext der Unternehmensgeschichte rahmen und zeigen, wie die Transformation der Finanzabteilung zum Erfolg der Organisation beiträgt. Für das Führungsteam bedeutet dies, strategische Ergebnisse hervorzuheben, wie z.B. die Ermöglichung schnellerer Entscheidungsfindung oder die Unterstützung der Markterweiterung. Das Finanzteam wird jedoch den Fokus darauf legen, zu demonstrieren, wie die Vision es ihnen ermöglicht, effektiver zu arbeiten und ihre beruflichen Ziele zu erreichen.

Ein Beispiel: Ein CFO eines schnell wachsenden SaaS-Unternehmens könnte seine Vision wie folgt formulieren:

„Unser Finanzteam wird zum Eckpfeiler der strategischen Entscheidungsfindung, treibt Skalierbarkeit, Effizienz und Innovation voran. Durch den Einsatz von OneStream Software werden wir Finanzprozesse vereinheitlichen, den Abschlusszyklus um 50 % verkürzen und die Prognosegenauigkeit auf 95 % erhöhen. Durch eine kollaborative und ergebnisorientierte Kultur stellen wir sicher, dass Finanzwesen nicht nur eine unterstützende Funktion ist, sondern einen Wettbewerbsvorteil für unsere Organisation schafft.“

Diese Vision ist spezifisch, umsetzbar und inspirierend und bietet einen klaren Weg nach vorne für das Team, während sie mit den Wachstumszielen des Unternehmens in Einklang steht.

Die Vision zu definieren ist kein einmaliger Prozess. Vielmehr ist sie die Grundlage für die Führung und den Einfluss eines CFO. Eine überzeugende Vision bietet Klarheit und Richtung, inspiriert das Finanzteam und stimmt mit den Zielen der Organisation überein. Indem der CFO eine Vision entwickelt, die aktuelle Herausforderungen anspricht, aufkommende Trends nutzt und messbare Ergebnisse priorisiert, etablierter die Finanzabteilung als wichtigen Treiber des strategischen Erfolgs.

7. Priorisierung der nächsten Schritte

Die Priorisierung der nächsten Schritte ist für jeden CFO entscheidend, um die Erkenntnisse aus den ersten Bewertungen in einen klaren Aktionsplan umzusetzen. Dieser Prozess umfasst das Angehen der dringendsten Probleme, das Erreichen schneller Erfolge zur Schaffung von Dynamik und das Legen der Grundlage für langfristige strategische Ziele. Durch effektive Priorisierung stellt der CFO sicher, dass Ressourcen auf Initiativen konzentriert werden, die den größten Einfluss haben, Risiken mindern und die Finanzfunktion mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen.

Warum ist Priorisierung entscheidend?

Die ersten 90 Tage eines CFOs offenbaren oft zahlreiche Chancen und Herausforderungen in den Bereichen Prozesse, Technologie und Teamdynamik. Ohne Priorisierung können die Bemühungen zerstreut werden und zu Verzögerungen, Ineffizienzen oder verpassten Chancen führen. Durch den Fokus auf hochwirksame und dringende Maßnahmen kann der CFO frühzeitig messbare Fortschritte erzielen, das Vertrauen der Stakeholder gewinnen und eine Grundlage für nachhaltigen Erfolg schaffen.

Nach dem neuen CFO 90-Tage-Plan: 7 Schritte zur Priorisierung der nächsten Aktionen

1. Initiativen nach Wirkung und Dringlichkeit kategorisieren

Der erste Schritt nach der Umsetzung des neuen CFO 90-Tage-Plans besteht darin, jede potenzielle Initiative nach ihrer Dringlichkeit und Wirkung zu bewerten:

• Hohe Wirkung, hohe Dringlichkeit: Sofortige Maßnahmen zur Bewältigung kritischer Risiken oder Chancen, wie Cashflow-Probleme, Compliance-Lücken oder Leistungsprobleme.
• Hohe Wirkung, niedrige Dringlichkeit: Strategische Initiativen, wie die Einführung neuer Technologien oder die Neugestaltung von Arbeitsabläufen, die Planung erfordern, aber langfristige Vorteile bieten.
• Niedrige Wirkung, hohe Dringlichkeit: Taktische Lösungen, wie die Behebung von Reporting-Unstimmigkeiten oder die Vereinfachung kleiner Prozesse, um den Betrieb zu sichern.
• Niedrige Wirkung, niedrige Dringlichkeit: Aufgaben, die verschoben oder eliminiert werden können, um Ressourcen für höherpriorisierte Arbeiten zu schonen.

2. Kritische Risiken zuerst angehen

Konzentrieren Sie sich auf Maßnahmen, die, wenn sie nicht sofort angegangen werden, erhebliche Risiken für das Unternehmen darstellen könnten:

• Cashflow-Management: Verbesserung der Liquidität durch Beschleunigung der Forderungseinziehung, Neuaushandlung der Zahlungsbedingungen mit Lieferanten oder Neubewertung von Investitionen.
• Regulatorische Compliance: Behebung von Compliance-Lücken oder Schwächen in internen Kontrollen, um Strafen oder reputationsschädigende Vorfälle zu vermeiden.
• Betriebliche Störungen: Behebung von Prozessengpässen oder Ungenauigkeiten in Finanzdaten, die die Entscheidungsfindung oder das Reporting behindern könnten.

Zum Beispiel könnte der CFO bei einem angespannten Cashflow die Überprüfung des Inkassoprozesses priorisieren, um Forderungen zu beschleunigen und die Bedingungen mit wichtigen Lieferanten neu zu verhandeln.

3. Schnelle Erfolge liefern

Schnelle Erfolge bieten sofortigen Wert und zeigen die Fähigkeit des CFO, Ergebnisse zu erzielen. Diese Maßnahmen erfordern typischerweise nur minimalen Aufwand, bringen jedoch spürbare Verbesserungen:

• Automatisierung von Routineprozessen: Einführung von Automatisierung für wiederkehrende Aufgaben, wie Account Reconciliations oder Rechnungsverarbeitung, um Kapazitäten des Teams freizusetzen.
  Effizienz im Reporting verbessern: Standardisierung von Templates oder Vereinfachung von Reporting-Prozessen zur - Verbesserung der Klarheit und Reduzierung der Bearbeitungszeit.
• Budgetkontrollen verschärfen: Identifizierung von unnötigen Ausgaben oder Kostenüberschreitungen und Implementierung von Kontrollen zur Reduzierung von Verschwendung.

Zum Beispiel kann die Automatisierung der Account Reconciliations den Monatsabschluss erheblich verkürzen und Ressourcen des Teams für wertschöpfende Tätigkeiten freimachen.

4. Grundlage für strategische Ziele legen

Während dringende Bedürfnisse und schnelle Erfolge angegangen werden, sollte auch die Grundlage für Initiativen gelegt werden, die mit der langfristigen Vision des Unternehmens in Einklang stehen:

• Technologiemodernisierung: Investieren Sie in Plattformen wie OneStream Software, um Budgetierung, Reporting und Forecasting-Prozesse zu vereinheitlichen, Echtzeit-Analytics zu ermöglichen und den Betrieb zu optimieren.
• Datenbasierte Entscheidungsfindung: Implementierung von Tools, die fortschrittliche Analysefunktionen bieten, wie Szenariomodellierung oder prädiktive Prognosen.
• Teamentwicklung: Adressierung von Kompetenzlücken im Finanzteam durch gezielte Schulungen oder Rekrutierung, um sicherzustellen, dass das Team für zukünftige Anforderungen gewappnet ist.

Zum Beispiel ermöglicht die Einführung einer einheitlichen Finanzplattform dem CFO, fragmentierte Systeme zu konsolidieren, die Reporting-Genauigkeit zu verbessern und tiefere Einblicke für das Führungsteam zu liefern.

5. Initiativen logisch sequenzieren

Da einige Initiativen davon abhängen, dass andere zuerst abgeschlossen werden, sollten Maßnahmen priorisiert werden, die die Grundlage für nachfolgende Verbesserungen schaffen:

• Verbesserung der Datenqualität, bevor fortschrittliche Analysetools eingeführt werden.
• Behebung von Engpässen in Arbeitsabläufen, bevor Automatisierung oder Prozessneugestaltung umgesetzt werden.
• Sicherstellung starker interner Kontrollen, bevor groß angelegte Technologie-Upgrades gestartet werden.

Dieser Ansatz stellt sicher, dass die Implementierung reibungslos verläuft und unnötige Nacharbeiten vermieden werden.

6. Ressourcen zuweisen und klare Fristen setzen

Sobald die Prioritäten festgelegt sind, sollten die notwendigen Ressourcen – Teammitglieder, Budgets und Technologie – jeder Initiative zugewiesen werden. Verantwortlichkeiten für Aufgaben sollten spezifischen Personen oder Abteilungen zugeordnet und klare Fristen gesetzt werden, um die Verantwortlichkeit zu gewährleisten. Der Fortschritt sollte regelmäßig überwacht und bei Bedarf angepasst werden.

7. Die Prioritäten kommunizieren

Die Prioritäten sollten transparent kommuniziert werden, um die Ausrichtung und Unterstützung der Stakeholder zu gewährleisten.

• Teilen Sie den priorisierten Aktionsplan mit dem Führungsteam, dem Vorstand und den Finanzmitarbeitern und erklären Sie die Gründe für jede Priorität und deren erwartete Auswirkungen.
• Aktualisieren Sie regelmäßig die Stakeholder, um Vertrauen aufzubauen und die Dynamik aufrechtzuerhalten.

Beispiel für priorisierte nächste Schritte

Erste 30 Tage:

1. Behebung dringender Compliance-Lücken oder interner Kontrollprobleme, die während der ersten Überprüfung identifiziert wurden.
2. Optimierung des Cashflows durch Verbesserung der Inkassoprozesse und Neuaushandlung der Lieferantenbedingungen.
3. Schnelle Erfolge liefern, wie die Automatisierung von Account Reconciliations oder Standardisierung von Reporting-Templates.

30 – 60 Tage:

1. Implementierung einer einheitlichen Plattform wie OneStream Software zur Rationalisierung der Finanzprozesse und Verbesserung der Datenqualität.
2. Durchführung von Kompetenzbewertungen im Finanzteam und Einleitung von Schulungsprogrammen für fortgeschrittenes Forecasting und Analysen.
3. Zusammenarbeit mit Abteilungsleitern, um Arbeitsabläufe neu zu gestalten und Ineffizienzen zu beseitigen.

60 – 90 Tage:

1. Einführung fortschrittlicher Analysefunktionen im neuen System zur Ermöglichung von Echtzeit-Reporting und Szenariomodellierung.
2. Einführung standardisierter Dashboards, um dem Führungsteam klarere Einblicke in die Finanzleistung zu geben.
3. Durchführung einer Zwischenbewertung zur Evaluierung des Fortschritts und Anpassung des Plans basierend auf Ergebnissen und Feedback.

Fazit

Die Priorisierung der nächsten Schritte nach der Umsetzung des neuen CFO 90-Tage-Plans stellt sicher, dass der CFO die dringlichsten Herausforderungen des Unternehmens zuerst angeht und gleichzeitig die Grundlage für langfristige strategische Initiativen schafft.

Durch den Fokus auf hochwirksame Maßnahmen, schnelle Erfolge und eine logische Sequenzierung der Verbesserungen kann der CFO schnell Wert liefern und eine Grundlage für nachhaltiges Wachstum schaffen. Der Einsatz von Tools wie OneStream Software verbessert die Fähigkeit des CFO, den Betrieb zu rationalisieren, Reporting zu optimieren und die Finanzfunktion mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen – sowohl für den kurzfristigen als auch langfristigen Erfolg.