Integrated Business Planning (IBP) ist wohl das umfassendste Rahmenwerk zur Verwaltung der Planung im gesamten Unternehmen.

Letztendlich ist IBP die Weiterentwicklung der Vertriebs- und Betriebsplanung, einem Prozess, der tief in den Vertriebs- und Lieferkettenabläufen verwurzelt ist. Viele Organisationen verwalten IBP daher aus dem operativen Bereich heraus und vermeiden oder ignorieren die Beteiligung der Finanzabteilung. Aber so sollte es nicht sein. Warum nicht? Nun, IBP ist kein betrieblicher Prozess. Wenn es richtig gemacht wird, ist IBP ein Prozess, der der C-Suite – insbesondere CEOs – dabei hilft, Strategien umzusetzen und schnellere und bessere Entscheidungen zu treffen. Und weil CEOs die Finanzsprache sprechen, sollte IBP ein finanzgesteuerter Prozess sein.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass es vielen Organisationen nicht gelingt, das richtige Maß an Sponsoring zu erhalten, und dass ihre IBP-Initiativen nicht das liefern, was sie sollten. CEOs haben kein Interesse an teilweisen oder voreingenommene Ansichten eines Plans. Stattdessen erwarten sie, dass IBP ihnen hilft, eine neutrale Sichtweise zu entwickeln, die die Geschäftsleistung effektiv steigert. Und das ist ein klarer Grund dafür, dass CEOs IBP vertrauen und unterstützen.

Wie können Sie dann Ihren CEO dazu bringen, dem IBP-Prozess zu vertrauen? In diesem Blog gehen wir auf fünf Überlegungen ein, die Ihrem CEO helfen sollen, IBP zu vertrauen.

5 Überlegungen, die Ihrem CEO helfen sollen, dem IBP-Prozess zu vertrauen

Es wurde viel über die mangelnde Unterstützung von Führungskräften für IBP geschrieben, aber nicht viel darüber, wie eine IBP-Initiative das Herz und den Verstand Ihres CEOs gewinnen kann. Folgende Überlegungen können helfen:

1. Verknüpfen Sie IBP mit Finanzkennzahlen für Gewinn und Verlust, Cashflow und Kapitalrendite. Finanzkennzahlen (z. B. EBIT oder ROIC) machen den IBP-Prozess effektiv. Daher verwenden Organisationen mit ausgereiften IBP-Prozessen wichtige Finanzkennzahlen, weil diese die besten Wertindikatoren sind und CEOs diese Kennzahlen verstehen.
2. Konzentrieren Sie sich auf die richtigen Zeithorizonte. Bei IBP handelt es sich in erster Linie um einen strategischen Planungsprozess, der auf langfristige Zeithorizonte (3–5 Jahre) abzielt. Gleichzeitig soll es auch als Bindeglied zu den kurzfristigen Plänen und Initiativen (1-2 Jahre) dienen. Die Kalibrierung auf die richtigen Zeithorizonte ist daher eine fantastische Gelegenheit, IBP mit der C-Suite zu verbinden.
3. Mach es all inclusive. IBP kann die Funktionen Finanzen, Produkt, Nachfrage, Angebot und Support umfassen. Traditionell verbindet S&OP die Supply Chain mit den Teams für Nachfragegenerierung und Vertrieb. IBP erweitert sich auf Finanzen und Produkt, aber was ist mit anderen Funktionen, die beispielsweise erforderlich sind? Belegschaft or CapEx-Planung? Es gibt keine bessere Präsentationskarte als eine umfassende IBP-Disziplin, um die ganzheitliche Planungsansicht der vom CEO geleiteten Organisation darzustellen.
4. Machen Sie IBP überprüfbar und rechenschaftspflichtig. Eines der Hauptziele von IBP ist die Förderung der Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit. Daher kommt der Orchestrierung und Synchronisierung eine entscheidende Bedeutung zu, und die Verantwortlichkeiten müssen in jedem Schritt des Prozesses klar definiert sein. Gleichzeitig müssen Daten, Zahlen und Annahmen bis hin zu Jahresabschlüssen und Ergebnissen überprüfbar und nachvollziehbar sein. Diese Fähigkeit wird das Vertrauen des CEO in die Zahlen, Erkenntnisse und Empfehlungen des IBP-Teams stärken.
5. Balance zwischen Granularität und Einblick. Durch die Konzentration auf die täglichen betrieblichen Details kann es passieren, dass Unternehmen das Gesamtbild übersehen und dem Führungsteam nicht die richtigen Erkenntnisse liefern. Ist es vor diesem Hintergrund notwendig, einen Drilldown bis zur Teilenummerebene durchzuführen? Benötigt IBP wirklich tägliche Informationen?

Von der integrierten Geschäftsplanung zur verbesserten Geschäftsleistung

Wenn Sie an diesem Punkt des Beitrags angelangt sind, denken Sie vielleicht, dass die fünf oben genannten Überlegungen sinnvoll sind. Sie sind jedoch nicht trivial. Tatsächlich kann es schwierig sein, sie zu erreichen. Wie kommt man dann dorthin?

Bei IBP geht es letztendlich um die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch strukturierte und kohärente Planung im gesamten Unternehmen. Und die in diesem Beitrag dargelegten Überlegungen sind ohne die richtige Technologielösung schwer zu verwirklichen.

Oft konzentriert sich die Technologie bei IBP-Implementierungen nur auf Berichts- und Visualisierungsfunktionen und lässt andere Schlüsselfunktionen außer Acht. Beispielsweise könnten die folgenden Funktionen außer Acht gelassen werden:

• Automatisierung des Datenmanagements
• Datenkohäsion (ein Zahlensatz)
• Datenintegrität und Stammbaum (verankert in Finanzkennzahlen und Artefakten)
• Adaptive und intuitive Prozessabläufe und Genehmigungen (überprüfbare Zusammenarbeit)
• Kalibrierung zwischen Erkenntnissen und Details

Wenn die Technologie all diese Aspekte abdeckt, ist die integrierte Geschäftsplanung der richtige Rahmen dafür die Geschäftsleistung verbessern.

Und zweifellos sind moderne EPM-Lösungen die beste Wahl, um all diese Fähigkeiten zusammenzuführen und einen IBP-Prozess zu etablieren, der für den CEO und die C-Suite einen sinnvollen Zweck erfüllt.

Alles in Betracht gezogen…

Richtig durchgeführtes IBP ist letztendlich ein finanzgesteuerter Prozess. Und Die Finanzplattform von OneStream ist die einzige Marktlösung, die in der Lage ist, jeden einzelnen geschäftskritischen Prozess für das Finanzwesen bereitzustellen. Benötigen Sie einen Nachweis? Suchen Sie nicht weiter als Autoliv, ein weltweit führender Anbieter von Sicherheitssystemen. Autoliv nutzte OneStream und seinen einheitlichen Datenmodellansatz, um die Finanz- und Betriebsplanung zu transformieren, um auf Marktveränderungen zu reagieren und schnellere Entscheidungen zu treffen.

Mit anderen Worten: Das einheitliche Datenmodell, die Datenverwaltung und -qualität, die Finanzinformationen, die Automatisierung und die analytischen KI-Dienste in OneStream machen es einzigartig positioniert, um das Herz und den Verstand Ihres CEOs zu gewinnen.

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Möchten Sie erfahren, wie Sie die Vorteile Ihres IBP-Prozesses maximieren und Ihren CEO an Bord holen können, lesen Sie unseren Artikel darüber, wie Sie IBP vereinheitlichen und die Vorteile maximieren können.

Während moderne Finanzleiter sich in der turbulenten globalen Landschaft zurechtfinden, wird der Weg für die Finanzplanung und -analyse (FP&A) von Tag zu Tag klarer. Es vollzieht sich ein entscheidender Wandel, der die Notwendigkeit betont, die vernetzte Planung zu vereinheitlichen, um die Abstimmung zwischen Strategie, Finanzen und Betrieb zu fördern. Vor nicht allzu langer Zeit musste die ehrgeizige Vision, Finanz- und Betriebsplanung in ein nahtloses Ökosystem zu integrieren, jedoch aufgrund technologischer Einschränkungen Rückschläge hinnehmen. Die rasanten Fortschritte in den Planungsprozessen übertrafen die unterstützende Technologie – ein Dilemma, das vielen Unternehmen bekannt sein dürfte.

Aber die Wahrheit ist: Unternehmen stehen jetzt an einem Scheideweg – entscheiden Sie sich für eine einheitliche, vernetzte Planung oder riskieren Sie versteckte Kosten.

Trotz technologischer Fortschritte und verbesserter Datenverfügbarkeit hat die Finanzabteilung immer noch Schwierigkeiten, die gesamte Planung im gesamten Unternehmen in einem zusammenhängenden und fortlaufenden Prozess zusammenzufassen. Laut einem Bericht des American Productivity and Quality Center (APQC) aus dem Jahr 2023 26% im Durschnitt der befragten CFOs sagen, dass der Ansatz ihres jeweiligen Unternehmens zur Jahresbudgetierung wertvoll ist. Darüber hinaus geben sogar die CFOs selbst zu, dass Verbesserungen erforderlich sind

Heutige Finanzleiter müssen das Vertrauen von Vorstand, Investoren und Stakeholdern wahren und gleichzeitig den Geschäftsbereichsmanagern umsetzbare Erkenntnisse liefern. Um dies zu erreichen, müssen CFOs und Finanzmanager heute mehr denn je schnelle, genaue und wertvolle Finanz- und Betriebsinformationen liefern, denen man vertrauen kann.

Finanzleiter können jetzt moderne Technologie nutzen, um sich von veralteten Systemen und Prozessen zu befreien und gleichzeitig zukünftige Trends zu nutzen, die auf dem heutigen Markt vorherrschen.

Wichtige Trends, die moderne FP&A prägen

Angespornt durch den technologischen Fortschritt ist die Geschwindigkeit der analytischen Umwälzungen in Unternehmen bereits immer schneller – und wird immer schneller. Während sich Finanzgruppen auf die bevorstehende Transformation vorbereiten, 3 Schlüsseltrends gestalten die Zukunft der Art und Weise, wie Unternehmen aus Reporting- und Analyseinitiativen Mehrwert generieren, neu: 

Schlüsseltrend Nr. 1: Der Aufstieg von eXtended Planning & Analysis (xP&A)

Während Finanzteams auf ein sich schnell veränderndes Geschäftsumfeld reagieren, erweitert FP&A seine Reichweite, um Vertrieb, Marketing, Lieferkette, Talentmanagement und IT einzubeziehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Unternehmensflexibilität zu beschleunigen. Dieser einheitliche Rahmen – bekannt als Erweiterte Planung und Analyse (xP&A) – ermöglicht kontinuierliche Zusammenarbeit und Leistungsmanagement durch die Verwendung einer einzigen, zusammensetzbaren Plattform und Architektur. 

Schlüsseltrend Nr. 2:  Gezieltere Analysen

Finanzanalysten und Entscheidungsträger ertrinken in komplexen Daten. Um diese Daten besser verarbeiten zu können, erweitern Unternehmen zunehmend traditionelle Dashboards um dynamische, datengesteuerte Erkenntnisse, die auf künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen (ML) basieren. Die daraus resultierenden dynamischen Datengeschichten generieren Erkenntnisse in Form von Erzählungen und heben die bedeutsamsten Veränderungen im Unternehmen für jeden Benutzer hervor – mit Grundursachen, Vorhersagen und Vorschriften für die Rollen und Kontexte. Die verbesserten datengesteuerten Erkenntnisse verringern wiederum das Risiko, dass finanzielle und betriebliche Analysen falsch interpretiert werden.

Schlüsseltrend Nr. 3:  KI-gestützte FP&A

Die Art und Weise, wie Finanzteams die Daten hinter Dashboards und Visualisierungen verwalten, verändert sich. Wie? Die Finanzabteilung kann moderne Technologien nutzen, um eine Vielzahl neuer Modelle und Tools einzusetzen, um verwertbare Finanz- und Betriebsdaten bereitzustellen, die eine effektive Entscheidungsfindung ermöglichen. Genauer gesagt werden Technologien wie ML und KI genutzt, um verschiedene Aufgaben zu automatisieren, die während des Analyseprozesses erforderlich sind – und um wichtige Erkenntnisse in riesigen Datensätzen zu entdecken, zu visualisieren und zu erzählen. KI und ML ermöglichen es der Finanzabteilung letztendlich, die Zeit zu reduzieren, die für die Durchführung der täglichen Input- und Output-fokussierten Aktivitäten benötigt wird, die die Zeit der Analysten in Anspruch nehmen – ohne die Vollzeitunterstützung von Datenwissenschaftlern zu benötigen. (Siehe Abbildung 1)

Während sich Unternehmen in der sich ständig weiterentwickelnden Landschaft zurechtfinden, ist es für den Erfolg von entscheidender Bedeutung, immer einen Schritt voraus zu sein. Während die Einführung moderner Technologien und die Übernahme wichtiger Trends die finanzielle Flexibilität eines Unternehmens stärken können, kommt ein entscheidender Punkt, an dem die Skalierung der vernetzten Planung unerlässlich wird. Das Erkennen der Zeichen, die den richtigen Zeitpunkt für diesen strategischen Schritt anzeigen, kann den entscheidenden Unterschied machen, wenn es darum geht, ein Unternehmen seinen Zielen näher zu bringen und nachhaltiges Wachstum zu erzielen.

5 Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, die vernetzte Planung zu skalieren

Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisationen macht es schwierig, Technologie zur Unterstützung des Finanzwesens zu nutzen. Wenn diese Herausforderungen mit dem Druck volatiler Einnahmequellen einhergehen, stehen Finanzleiter vor der Aufgabe, das Wachstum zu steuern, neue Technologien zu optimieren, den Anforderungen der Globalisierung gerecht zu werden, gezielte Betriebsmodelle weiterzuentwickeln und mobile Mitarbeiter zu stärken. Diese Führungskräfte müssen auch innovative Wege erkunden, um die Produktivität zu steigern, Kosten zu optimieren und den Wert von Beziehungen zu maximieren.

Wenn Ihr Unternehmen prüft, ob es für die Finanztransformation bereit ist, finden Sie hier fünf wichtige Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, die vernetzte Planung zu skalieren.

Zeichen Nr. 1: Steigende Komplexität und Datenvolumen

Ein klarer Indikator dafür, dass es an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren, ist, wenn in Ihrem Unternehmen ein deutlicher Anstieg der Komplexität und des Datenvolumens zu verzeichnen ist. Wenn das Unternehmen wächst, werden Sie wahrscheinlich auf komplexere Planungsherausforderungen stoßen, die mit herkömmlichen Planungsmethoden nicht effektiv gelöst werden können. Stattdessen können Sie durch die Skalierung Ihrer vernetzten Planungsfunktionen fortschrittliche Analysen und Datenintegration nutzen, um komplexe Planungsszenarien zu bewältigen, große Datenmengen zu verarbeiten und tiefere Einblicke in den Geschäftsbetrieb zu gewinnen.

Zeichen Nr. 2: Mangelnde Koordination und Zusammenarbeit

Unzusammenhängende FP&A-Planungsprozesse führen häufig zu Silos, was zu einem Mangel an Koordination und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen führt. Wenn Sie bemerken, dass es Ihren Teams schwerfällt, zusammenzuarbeiten, sich Doppelarbeit leistet oder Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Plänen auftreten, sind diese Anzeichen ein klarer Hinweis darauf, dass Sie Ihre vernetzten Planungsbemühungen skalieren müssen. Durch die Implementierung einer integrierten Planungslösung können Sie Abteilungsbarrieren abbauen, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und sicherstellen, dass alle auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Zeichen Nr. 3: Ineffiziente Planungszyklen

Dauern Planungszyklen länger als nötig, was zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung führt und Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren? Wenn ja, sagen Ihnen diese Signale, dass es jetzt an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren. Durch die Automatisierung und Optimierung Ihrer Planungsprozesse durch vernetzte Planung wird die manuelle Arbeit reduziert, redundante Aufgaben eliminiert und Ihre Planungszyklen erheblich beschleunigt. Diese gesteigerte Effizienz wiederum ermöglicht es Ihnen, schneller fundierte Entscheidungen zu treffen und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Zeichen Nr. 4: Ungenaue Prognosen und schlechte Leistung

Wenn Ihre FP&A-Organisation ständig mit ungenauen Prognosen zu kämpfen hat oder Leistungsziele nicht erreicht, sind Ihre Planungsprozesse möglicherweise unzureichend. (Siehe Abbildung 2) Durch die Skalierung der vernetzten Planung können Sie die Prognosegenauigkeit verbessern, indem Sie Echtzeitdaten und erweiterte Prognosemodelle nutzen. Durch den Zugriff auf aktuelle Informationen und robuste Vorhersagefunktionen können Sie zuverlässigere Prognosen erstellen, potenzielle Risiken und Chancen erkennen und proaktive Maßnahmen ergreifen, um bessere Leistungsergebnisse zu erzielen.

Zeichen Nr. 5: Begrenzte Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit

Wenn Ihr Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, benötigen Sie Planungsprozesse, die sich entsprechend skalieren und anpassen lassen. Herkömmlichen FP&A-Planungsmethoden fehlt oft die Flexibilität, Wachstum zu bewältigen oder effektiv auf Marktveränderungen zu reagieren. Durch die Skalierung der vernetzten Planung können Sie die steigende Nachfrage bewältigen, neue Geschäftseinheiten oder Akquisitionen nahtlos integrieren und Ihre Pläne an die sich entwickelnde Marktdynamik anpassen. Die Skalierung bietet daher die Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit, die zur Unterstützung der langfristigen Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens erforderlich ist.

Zusammenfassung

Vernetzte Planung ist ein leistungsstarker Ansatz, der die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Planungsprozesse verwaltet, revolutionieren kann. Das Erkennen der Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren, ist entscheidend, um im heutigen schnelllebigen Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Und indem Sie der zunehmenden Komplexität begegnen, die Zusammenarbeit fördern, die Effizienz verbessern, die Prognosegenauigkeit verbessern und Skalierbarkeit ermöglichen, können Sie das volle Potenzial der vernetzten Planung ausschöpfen und Ihr Unternehmen zu größerem Erfolg führen. Nutzen Sie die Gelegenheit, die vernetzte Planung zu skalieren und beobachten Sie, wie Ihr Unternehmen angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen floriert.

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Wie in unserem vorherigen Blogbeitrag mit dem Titel „Warum ist integrierte Unternehmensplanung so schwierig?“ untersuchen wir, warum wir die integrierte Unternehmensplanung (IBP) oder verbundene Planungsprozesse vereinheitlichen ermöglicht Organisationen, um sicherzustellen, dass sie nehmen ein Data-First-Ansatz für alle Planungsaktivitäten. Ein solcher Planungsansatz zielt darauf ab, die Geschäftsstrategie mit Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseaktivitäten für alle Geschäftsbereiche und Funktionen zu vereinheitlichen und so eine Version der Wahrheit innerhalb einer einzigen, nahtlosen Technologieplattform und Benutzererfahrung bereitzustellen.

Eine vertrauenswürdige, gemeinsame Sicht auf die Zahlen bietet eine solide Grundlage für eine agile Entscheidungsfindung und hält alle Teams zusammen, die gemeinsam versuchen, die gleichen Unternehmensziele zu erreichen, während sie sich auf bestimmte KPIs konzentrieren. Mit anderen Worten, die verschiedenen Teams bewahren ihre Unabhängigkeit, während sie gemeinsam daran arbeiten, den Unternehmenserfolg zu erzielen, indem sie dieselben vertrauenswürdigen und kontrollierten Daten nutzen.

Dieser Ansatz basiert auf einer einzigen Technologieplattform, die verwaltet werden kann Planung, Budgetierung und Prognose (PB&F), Festigung und Berichterstattung alles an einem Ort – ohne Daten duplizieren oder anderweitig unterschiedliche Lösungen pflegen zu müssen. Die Vorteile dieses Ansatzes sind vielfältig:

• Vertrauen Sie auf die Zahlen. Während jede Funktion auf einer anderen Granularitätsebene plant, können alle mit Finanzkennzahlen und strategischen Zielen verknüpft werden, da alle Funktionen dieselben Daten innerhalb derselben Plattform verwenden.
• Leadership-Buy-in. Die Verwendung einer Version der Zahlen ist für die Verwaltung der Geschäftsleistung von entscheidender Bedeutung. Es gibt keinen Ersatz für ein einziges genaues Bild von Plänen und Leistungen, daher würde sich kaum ein CEO und CFO von diesem Vorteil abwenden.
• Verbesserte Zusammenarbeit. Ein wesentliches Ziel der Vereinheitlichung der Unternehmensplanung besteht darin, einen Konsens zwischen allen Planungsparteien zu erzielen. Wenn Teams Pläne nicht mehr sammeln und vergleichen müssen, fließt die Zusammenarbeit und ermöglicht eine schnellere Konsensplanung.
• Sofortige Reaktion auf Ereignisse. Wenn dieselben Daten für Prognosen und Konsolidierungen verwendet werden, können Ist-Werte bereitgestellt werden, um kürzere Prognosezyklen (täglich, stündlich) zu unterstützen und Was-wäre-wenn-Simulationen. In aktuellen volatilen Zeiten bietet diese Fähigkeit einen echten Wettbewerbsvorteil.
• Schnellere IBP-Prozessimplementierung. Wenn eine der IBP-Grundlagen „eine Reihe von Zahlen“ ist, warum sollte man dies nicht als die wichtigste Einzelanforderung für jede IBP-Prozessimplementierung festlegen? Eine einzige Technologie und ein einziges Datenmodell zu haben, ist eine einzigartige Möglichkeit, „eine Reihe von Zahlen“ zu erhalten. Wenn diese Anforderung zuerst erfüllt wird, kann der IBP-Prozess eine schnellere Geschäftsintegration liefern, eine überlegene Planungsstruktur etablieren und beginnen, die richtige Kultur und das richtige Verhalten zu modellieren.

Den Wandel anführen

Intelligente Finanzteams Führen Sie die Vereinheitlichung der Geschäftsplanung und fördern Sie die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen. Während die Teams die Planungsaktivitäten beaufsichtigen und erleichtern, sollte dies die detaillierte Planung nicht unterdrücken, die zwischen und von den verschiedenen Geschäftsbereichen und Funktionen (z. B. Supply Chain, HR, IT) erforderlich ist.

Stattdessen sollten sich alle Planungsaktivitäten auf eine zentrale Finanzplanungsfunktion konzentrieren, die Daten, Strategien, Prozesse und Personen über die verschiedenen Geschäftsbereiche und Funktionen hinweg orchestriert und aufeinander abstimmt (siehe Abbildung 1). Diese zentrale Funktion ist einfach zu verstehen, wenn die Hauptmechanismen zur Darstellung des Marktwerts und der Performance im Vergleich zu den Strategiezielen finanzielle Artefakte wie Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Gewinn- und Geldrechnung sind.

Leider sind die meisten Optionen für vernetzte Planung, integrierte Unternehmensplanung einfach nicht für diesen Zweck konzipiert. Warum? Anstatt sich auf ein wirklich einheitliches Datenmodell zu verlassen, sind Finanz- und IT-Teams gezwungen, Pläne über Systeme und Tabellenkalkulationen hinweg zu verbinden, indem sie Daten verschieben und abgleichen. Diese Prozesse wiederum erhöhen die integrierten Geschäftsplanungsbemühungen um erhebliche Risiken und Kosten.

Mit anderen Worten, echte Vereinigung ist wichtig – sehr viel.

So vereinheitlichen Sie die Geschäftsplanung

Unified Business Planning ist verankert 3-Schlüsselprinzipien:

• Prinzip der Zusammenarbeit. Die Teamzusammenarbeit beginnt mit der Annahme einer klar kommunizierten Vision, der Festlegung der Erwartungen an die Teamarbeit und der Definition von KPIs, die auf strategische Ziele und finanzielle Ziele ausgerichtet sind. Die Finanzabteilung sollte die Zusammenarbeit orchestrieren und fördern und alle Teams unterstützen. Idealerweise sollte eine Führungsrolle – eine, die dem CFO unterstellt ist – eingerichtet werden, um alle Planungsaktivitäten zu koordinieren. 
• Prinzip der Vereinfachung. Die Vereinfachung erfolgt durch Eliminierung, Minimierung und Automatisierung von Prozessschritten. Planungsprozesse sollten herausgefordert werden, indem Komplexität beseitigt, Messungen neu definiert und schließlich Aufgaben automatisiert werden. Wenn eine einzigartige Ansicht des Plans eingeführt wird, wird die Notwendigkeit der Dateiversionskontrolle, des Datenabgleichs und der Validierung drastisch reduziert oder eliminiert.
• Prinzip der technischen Vereinheitlichung. Dieses Prinzip ist das wichtigste Gebot, das in a zu befolgen ist einheitlicher Geschäftsplanungsansatz. Um eine technische Vereinheitlichung zu erreichen, müssen Sie sich von suboptimalen Technologielösungen und dem Patchen von Tabellenkalkulationen lösen. Stattdessen erfordert eine solche Vereinheitlichung die Erwägung einer Lösung, die in der Lage ist, sowohl finanzielle als auch operative Prognose-, Planungs- und Budgetierungsprozesse zu verwalten und gleichzeitig finanzielle Konsolidierungs-, Berichts- und Analysetools an einem Ort bereitzustellen – und tun es mit Geschwindigkeit und Umfang (siehe Abbildung 2). Wenn eine einzige Lösung verwendet wird, um all diese Prozesse zu verwalten, wird es einfacher, Menschen zusammenzubringen und den Prozess zu vereinfachen.

Diese Prinzipien bieten nicht nur eine solide Grundlage während der gesamten IBP-Reise, sondern erleichtern auch die Einführung von Technologien, die Menschen und Prozesse wirklich vereinheitlichen.

Einheitliches integriertes Geschäftsplanungsmodell

Ein Data-First-Ansatz für eine integrierte Unternehmensplanung vereinheitlicht die Ansichten von Strategie, Planung und Leistung und beschleunigt die Entscheidungsfindung.

Abbildung 3 zeigt das Modell für eine einheitliche Geschäftsplanungsplattform. In hellgrau zeigt die Abbildung die Schlüsselprozesse, die Teil derselben Plattform unter einem Datenmodell sein müssen, um die Vorteile dieses Ansatzes zu nutzen. Die Abbildung zeigt auch eine Darstellung eines IBP-Prozesses mit einem geschlossenen Kreislauf zwischen Planung und Ausführung – ein Kreislauf, der an der Geschäftsstrategie ausgerichtet bleibt, da alles auf denselben Daten und derselben Technologie beruht.

Vereinheitlichen Sie die integrierte Geschäftsplanung oder stellen Sie sich den versteckten Kosten

Die Vereinheitlichung der integrierten Geschäftsplanung bringt Daten und Menschen zusammen, hilft der Organisation, das richtige Verhalten zu modellieren, und beseitigt die Friktionen traditioneller Technologiesilos und Tabellenkalkulationen.

Heutzutage haben Finanzleiter den organisatorischen Einfluss, um einen IBP-Prozess auf der Grundlage eines einheitlichen Ansatzes zu leiten. Die Vereinheitlichung der integrierten Geschäftsplanung erfordert jedoch eine einzige Plattform und ein erweiterbares Datenmodell, nicht einen integrierten Satz verbundener Module desselben Anbieters. Dieser Ansatz bietet die effektivste Möglichkeit, Geschäftsstrategie, Planung und Leistung zu vereinheitlichen.

Indem Unternehmen bei der IBP-Prozessimplementierung keinen einheitlichen und datenorientierten Ansatz verfolgen, stehen sie vor der versteckten Kosten Umgang mit archaischer und fragmentierter Technik:

• Technische Schulden: Kosten für die Wartung veralteter oder obsoleter Technologien.
• Reduzierte Effizienz: Kostspielige Fehler durch Abstimmung und manuelle Berührungspunkte.
• Weniger Wirksamkeit: Organisatorische Reibung und höhere verstrichene Zeit zwischen Planung und Ausführung.
• Höheres Risiko, Gelegenheitsverlust: Ergebnis einer langsamen, voreingenommenen Entscheidungsfindung.

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Erfahren Sie in unserem nächsten Artikel, wie Sie die Vorteile der integrierten Geschäftsplanung maximieren können Blog:

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Die Geschäftsplanung wird immer komplexer und erfordert neue Ansätze, die durch ausgefeilte Planungstechnologien unterstützt werden. Neuere Untersuchungen deuten sogar darauf hin, dass Geschäftsstrategie, Finanzen und andere Planungsaktivitäten (Betrieb, Personal, Vertrieb usw.) besser zusammenpassen. Daher ist Connected oder Integrated Business Planning (IBP) zu einem heißen Thema für Führungskräfte geworden, die in diesem herausfordernden Geschäftskontext erfolgreich sein wollen. Aber warum ist IBP so schwer umzusetzen?

Diese Blogserie versucht, diese Frage zu beantworten, indem sie sich mit der Frage befasst, warum Unternehmen bei der Einführung integrierter Geschäftsplanung keinen Erfolg haben. Dabei untersucht die Serie, warum der CFO am besten positioniert ist, um den Wandel voranzutreiben. Teil 1 untersucht, warum integrierte Geschäftsplanung schwierig ist.

Ein zerbrochener Spiegel

Das Verbinden oder Integrieren von Geschäftsplanungsaktivitäten im gesamten Unternehmen ist keine neue Idee. Tatsächlich sind Konzepte wie xP&A Ziel ist es, aus technologischer Sicht auf diesen Bedarf zu reagieren, und Begriffe wie „Integrated Business Planning“ gibt es schon seit Jahrzehnten. Die heutige einzigartige Marktvolatilität in Kombination mit gescheiterten Versuchen einer vernetzten Planung zeigt jedoch, warum das Thema auf die C-Ebene gehoben werden muss.

Organisationen stoßen bei der Implementierung eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses auf verschiedene Hindernisse. Und diese Organisationen investieren erhebliche Ressourcen und Zeit, um Herausforderungen zu meistern und den Prozess zum Laufen zu bringen. Aus einer langen Liste von Herausforderungen ragen drei heraus, die am schwierigsten zu bewältigen sind:

1. Skepsis und Fehlausrichtung der Führung in Bezug auf den IBP-Prozess. Wie Oliver Gewicht weist zu Recht darauf hin, „eins Reihe von Zahlen„ist ein Sprungbrett in einem gut umgesetzten IBP-Prozess. Allerdings ist es nicht einfach, dorthin zu gelangen.  Aber warum?  Erstens unterstützt der aktuelle Stand der Technologie und Datenstrategie in vielen Organisationen keinen IBP-Prozess. Zweitens könnte sich einige mit dieser besseren Realität unwohl fühlen: Die Transparenz, die mit einem Blick auf die Zahlen einhergeht, kann menschliche Vorurteile, Mängel oder Ressourcenpuffer ans Licht bringen, die manche Führungskräfte verbergen möchten.
2. Kultur und organisatorischer Wandel können es nicht alleine schaffen. In Silos strukturierte Unternehmen versäumen es, strategische Ziele mit der Planung zu verknüpfen, modellieren falsche Verhaltensweisen (widersprüchliche Ziele, voreingenommene Annahmen usw.) und erzwingen einen fragmentierten Planungsansatz. Wie wirkt sich das alles auf die Implementierung des IBP-Prozesses aus? Nun, die Anpassung der Kultur und des Verhaltens ist harte Arbeit, ebenso wie die Einrichtung eines soliden Managementsystems und die Implementierung horizontaler Rollen zur Koordinierung der Planungsaktivitäten über Silos hinweg. Dieser Prozess erfordert einen enormen Aufwand für den Kulturwandel und ist nicht von Dauer: Organisation und Kultur neigen dazu, sich im Laufe der Zeit als Reaktion auf Führungswechsel oder strategische Richtungsänderungen zu formen und zu verformen. Darüber hinaus erfordert das heutige volatile Geschäftsumfeld eine beispiellose Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung, die nicht durch schleppende Änderungen in der Governance und dem Organisationsdesign aufgehalten werden kann.
3. Ignorieren der Technologiefalle. Eine Technologie für die gesamte Planung zu haben, ist ein komplexes Unterfangen. Finanzplanung, Geschäftsbereichsplanung, Vertriebs- und Betriebsplanung, Personalplanung (um nur einige zu nennen) sind alles Prozesse mit unterschiedlichen Zielen, Datenstrukturen, Maßeinheiten, mathematischen Grundlagen und Anforderungen. Selbst wenn funktionale Technologie zur Bewältigung dieser unterschiedlichen Planungsanforderungen vorhanden ist, wird die Skalierbarkeit zum Problem, wenn die Lösungen riesigen Datenmengen ausgesetzt sind.

Also ... welche Möglichkeiten gibt es? Nun, viele der verfügbaren Lösungen können nicht an aktuelle Anforderungen angepasst werden, da sie aus mehreren Modulen bestehen, die integriert werden müssen, oder einfach nicht über die erforderliche Tiefe und Breite verfügen, um unterschiedliche Planungsanforderungen zu unterstützen. Die Alternative ist also der Missbrauch von Tabellenkalkulationen, der langsam, mühsam und fehleranfällig ist. Und diejenigen Unternehmen, die es schaffen, all diese Module verschiedener Softwareanbieter zu integrieren, tun dies mit hohen Kosten und Aufwand, müssen sich aber mit einer nicht skalierbaren Infrastruktur und einer enormen technischen Verschuldung zufrieden geben. Mit anderen Worten, die Alternative ist hohes RISIKO und hohe KOSTEN.

Da ein Kulturwandel nie einfach ist und die meisten Technologien die Anforderungen einer wirklich einheitlichen Planung nicht erfüllen können, werden Führungskräfte davon abgehalten, sich auf eine IBP-Reise zu begeben und mit suboptimalen Prozessen und Technologien ins Stocken zu geraten.

Dieser suboptimale Status bedeutet oft eine höhere Auswirkung von Risiken und Unsicherheit aufgrund eines schleppenden Entscheidungsprozesses. Letztendlich führen diese Auswirkungen zum Verlust von Geschäftsmöglichkeiten und a höhere Geschäftskosten.

Ein genauerer Blick auf die Technologiefalle

Selbst bei starker Ausrichtung und Engagement rund um den IBP-Prozess zeigt ein genauerer Blick auf das Problem, dass Organisationen aus einem bestimmten Grund Schwierigkeiten haben, die versprochenen Vorteile zu erzielen. In erster Linie ist ein Konsens zwischen den Planungsaktivitäten, der strategische und finanzielle Ziele effektiv mit der finanziellen und erweiterten Planung (xP&A) verbindet, kompliziert, wenn die Technologie für diese Aufgabe nicht geeignet ist.

Die Pulse-Umfrage gestartet von BPM-Partner im Jahr 2021 (Abbildung 1) zeigt einige der wichtigsten Herausforderungen, denen sich eine Organisation bei der Budgetierung und Planung stellen kann:

Insgesamt sind solche Herausforderungen stark mit den fehlerhaften Technologielösungen korreliert, die Unternehmen zur Unterstützung dieser Prozesse verwenden.  

Häufig, Viele Organisationen übernehmen die Implementierung von IBP aus prozessualer und organisatorischer Sicht und überlassen die Diskussion über die Technologie für später.

Wie auch immer, wenn eine Reihe von Zahlen ist eine nicht verhandelbar Warum sollte man sich bei IBP nicht zunächst einmal mit der Technologiefalle befassen? Wäre die Zusammenarbeit mit einer gemeinsamen Daten- und Informationsbasis nicht einfacher? Wäre es für die oberste Führung nicht einfacher, fehlerfrei zu arbeiten, wenn die gesamte Planung auf denselben Zahlen basiert? Warum auf einen perfekt abgestimmten Prozess warten, wenn die richtige Technologie die Einführung von IBP beschleunigen kann?

Es geht auch anders

Wenn die Geschäftsplanung nicht einheitlich ist, kann das Führungsteam nicht schnell genug qualitativ hochwertige Erkenntnisse gewinnen, um die Geschäftsleistung zu verbessern. Denn Planung ist ein Grundstein dafür Budgetierung und Prognose Prozesse werden beide beeinträchtigt, wenn die Planungsprozesse auf eine containerisierte Art und Weise durchgeführt werden, die von minderwertiger Technologie unterstützt wird. Die verschiedenen Abteilungen und Funktionen leiden unter den Folgen eines fragmentierten Planungsansatzes.

Trotz der vielen Versuche, alle Planungsaktivitäten zusammenzuführen und zu synchronisieren, bleiben diese Planungsprozesse getrennt, da sie auf unterschiedlichen Technologien und Systemen beruhen, die keine gemeinsame Datenstruktur bereitstellen können.

Aber es gibt einen (besseren) Weg nach vorne, einen, bei dem der CFO den Wandel anführt, indem er einen kooperativen Planungsansatz mit Geschäftsbereichen und anderen Funktionen implementiert. Ob dies durch xP&A, integrierte Geschäftsplanung oder vernetzte Planung geschieht, letztendlich müssen CFOs wirklich etwas tun Unternehmensplanung vereinheitlichen.

Durch die Vereinheitlichung von IBP oder verbundenen Planungsprozessen stellen Unternehmen sicher, dass sie Erfolg haben ein Data-First-Ansatz für alle Planungsaktivitäten. Ein solcher Planungsansatz zielt darauf ab, die Geschäftsstrategie mit Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseaktivitäten für alle Geschäftsbereiche und Funktionen zu vereinheitlichen und so eine einzige Version der Wahrheit bereitzustellen. Diese einzelne Version ist in nur einer Technologieplattform überprüfbar und zertifiziert.

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