Integrated Business Planning (IBP) ist wohl das umfassendste Rahmenwerk zur Verwaltung der Planung im gesamten Unternehmen.

Letztendlich ist IBP die Weiterentwicklung der Vertriebs- und Betriebsplanung, einem Prozess, der tief in den Vertriebs- und Lieferkettenabläufen verwurzelt ist. Viele Organisationen verwalten IBP daher aus dem operativen Bereich heraus und vermeiden oder ignorieren die Beteiligung der Finanzabteilung. Aber so sollte es nicht sein. Warum nicht? Nun, IBP ist kein betrieblicher Prozess. Wenn es richtig gemacht wird, ist IBP ein Prozess, der der C-Suite – insbesondere CEOs – dabei hilft, Strategien umzusetzen und schnellere und bessere Entscheidungen zu treffen. Und weil CEOs die Finanzsprache sprechen, sollte IBP ein finanzgesteuerter Prozess sein.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass es vielen Organisationen nicht gelingt, das richtige Maß an Sponsoring zu erhalten, und dass ihre IBP-Initiativen nicht das liefern, was sie sollten. CEOs haben kein Interesse an teilweisen oder voreingenommene Ansichten eines Plans. Stattdessen erwarten sie, dass IBP ihnen hilft, eine neutrale Sichtweise zu entwickeln, die die Geschäftsleistung effektiv steigert. Und das ist ein klarer Grund dafür, dass CEOs IBP vertrauen und unterstützen.

Wie können Sie dann Ihren CEO dazu bringen, dem IBP-Prozess zu vertrauen? In diesem Blog gehen wir auf fünf Überlegungen ein, die Ihrem CEO helfen sollen, IBP zu vertrauen.

5 Überlegungen, die Ihrem CEO helfen sollen, dem IBP-Prozess zu vertrauen

Es wurde viel über die mangelnde Unterstützung von Führungskräften für IBP geschrieben, aber nicht viel darüber, wie eine IBP-Initiative das Herz und den Verstand Ihres CEOs gewinnen kann. Folgende Überlegungen können helfen:

1. Verknüpfen Sie IBP mit Finanzkennzahlen für Gewinn und Verlust, Cashflow und Kapitalrendite. Finanzkennzahlen (z. B. EBIT oder ROIC) machen den IBP-Prozess effektiv. Daher verwenden Organisationen mit ausgereiften IBP-Prozessen wichtige Finanzkennzahlen, weil diese die besten Wertindikatoren sind und CEOs diese Kennzahlen verstehen.
2. Konzentrieren Sie sich auf die richtigen Zeithorizonte. Bei IBP handelt es sich in erster Linie um einen strategischen Planungsprozess, der auf langfristige Zeithorizonte (3–5 Jahre) abzielt. Gleichzeitig soll es auch als Bindeglied zu den kurzfristigen Plänen und Initiativen (1-2 Jahre) dienen. Die Kalibrierung auf die richtigen Zeithorizonte ist daher eine fantastische Gelegenheit, IBP mit der C-Suite zu verbinden.
3. Mach es all inclusive. IBP kann die Funktionen Finanzen, Produkt, Nachfrage, Angebot und Support umfassen. Traditionell verbindet S&OP die Supply Chain mit den Teams für Nachfragegenerierung und Vertrieb. IBP erweitert sich auf Finanzen und Produkt, aber was ist mit anderen Funktionen, die beispielsweise erforderlich sind? Belegschaft or CapEx-Planung? Es gibt keine bessere Präsentationskarte als eine umfassende IBP-Disziplin, um die ganzheitliche Planungsansicht der vom CEO geleiteten Organisation darzustellen.
4. Machen Sie IBP überprüfbar und rechenschaftspflichtig. Eines der Hauptziele von IBP ist die Förderung der Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit. Daher kommt der Orchestrierung und Synchronisierung eine entscheidende Bedeutung zu, und die Verantwortlichkeiten müssen in jedem Schritt des Prozesses klar definiert sein. Gleichzeitig müssen Daten, Zahlen und Annahmen bis hin zu Jahresabschlüssen und Ergebnissen überprüfbar und nachvollziehbar sein. Diese Fähigkeit wird das Vertrauen des CEO in die Zahlen, Erkenntnisse und Empfehlungen des IBP-Teams stärken.
5. Balance zwischen Granularität und Einblick. Durch die Konzentration auf die täglichen betrieblichen Details kann es passieren, dass Unternehmen das Gesamtbild übersehen und dem Führungsteam nicht die richtigen Erkenntnisse liefern. Ist es vor diesem Hintergrund notwendig, einen Drilldown bis zur Teilenummerebene durchzuführen? Benötigt IBP wirklich tägliche Informationen?

Von der integrierten Geschäftsplanung zur verbesserten Geschäftsleistung

Wenn Sie an diesem Punkt des Beitrags angelangt sind, denken Sie vielleicht, dass die fünf oben genannten Überlegungen sinnvoll sind. Sie sind jedoch nicht trivial. Tatsächlich kann es schwierig sein, sie zu erreichen. Wie kommt man dann dorthin?

Bei IBP geht es letztendlich um die Umsetzung der Unternehmensstrategie durch strukturierte und kohärente Planung im gesamten Unternehmen. Und die in diesem Beitrag dargelegten Überlegungen sind ohne die richtige Technologielösung schwer zu verwirklichen.

Oft konzentriert sich die Technologie bei IBP-Implementierungen nur auf Berichts- und Visualisierungsfunktionen und lässt andere Schlüsselfunktionen außer Acht. Beispielsweise könnten die folgenden Funktionen außer Acht gelassen werden:

• Automatisierung des Datenmanagements
• Datenkohäsion (ein Zahlensatz)
• Datenintegrität und Stammbaum (verankert in Finanzkennzahlen und Artefakten)
• Adaptive und intuitive Prozessabläufe und Genehmigungen (überprüfbare Zusammenarbeit)
• Kalibrierung zwischen Erkenntnissen und Details

Wenn die Technologie all diese Aspekte abdeckt, ist die integrierte Geschäftsplanung der richtige Rahmen dafür die Geschäftsleistung verbessern.

Und zweifellos sind moderne EPM-Lösungen die beste Wahl, um all diese Fähigkeiten zusammenzuführen und einen IBP-Prozess zu etablieren, der für den CEO und die C-Suite einen sinnvollen Zweck erfüllt.

Alles in Betracht gezogen…

Richtig durchgeführtes IBP ist letztendlich ein finanzgesteuerter Prozess. Und Die Finanzplattform von OneStream ist die einzige Marktlösung, die in der Lage ist, jeden einzelnen geschäftskritischen Prozess für das Finanzwesen bereitzustellen. Benötigen Sie einen Nachweis? Suchen Sie nicht weiter als Autoliv, ein weltweit führender Anbieter von Sicherheitssystemen. Autoliv nutzte OneStream und seinen einheitlichen Datenmodellansatz, um die Finanz- und Betriebsplanung zu transformieren, um auf Marktveränderungen zu reagieren und schnellere Entscheidungen zu treffen.

Mit anderen Worten: Das einheitliche Datenmodell, die Datenverwaltung und -qualität, die Finanzinformationen, die Automatisierung und die analytischen KI-Dienste in OneStream machen es einzigartig positioniert, um das Herz und den Verstand Ihres CEOs zu gewinnen.

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Möchten Sie erfahren, wie Sie die Vorteile Ihres IBP-Prozesses maximieren und Ihren CEO an Bord holen können, lesen Sie unseren Artikel darüber, wie Sie IBP vereinheitlichen und die Vorteile maximieren können.

Während moderne Finanzleiter sich in der turbulenten globalen Landschaft zurechtfinden, wird der Weg für die Finanzplanung und -analyse (FP&A) von Tag zu Tag klarer. Es vollzieht sich ein entscheidender Wandel, der die Notwendigkeit betont, die vernetzte Planung zu vereinheitlichen, um die Abstimmung zwischen Strategie, Finanzen und Betrieb zu fördern. Vor nicht allzu langer Zeit musste die ehrgeizige Vision, Finanz- und Betriebsplanung in ein nahtloses Ökosystem zu integrieren, jedoch aufgrund technologischer Einschränkungen Rückschläge hinnehmen. Die rasanten Fortschritte in den Planungsprozessen übertrafen die unterstützende Technologie – ein Dilemma, das vielen Unternehmen bekannt sein dürfte.

Aber die Wahrheit ist: Unternehmen stehen jetzt an einem Scheideweg – entscheiden Sie sich für eine einheitliche, vernetzte Planung oder riskieren Sie versteckte Kosten.

Trotz technologischer Fortschritte und verbesserter Datenverfügbarkeit hat die Finanzabteilung immer noch Schwierigkeiten, die gesamte Planung im gesamten Unternehmen in einem zusammenhängenden und fortlaufenden Prozess zusammenzufassen. Laut einem Bericht des American Productivity and Quality Center (APQC) aus dem Jahr 2023 26% im Durschnitt der befragten CFOs sagen, dass der Ansatz ihres jeweiligen Unternehmens zur Jahresbudgetierung wertvoll ist. Darüber hinaus geben sogar die CFOs selbst zu, dass Verbesserungen erforderlich sind

Heutige Finanzleiter müssen das Vertrauen von Vorstand, Investoren und Stakeholdern wahren und gleichzeitig den Geschäftsbereichsmanagern umsetzbare Erkenntnisse liefern. Um dies zu erreichen, müssen CFOs und Finanzmanager heute mehr denn je schnelle, genaue und wertvolle Finanz- und Betriebsinformationen liefern, denen man vertrauen kann.

Finanzleiter können jetzt moderne Technologie nutzen, um sich von veralteten Systemen und Prozessen zu befreien und gleichzeitig zukünftige Trends zu nutzen, die auf dem heutigen Markt vorherrschen.

Wichtige Trends, die moderne FP&A prägen

Angespornt durch den technologischen Fortschritt ist die Geschwindigkeit der analytischen Umwälzungen in Unternehmen bereits immer schneller – und wird immer schneller. Während sich Finanzgruppen auf die bevorstehende Transformation vorbereiten, 3 Schlüsseltrends gestalten die Zukunft der Art und Weise, wie Unternehmen aus Reporting- und Analyseinitiativen Mehrwert generieren, neu: 

Schlüsseltrend Nr. 1: Der Aufstieg von eXtended Planning & Analysis (xP&A)

Während Finanzteams auf ein sich schnell veränderndes Geschäftsumfeld reagieren, erweitert FP&A seine Reichweite, um Vertrieb, Marketing, Lieferkette, Talentmanagement und IT einzubeziehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die Unternehmensflexibilität zu beschleunigen. Dieser einheitliche Rahmen – bekannt als Erweiterte Planung und Analyse (xP&A) – ermöglicht kontinuierliche Zusammenarbeit und Leistungsmanagement durch die Verwendung einer einzigen, zusammensetzbaren Plattform und Architektur. 

Schlüsseltrend Nr. 2:  Gezieltere Analysen

Finanzanalysten und Entscheidungsträger ertrinken in komplexen Daten. Um diese Daten besser verarbeiten zu können, erweitern Unternehmen zunehmend traditionelle Dashboards um dynamische, datengesteuerte Erkenntnisse, die auf künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellem Lernen (ML) basieren. Die daraus resultierenden dynamischen Datengeschichten generieren Erkenntnisse in Form von Erzählungen und heben die bedeutsamsten Veränderungen im Unternehmen für jeden Benutzer hervor – mit Grundursachen, Vorhersagen und Vorschriften für die Rollen und Kontexte. Die verbesserten datengesteuerten Erkenntnisse verringern wiederum das Risiko, dass finanzielle und betriebliche Analysen falsch interpretiert werden.

Schlüsseltrend Nr. 3:  KI-gestützte FP&A

Die Art und Weise, wie Finanzteams die Daten hinter Dashboards und Visualisierungen verwalten, verändert sich. Wie? Die Finanzabteilung kann moderne Technologien nutzen, um eine Vielzahl neuer Modelle und Tools einzusetzen, um verwertbare Finanz- und Betriebsdaten bereitzustellen, die eine effektive Entscheidungsfindung ermöglichen. Genauer gesagt werden Technologien wie ML und KI genutzt, um verschiedene Aufgaben zu automatisieren, die während des Analyseprozesses erforderlich sind – und um wichtige Erkenntnisse in riesigen Datensätzen zu entdecken, zu visualisieren und zu erzählen. KI und ML ermöglichen es der Finanzabteilung letztendlich, die Zeit zu reduzieren, die für die Durchführung der täglichen Input- und Output-fokussierten Aktivitäten benötigt wird, die die Zeit der Analysten in Anspruch nehmen – ohne die Vollzeitunterstützung von Datenwissenschaftlern zu benötigen. (Siehe Abbildung 1)

Während sich Unternehmen in der sich ständig weiterentwickelnden Landschaft zurechtfinden, ist es für den Erfolg von entscheidender Bedeutung, immer einen Schritt voraus zu sein. Während die Einführung moderner Technologien und die Übernahme wichtiger Trends die finanzielle Flexibilität eines Unternehmens stärken können, kommt ein entscheidender Punkt, an dem die Skalierung der vernetzten Planung unerlässlich wird. Das Erkennen der Zeichen, die den richtigen Zeitpunkt für diesen strategischen Schritt anzeigen, kann den entscheidenden Unterschied machen, wenn es darum geht, ein Unternehmen seinen Zielen näher zu bringen und nachhaltiges Wachstum zu erzielen.

5 Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, die vernetzte Planung zu skalieren

Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Organisationen macht es schwierig, Technologie zur Unterstützung des Finanzwesens zu nutzen. Wenn diese Herausforderungen mit dem Druck volatiler Einnahmequellen einhergehen, stehen Finanzleiter vor der Aufgabe, das Wachstum zu steuern, neue Technologien zu optimieren, den Anforderungen der Globalisierung gerecht zu werden, gezielte Betriebsmodelle weiterzuentwickeln und mobile Mitarbeiter zu stärken. Diese Führungskräfte müssen auch innovative Wege erkunden, um die Produktivität zu steigern, Kosten zu optimieren und den Wert von Beziehungen zu maximieren.

Wenn Ihr Unternehmen prüft, ob es für die Finanztransformation bereit ist, finden Sie hier fünf wichtige Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, die vernetzte Planung zu skalieren.

Zeichen Nr. 1: Steigende Komplexität und Datenvolumen

Ein klarer Indikator dafür, dass es an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren, ist, wenn in Ihrem Unternehmen ein deutlicher Anstieg der Komplexität und des Datenvolumens zu verzeichnen ist. Wenn das Unternehmen wächst, werden Sie wahrscheinlich auf komplexere Planungsherausforderungen stoßen, die mit herkömmlichen Planungsmethoden nicht effektiv gelöst werden können. Stattdessen können Sie durch die Skalierung Ihrer vernetzten Planungsfunktionen fortschrittliche Analysen und Datenintegration nutzen, um komplexe Planungsszenarien zu bewältigen, große Datenmengen zu verarbeiten und tiefere Einblicke in den Geschäftsbetrieb zu gewinnen.

Zeichen Nr. 2: Mangelnde Koordination und Zusammenarbeit

Unzusammenhängende FP&A-Planungsprozesse führen häufig zu Silos, was zu einem Mangel an Koordination und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen führt. Wenn Sie bemerken, dass es Ihren Teams schwerfällt, zusammenzuarbeiten, sich Doppelarbeit leistet oder Schwierigkeiten bei der Abstimmung von Plänen auftreten, sind diese Anzeichen ein klarer Hinweis darauf, dass Sie Ihre vernetzten Planungsbemühungen skalieren müssen. Durch die Implementierung einer integrierten Planungslösung können Sie Abteilungsbarrieren abbauen, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und sicherstellen, dass alle auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

Zeichen Nr. 3: Ineffiziente Planungszyklen

Dauern Planungszyklen länger als nötig, was zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung führt und Ihre Fähigkeit beeinträchtigt, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren? Wenn ja, sagen Ihnen diese Signale, dass es jetzt an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren. Durch die Automatisierung und Optimierung Ihrer Planungsprozesse durch vernetzte Planung wird die manuelle Arbeit reduziert, redundante Aufgaben eliminiert und Ihre Planungszyklen erheblich beschleunigt. Diese gesteigerte Effizienz wiederum ermöglicht es Ihnen, schneller fundierte Entscheidungen zu treffen und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Zeichen Nr. 4: Ungenaue Prognosen und schlechte Leistung

Wenn Ihre FP&A-Organisation ständig mit ungenauen Prognosen zu kämpfen hat oder Leistungsziele nicht erreicht, sind Ihre Planungsprozesse möglicherweise unzureichend. (Siehe Abbildung 2) Durch die Skalierung der vernetzten Planung können Sie die Prognosegenauigkeit verbessern, indem Sie Echtzeitdaten und erweiterte Prognosemodelle nutzen. Durch den Zugriff auf aktuelle Informationen und robuste Vorhersagefunktionen können Sie zuverlässigere Prognosen erstellen, potenzielle Risiken und Chancen erkennen und proaktive Maßnahmen ergreifen, um bessere Leistungsergebnisse zu erzielen.

Zeichen Nr. 5: Begrenzte Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit

Wenn Ihr Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, benötigen Sie Planungsprozesse, die sich entsprechend skalieren und anpassen lassen. Herkömmlichen FP&A-Planungsmethoden fehlt oft die Flexibilität, Wachstum zu bewältigen oder effektiv auf Marktveränderungen zu reagieren. Durch die Skalierung der vernetzten Planung können Sie die steigende Nachfrage bewältigen, neue Geschäftseinheiten oder Akquisitionen nahtlos integrieren und Ihre Pläne an die sich entwickelnde Marktdynamik anpassen. Die Skalierung bietet daher die Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit, die zur Unterstützung der langfristigen Wachstumsstrategie Ihres Unternehmens erforderlich ist.

Zusammenfassung

Vernetzte Planung ist ein leistungsstarker Ansatz, der die Art und Weise, wie Ihr Unternehmen seine Planungsprozesse verwaltet, revolutionieren kann. Das Erkennen der Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, Ihre vernetzten Planungsbemühungen zu skalieren, ist entscheidend, um im heutigen schnelllebigen Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben. Und indem Sie der zunehmenden Komplexität begegnen, die Zusammenarbeit fördern, die Effizienz verbessern, die Prognosegenauigkeit verbessern und Skalierbarkeit ermöglichen, können Sie das volle Potenzial der vernetzten Planung ausschöpfen und Ihr Unternehmen zu größerem Erfolg führen. Nutzen Sie die Gelegenheit, die vernetzte Planung zu skalieren und beobachten Sie, wie Ihr Unternehmen angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen floriert.

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Eine strategische Personalplanung ist heute für Unternehmensführer von entscheidender Bedeutung. Warum? Denn der Arbeitsmarkt ist mit beispiellosen Kräften des Wandels konfrontiert: demografischer Umbruch, Talentmangel, sich verändernde Arbeitnehmerpräferenzen bei der Wahl eines Arbeitgebers und die allgegenwärtige und wachsende Präsenz künstlicher Intelligenz.

Die strategische Personalplanung zusammen mit dem Finanzwesen in einer einheitlichen Lösung durchzuführen, ist eine Best Practice, die sicherstellt, dass Personalpläne mit strategischen und finanziellen Zielen in Einklang stehen.

Tatsächlich versetzt die Vereinheitlichung der Personalplanung sowohl mit der strategischen als auch mit der Finanzplanung Unternehmen in die Lage, auch unter unbeständigen Marktdynamiken erfolgreich zu sein.

Bevor eine strategische Personalplanung effektiv umgesetzt werden kann, muss ein Unternehmen verstehen, was sie beinhaltet, warum sie so einzigartig ist und welchen Mehrwert Enterprise Performance Management (EPM) für eine solche Planung bietet. Aber wo soll ich anfangen?

Was ist strategische Personalplanung?

Bei der strategischen Personalplanung handelt es sich um einen langfristigen Planungsansatz zur Einstellung der richtigen Mitarbeiter (nicht nur einer Reihe von Fähigkeiten und Fachkenntnissen) zur richtigen Zeit (entsprechend den Geschäftsanforderungen) und am richtigen Ort. Diese Bemühungen sollten auch vollständig auf die strategischen Ziele der Organisation ausgerichtet sein. Ein strategisches Personalplanungsmodell ist in Abbildung 1 dargestellt.

Warum Planung für Menschen so einzigartig ist

Vereinfacht ausgedrückt muss eine Organisation die folgenden drei Faktoren verwalten, um strategische Ziele zu erreichen:

• Bargeld
• Details
• Personen

Bargeld ist insofern eine Art „Wildcard“, als es den Zugang zu Personen und Vermögenswerten ermöglicht.

Vermögenswerte sind einigermaßen sicher. Beispielsweise kann eine Organisation ein „Bürogebäude“ anhand einer Reihe gemeinsamer Merkmale innerhalb eines Bürogebäudes klassifizieren (z. B. Quadratmeter, Lage, Freiflächen, Strom- und HVAC-Ausrüstung usw.). Und das war’s – die Anforderungen bei der Suche nach einem Büroraum stimmen einigermaßen gut mit den Eigenschaften der verfügbaren Flächen überein.

Personen können jedoch nicht auf ähnliche Weise markiert werden. Beispielsweise könnte eine Person eine höhere Vergütung einer besseren Work-Life-Balance vorziehen. Und zu einem späteren Zeitpunkt im Leben könnte dieselbe Person das Gegenteil bevorzugen. Manche Menschen legen auch mehr Wert auf das Arbeitsumfeld und den Teamgeist als andere. Im Wesentlichen ist jeder Mensch ein einzigartiges Individuum, daher erfordert die Planung für Menschen bestimmte solide Muster, um sie richtig durchzuführen. Ein Arbeitgeber stellt möglicherweise klar definierte Anforderungen an eine bestimmte Stellenart, aber jeder Kandidat reagiert anders auf das verfügbare Vergütungs- und Leistungspaket.

Diese Einzigartigkeit macht die Planung und Verwaltung der Belegschaft für Personalvermittler und Personalabteilungen zu einer schwierigen Aufgabe. Darüber hinaus können alltägliche Abläufe und Herausforderungen die Aufmerksamkeit von Personalleitern ablenken, die dann die strategischen Ziele des Unternehmens aus den Augen verlieren könnten. Hier kann eine EPM-Lösung für die Personalplanung helfen.

Finanzteams ermöglichen eine bessere Personalplanung

Finanzteams können Geschäftsstrategie mit Personalplanung verbinden. Warum? Abgesehen davon, dass sie sich um die finanzielle Gesundheit des Unternehmens kümmern, unterstützen die Finanzteams die Führung bei der Gestaltung der Strategie. Sie haben auch Zugriff auf die beste Technologie für die strategische Planung. Moderne EPM-Lösungen vereinen Planungs-, Konsolidierungs- und Reportingfunktionen in einer einzigen Lösung. Dazu gehört ein einheitliches Datenmodell, das auf einer Plattform gehostet wird und unter dem auch die strategische Personalplanung verwaltet werden kann xP&A Konstrukt (Abbildung 2).

6 Möglichkeiten, wie EPM bei der strategischen Personalplanung hilft

Personalleiter sollten daher bei der Erstellung des strategischen Personalplans mit den Finanzteams zusammenarbeiten und dieselbe Technologie nutzen. Nachfolgend finden Sie 6 Möglichkeiten, wie eine einheitliche EPM-Lösung die strategische Personalplanung unterstützen kann:

1. Richtet die strategische Planung auf die Finanz- und Finanzplanung aus Arbeitskraft Planung. Alle Personalbestands- und Kostendetails liegen in einem Datenmodell vor und sind mit dem strategischen Plan des Unternehmens verknüpft.
2. Kombiniert Modellierungsfunktionen. Der Plan basiert auf Modellierungsfunktionen, die Personaldaten als Treiber nutzen (Gehalt, Sozialleistungen, Lohn- und Gehaltsabrechnung usw.) und diese mit dem Finanzmodell, einschließlich CapEx- und Cash-Prognosen, sowie mit der strategischen Absicht verknüpft.
3. Bringt Klarheit herein Planung, Budgetierung und Prognose. Personalleiter können durch die Modellierung von Änderungen (neue Positionen, Beförderungen, Versetzungen usw.) positive Auswirkungen auf finanzielle KPIs erzielen und in wenigen Minuten treiberbasierte Änderungen (Vergütung, Vorteile nach geografischer Lage usw.) durchführen.
4. Erleichtert agile Entscheidungsfindung. Wenn das Personalbudget und das Gesamtfinanzbudget vereinheitlicht werden, basieren Entscheidungen auf vollständigen und jederzeit verfügbaren Informationen. Um beispielsweise den Personalbedarf zu ermitteln, werden die vollständig belasteten Lohnsätze – die sich aus Daten aus der Personalabteilung und unterschiedlichen Aufwandskonten zusammensetzen – auf Verkaufsbudgets und Produktionskapazitäten angewendet. Wenn alle diese Informationen in derselben Lösung verfügbar sind, können Führungskräfte unerwartete Ereignisse planen und schnell darauf reagieren.
5. Ermöglicht HR-Führungskräften, Personalpläne mit finanziellen Zielen in Einklang zu bringen. Personalleiter können besser verwalten einstellen, um in den Ruhestand zu gehen Prozesse und kennen immer die finanziellen Auswirkungen. Beispielsweise werden Gemeinkostenberechnungen (z. B. Vergütung und Bonus) vom System automatisiert.
6. Wendet Finanzinformationen auf die Personalplanung an. Das System kann Mehrwährungen und Gutschriften/Belastungen automatisch verarbeiten oder gemischte Zuordnungen (Personen, Kapital) durchführen und diese mit der Cashflow-Planung verknüpfen, was den Analysten eine Menge Zeit spart.

Alles zusammen zeichnen

Heutzutage ist die strategische Personalplanung angesichts der unsicheren Marktbedingungen von entscheidender Bedeutung. Doch die strategische Personalplanung sollte nicht allein erfolgen. Warum? Denn es muss sich auf die Finanzteams stützen, um sich mit der Strategie zu verbinden. Andernfalls bleibt den Unternehmen nur die Personalplanung ohne den „strategischen“ Teil übrig.

An erweiterbare EPM-Lösung unterstützt die Personalplanung und das Finanzmodell unter dem gleichen Datenmodell – was erhebliche Vorteile und Geschäftsvorteile mit sich bringt.

Parlament – ein weltweit führendes Unternehmen in den Bereichen Agrarindustrie, Lebensmittel und Zutaten – nutzt die OneStream Intelligent Finance Platform, um die Personalplanung mit Strategie und Leistung in Einklang zu bringen. Möchten Sie mehr darüber erfahren, wie Bunge diese Ausrichtung bewerkstelligt? Sehen Sie sich die Webinar-Aufzeichnung an:

Laden Sie das Webinar herunter

Eingefahrene Verhaltensweisen zu ändern ist eine der schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte. Und wie wäre es mit dem Versuch, innovative Technologien und neuartige Ansätze zur Bewältigung von Aufgaben einzuführen, die mit diesen tief verwurzelten Verhaltensweisen verbunden sind? Nun, das ist ein bisschen so, als würde man Zähne ziehen. Aber diese Veränderungen zahlen sich aus, denn sie versetzen das Unternehmen in die Lage, einen höheren Wert zu erzielen.

Dieser Blogbeitrag stellt vor Maschinelles Lernen für die Bedarfsplanung indem wir untersuchen, wie die Fahrzeugsicherheit mit der Bedarfsplanung zusammenhängt, und die Hindernisse untersuchen, auf die Unternehmen bei der Einführung stoßen könnten, und wie diese überwunden werden können.

Wie sich Fahrzeugsicherheit auf die Bedarfsplanung auswirkt

Wenn sie über Autosicherheit nachdenken, stellen sich die meisten Menschen wahrscheinlich eines oder mehrere der folgenden Bilder vor:

Da kommt einem zuerst Volvo in den Sinn. Und tatsächlich drängte Volvo auf die Standardisierung 3-Punkt-Sicherheitsgurt in der Automobilindustrie, so dass das Unternehmen stolz darauf sein kann, Millionen von Leben gerettet zu haben [1] seit den 1970er Jahren. Aber die Adoption war nicht einfach. Warum nicht? Nun, es ist einfach. Sicherheitsgurte bedeuteten eine radikale Änderung der Gewohnheiten der Menschen, allerdings mit einem schwierigen Kompromiss: dem Verlust von Komfort zugunsten der Sicherheit im vermeintlichen Fall eines unwahrscheinlichen Unfalls [2]. Die Verwendung von Sicherheitsgurten bedeutete a Verhaltensparadigmenwechsel für Fahrer und Passagiere gleichermaßen, der auch heute noch auf Widerstand einiger Autofahrer stößt. Und um einen echten Wandel in der gesamten Branche zu ermöglichen, musste Volvo das Patent für Sicherheitsgurte für Wettbewerber öffnen, um die Einführung zu beschleunigen.

Ebenso wie Fahrer und Passagiere mit der Einführung des Sicherheitsgurts durchlaufen auch Bedarfsplaner eine Verhaltensparadigmenwechsel mit der Einführung des maschinellen Lernens (ML). Warum? Denn alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen! Lassen Sie uns eintauchen.

Bei der Bedarfsplanung handelt es sich in der Regel um eine manuelle Tätigkeit, die auf einer systemgenerierten Basislinie mit geringer Genauigkeit basiert. Um die richtige Genauigkeit zu erreichen, wird diese Basislinie durch mehrere externe und interne Quelleneingaben mehrfach angereichert und angepasst. Tabellenkalkulation, Abgleich und Fehler sind daher unvermeidliche Folgen dieses Ansatzes. Dennoch bevorzugen es viele Planer. Warum? Weil sie sich damit wohl fühlen. Das bedeutet auch, dass sie trotz der bahnbrechenden Vorteile – wie im Fall von ML – davon absehen, neue Technologien und Methoden zu erlernen. Der Einsatz von maschinellem Lernen für die Bedarfsplanung verbessert die Genauigkeit drastisch und erhöht die Anzahl der durchgeführten Prognosen exponentiell.

Glücklicherweise ist nicht jede Organisation dagegen, den Status quo zu ändern. Einige Unternehmen sind Vorreiter bei der Einführung von maschinellem Lernen, um die Prognosegenauigkeit bei der Bedarfsplanung zu verbessern. Ein solches Unternehmen ist Autoliv, ein erstklassiger Automobilzulieferer von Sicherheitskomponenten für große Automobilhersteller auf der ganzen Welt.

Eine bessere Bedarfsplanung steigert die Rentabilität

Lieferantenbeziehungen in der Automobilindustrie basieren auf einem Pull-System, das den Automobilherstellern einen starken Einfluss auf die Preisgestaltung verschafft. Folglich können die Margen für Lieferanten hauchdünn sein und das Risiko, Verluste zu erleiden, ist hoch. Dieses Axiom gilt auch in anderen Branchen, darunter im Transportwesen, im Einzelhandel, im Großhandel, bei Konsumgütern und mehr.

Während die Margen auf viele Arten verbessert werden können, ist ein robuster Ansatz erforderlich, um die Nachfrage besser zu verstehen und effektiver zu planen. Warum? Denn ein Unternehmen, das die Geschäftstreiber erkennt, die die zukünftige Nachfrage prägen, kann bessere Umsatzprognosen erstellen. Darüber hinaus kann das Unternehmen die Lagerbestände besser anpassen und so Fehlbestände und Service-Level-Verstöße vermeiden.

Autoliv bietet ein gutes Beispiel aus der Praxis für die Umsetzung dieses robusten Ansatzes. Wie? Das Unternehmen hat erfolgreich eine Transformationsreise eingeleitet, um einen einheitlichen Überblick über die Rentabilität im Vertrieb, in der Wertschöpfungskette und im Finanzwesen zu erhalten. Autoliv weiß auch, dass – in der Automobilindustrie – Das Verständnis der Nachfrage ist der Schlüssel zum Schutz und zur Steigerung der Gewinnmargen. Dementsprechend prüft das Unternehmen den Einsatz von Sensible Machine Learning um die Bedarfsplanung zu verbessern. Sie können die Autoliv-Fallstudie lesen hier.

Hindernissen auf dem Weg ausweichen

Viele Unternehmen nutzen auf die eine oder andere Weise künstliche Intelligenz (KI) oder maschinelles Lernen (ML) im Unternehmen. Einer der am häufigsten verwendeten Ansätze besteht darin, einen Datensee aufzubauen und ML-Algorithmen anzuwenden. Dieser Ansatz funktioniert jedoch nicht immer gut für die Planung von Anwendungsfällen. Beim Umgang mit ML zur Bedarfsplanung können Unternehmen auf die folgenden Herausforderungen stoßen, die die Einführung behindern:

1. Hohe Komplexität, geringe Generalisierung. Viele speziell entwickelte Anwendungen auf dem Markt sind komplex. Sie erfordern oft zusätzliche Programmierkenntnisse und die Übertragung sensibler Daten außerhalb des Moduls. Im Gegensatz dazu sind unternehmensinterne Anwendungen stark auf die Bedürfnisse eines bestimmten Anwendungsfalls zugeschnitten. Wenn sich die Geschäftsbedingungen ändern (und sie ändern sich stark!), müssen daher interne Anwendungen neu programmiert werden.
2. Mangelndes Talent, mangelnde Konzentration. Datenwissenschaftler verfügen in jeder Branche über eine der gefragtesten Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt. Es handelt sich also nicht nur um teure Profile, sondern auch um solche, die schwer zu finden und zu behalten sind. Oftmals arbeiten ortsansässige Datenwissenschaftler an den unterschiedlichsten Anwendungsfällen. Das Problem bei solchen Positionen besteht darin, dass den Datenwissenschaftlern der Geschäftskontext fehlt, der zum Erstellen von Lösungen erforderlich ist, ohne dass eine langwierige Interaktion mit funktionalen Rollen erforderlich ist.
3. Das Black-Box bewirken. Bedarfsplaner betrachten ML-Planungslösungen oft als Black Box. Planer erhalten die Ergebnisse vom Algorithmus, wissen jedoch wenig darüber, wie die Lösung mit den Daten umgeht – und nehmen so einen Mangel an Transparenz wahr, der letztendlich das Vertrauen in die Ergebnisse schmälert.

Ganz zu schweigen davon, dass der Widerstand gegen Veränderungen hoch sein kann, und zwar nur 13 % der Standard-ML-Projekte schaffen es in die Produktion. Welchen Sinn hat es, eine ML-Prognose zu erstellen, die niemand nutzt? [3] Zum Glück da ist ein Weg mit den Hindernissen auf dem Weg umzugehen.

Den Blick auf die Straße richten

Wenn Sie maschinelles Lernen für die Bedarfsplanung in Betracht ziehen, ist es von entscheidender Bedeutung, die erwarteten Vorteile von Anfang an klar zu erkennen. Muss es neue Muster hervorheben? Sollte es sich mit der Variabilität befassen? Kann es schnell eine große Menge an Prognosen erstellen? Das ist der ultimative Lackmustest Die Lösung liefert eine höhere Prognosegenauigkeit und die Planer vertrauen ihr.

Viele Organisationen verfügen über riesige Datenmengen, die jedoch in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken gespeichert sind. Wenn viel Aufwand in die Vorbereitung der Daten für die ML-Engine gesteckt wird, verlieren Unternehmen möglicherweise den Überblick über das Wesentliche. Eine Lösung, die große Mengen und unterschiedliche Datensätze aufnehmen kann, ist daher für Anwendungsfälle der Bedarfsplanung von entscheidender Bedeutung. Aus diesem Grund müssen bei der Suche nach einer ML-Lösung für die Bedarfsplanung die folgenden Schlüsselattribute berücksichtigt werden:

• Automatisierte Einrichtung. Datenqualität, Einnahme und Zubereitung sollten einfach sein, damit die mühsamen Aufgaben von Datenwissenschaftlern reduziert oder ganz eliminiert werden.
• Reagiert auf Markttrends. Die Lösung muss in der Lage sein, sich schnell an Nachfrage- und Angebotssignale anzupassen.
• Bessere Genauigkeit. Die erste Pilotimplementierung von Sensible ML für Autoliv verbesserte die Prognosegenauigkeit um 7 % im Vergleich zu den manuell angepassten Prognosen der Controller.
• Benutzerakzeptanz. Benutzer erhalten vollständige Transparenz darüber, wie die Lösung die Ergebnisse liefert, und können diese Ergebnisse schnell nutzen, um Analysen durchzuführen und Einblicke zu gewinnen.
• Reagiert auf Markttrends. Die Lösung musste schnell an Nachfrage- und Angebotssignale angepasst werden.
• Skalierbarkeit. Die Lösung kann Hunderte, wenn nicht Tausende von Prognosen schnell und zu einem Bruchteil der Kosten erstellen und so die Fähigkeiten der Controller erweitern.

Über die Notwendigkeit der oben genannten Attribute hinaus müssen Unternehmen sich auch weiterhin auf die erwarteten Geschäftsergebnisse konzentrieren.

Es ist nicht das Ziel, sondern die Reise

Wenn ein Unternehmen Klarheit über die Geschäftsergebnisse hat, werden ML und andere Technologien zu einem Wegbereiter für die Erreichung dieser Ergebnisse. Diese Klarheit über die Ziele hilft Unternehmen bei der Entscheidung zwischen kostspieligen und langwierigen, selbst erstellten ML-Lösungen und marktführenden Planungslösungen mit integrierten ML-Diensten. Letzteres wird dazu beitragen, alte Gewohnheiten besser zu durchbrechen, eine unternehmensweite Einführung zu ermöglichen und die Zeit bis zur Wertschöpfung zu verkürzen.

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Die Bedarfsplanung ist für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung, da sie – wenn sie gut durchgeführt wird – das Geschäftswachstumspotenzial projiziert, indem die erwartete Nachfrage vorhergesehen wird. Dadurch können Lagerbestände optimiert und die Kundenzufriedenheit durch besseren Service gesteigert werden. Traditionell ist die Bedarfsplanung bei Vertriebs- oder Lieferkettenorganisationen angesiedelt und unterstützt den S&OP-Prozess. Da es jedoch eine Schlüsselrolle in den zentralen Finanzprozessen spielt, sollten zukunftsorientierte Finanzleiter Wege finden, die Bedarfsplanung mit der Finanzabteilung zu vereinheitlichen.

Vor diesem Hintergrund erläutert dieser Blog die Schnittstellen zwischen Finanzen und Bedarfsplanung und beschreibt die verfügbare Technologie zur Vereinheitlichung der Bedarfsplanung mit Finanzprozessen.

Bedarfsplanung verstehen

Die Bedarfsplanung ist der erste Schritt im Bedarfsmanagementprozess (siehe Abbildung 1).

Im Kern stellt das Nachfragemanagement eine Anstrengung dar, die darauf abzielt, die Marktbedürfnisse mit den verfügbaren Ressourcen in Einklang zu bringen. Der Bedarfsmanagementprozess beginnt häufig mit einer Prognoseanalyse. Diese Prognose wird dann mit Inputs aus Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung, Geschäftsstrategie und – natürlich – der Finanzabteilung angereichert, um den Nachfrageplan zu gestalten. Kundenaufträge (echte Nachfrage) müssen verwaltet und priorisiert werden, dann kommt der Gummi auf die Straße. Schließlich ist das Nachfragemanagement Teil des S&OP- oder IBP-Prozesses, eines fortlaufenden und kollaborativen Prozesses, der letztendlich der Organisation hilft bessere Ergebnisse erzielen und belastbarer werden.

Der Wert der Nachfrageplanung für das Finanzwesen

In vielen Organisationen besteht kein Zusammenhang zwischen der Finanzabteilung und den Bedarfsplanern. Aber das sollte nicht sein. Bedarfsplaner sollten von den Finanzteams die Top-Down-Pläne, Finanzziele und Budgetzahlen erhalten, um die Ziele und Einschränkungen zu bestimmen. Und gleichzeitig können Bedarfsprognosen für Finanzteams von außerordentlichem Nutzen sein.

Das Nachfragemanagement wirkt sich in vielerlei Hinsicht direkt oder indirekt auf die zentralen Finanzprozesse aus. Warum sollten Finanzteams also nicht davon profitieren, Nachfrageprognosen und -pläne als Input zu verwenden? Diese Eingaben können von der Finanzabteilung auf vielfältige Weise genutzt werden:

• Strategievalidierung. Nachfrageprognosen sind eine gute Möglichkeit, die Strategie zu validieren, insbesondere wenn die Vertriebs- und Finanzziele zu optimistisch sind. Nachfrageprognosen bieten dem Office of Finance eine unabhängige Perspektive, die auf Markt- und Geschäftstreibern basiert.
• Genauigkeit der Finanzplanung und Budgetierung. Nachfragepläne speisen Marketing-, Vertriebs- und Lieferkettenpläne ein. Daher ist es ein wichtiger Input für Planung und Budgetierung Entscheidungen über Lagerbestände, Kapitalinvestitionen, Ausgaben und mehr.
• Rentabilitätsanalyse . Die Vereinheitlichung des Finanzmodells mit der Nachfrageprognose hilft bei der Messung Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
• Reduzierte Voreingenommenheit. Einige Finanzteams fühlen sich verpflichtet, ihre eigenen voreingenommenen Prognosen zu erstellen, um Top-Down-Erwartungen zu erfüllen und dem Druck auf Margen- und Cashflow-Optimierung entgegenzuwirken. Finanzverantwortliche können Verzerrungen leichter erkennen, wenn Bedarfspläne in die Finanzplanungs- und Budgetierungsprozesse integriert werden.
• Genaue Buchhaltung. Bedarfspläne bieten einen Überblick über einen Zeithorizont und helfen Controllern dabei, Kosten, Steuern und Umsatzzuweisungen besser vorherzusagen.
• Glaubwürdigere Berichterstattung. Finanzteams können die unabhängige Perspektive nutzen, die Bedarfspläne sowohl für interne als auch für gesetzliche Anforderungen bieten Berichterstattung. Das erhöht letztendlich die Glaubwürdigkeit von Finanzberichten.

Organisationen, die Finanz- und Bedarfsplanung kombinieren, können den Wert erschließen, der in den oben genannten (und anderen!) Szenarien dargelegt wird. Anstatt nach Silos zu planen, können Organisationen bei der Gesamtplanung eine systemische Perspektive einnehmen – sozusagen den Wald durch die Bäume sehen.

Eine einheitliche Plattform für besseres xP&A

Die Vereinheitlichung der Bedarfsplanung mit der Finanzabteilung ist einer der vielen Vorteile xP&A Lösung bringt.

Laut Gartner werden „bis 2024 70 % der neuen Finanzplanungs- und -analyseprojekte zu erweiterten Planungs- und Analyseprojekten (xP&A) werden, die ihren Anwendungsbereich über den Finanzbereich hinaus auf andere Bereiche der Unternehmensplanung und -analyse ausdehnen.“ [1]

Das Finanzamt kann nun von neuen Technologien profitieren, die Finanz- und Betriebsdaten mit maschinellem Lernen nutzen, um die oben genannten Vorteile zu nutzen. Allerdings ist nicht jede Technologielösung für die Unterstützung einer xP&A-Struktur geeignet. Nachfolgend sind Faktoren aufgeführt, die die Finanzabteilung bei der Suche nach einer geeigneten Technologie berücksichtigen sollte:

• Einheitliches Datenmodell. Nicht alle Lösungen sind technisch bereit, Betriebsdaten in großem Maßstab bereitzustellen. Daher muss die Lösung über ein einheitliches Datenmodell verfügen, das sowohl finanzielle als auch nachfragebezogene Daten berücksichtigt.
• Datenmanagement und Qualität. Die Art und Weise, wie die Lösung die Qualität und Integrität der Daten verwaltet und sicherstellt, ist entscheidend, um eine Version der Wahrheit zu erstellen und Daten in Erkenntnisse umzuwandeln.
• Kerndienstleistungen im Bereich Corporate Performance Management (CPM). Die Lösung muss Unterstützen Sie die Hauptbedürfnisse von Finanzteams. Die Bündelung aller CPM-Dienste auf einer Plattform ermöglicht Strategievalidierung, Planungs- und Budgetierungsgenauigkeit, Rentabilitätsanalyse, Reduzierung von Verzerrungen und eine glaubwürdigere Berichterstattung.
• KI-Dienste. Die Lösung muss skalierbare KI-Funktionen für das Finanzamt und darüber hinaus bereitstellen. Maschinelles Lernen bei der Bedarfsprognose hilft Unternehmen, eine höhere Prognosegenauigkeit zu erreichen (siehe Abbildung 2).

Zusammenfassung

Finanzleiter müssen die Bedarfsplanung als leistungsstarkes Instrument zur Erzielung besserer Ergebnisse betrachten. Warum? Weil es einen unabhängigen Blick auf den Markt bietet. Nur eine einzige Plattform mit einem einheitlichen Datenmodell und maschinellen Lernfunktionen kann die xP&A-Anforderungen erfüllen, um die Bedarfsplanung mit der Finanzabteilung zu vereinheitlichen.

Ein gutes Beispiel dafür, was möglich ist, ist das Wie Autoliv – ein weltweit führender Anbieter von Fahrzeugsicherheitssystemen – hat seine Kernprozesse neu gestaltet, um Konsolidierung, Finanz- und Betriebsplanung zu vereinheitlichen und so Marktunsicherheiten zu begegnen. Autoliv nutzt jetzt maschinelles Lernen bei der Bedarfsprognose, um die Granularität zu erhöhen, die Prognosezyklen (täglich) zu verkürzen und die Kosten zu senken – etwas, das ohne den Einsatz künstlicher Intelligenz sonst nicht möglich wäre.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Autoliv sinnvolles maschinelles Lernen nutzt, um Finanz- und Geschäftsergebnisse zu verbessern:

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Im vorigen Blog-Post In dieser Serie haben wir dargelegt, warum der Einsatz einer einzigen Plattform mit einem erweiterbaren Datenmodell der effektivste Weg ist, die Geschäftsstrategie mit den Planungsaktivitäten im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen. Der vorherige Beitrag legte auch den Rahmen eines einheitlichen integrierten Geschäftsplanungsmodells (IBP) dar und identifizierte die versteckten Kosten für Organisationen, die IBP auf der Grundlage fragmentierter Tools und Tabellenkalkulationen implementieren.

Dieser letzte Beitrag der Serie zeigt die Vorteile einer IBP-Reise und geht dann noch tiefer. Warum? Aufzeigen, wie eine Organisation diese Vorteile maximieren kann, wenn die IBP-Implementierung von einer einzigen Plattform mit einem erweiterbaren Datenmodell unterstützt wird.

Vorteile der Vereinheitlichung der „vernetzten“ Geschäftsplanung

Die Vorteile, die eine Organisation von einer IBP-Implementierung erwarten kann, sind vielfältig. Im Großen und Ganzen kann IBP sicherlich die finanzielle und geschäftliche Leistung verbessern. Abbildung 1 zeigt einige der bemerkenswertesten KPI-Verbesserungen.

Die Palette der Verbesserungen, die Organisationen durch diese Vorteile geltend machen, kann ebenfalls beträchtlich sein. Entsprechend McKinsey & Company, „Der durchschnittliche reife IBP-Anwender erkennt 1 oder 2 zusätzliche Prozentpunkte beim EBIT. Servicelevel sind 5 bis 20 Prozentpunkte höher. Frachtkosten und Kapitalintensität sind 10 bis 15 Prozent niedriger – und Lieferstrafen für Kunden und entgangene Verkäufe sind 40 bis 50 Prozent niedriger. IBP-Technologie und Prozessdisziplin können auch Planer machen 10 bis 20 Prozent produktiver.“ Auch McKinsey & Company betont die Wichtigkeit P&L-Eigentümer in den IBP-Prozess einzubeziehen.

Ebenso wichtig wie diese Vorteile ist die verwendete Technologie. Was ist der Vorteil der Wahl der richtigen Technologie zur Unterstützung des IBP-Prozesses?

Einfach gesagt, die Wahl der Technologie ist ausschlaggebend für das Erreichen des höchsten Perzentils der Nutzenbereiche. Dennoch unterschätzen viele Organisationen die Rolle, die Technologie beim Erzielen besserer Ergebnisse spielt. Stattdessen leben diese Organisationen mit suboptimalen IT-Architekturen, die mit Punktlösungen, schwachen Integrationsflüssen und unkontrollierbarer Verwendung von Tabellenkalkulationen gefüllt sind. Diese Fallstricke unterstreichen nur noch mehr, warum sich Organisationen, die nach Exzellenz streben, für eine wirklich einheitliche Plattform entscheiden sollten, die die Breite eines IBP-Prozesses abdeckt.

Mit rechts auf eine Plattform gehen Datenintegrationsmodell bietet nicht nur höhere geschäftliche Vorteile, sondern führt auch zu niedrigeren IT-Kosten, reibungsloser Zusammenarbeit zwischen Teams, schnellerer Entscheidungsfindung, verbesserter Widerstandsfähigkeit gegenüber sich ändernden Bedingungen (z. B. Marktstörungen, Wachstum durch Akquisition) und geringerem Risiko.

Maximierung des Werts von IBP mit einer Plattform

Wenn eine einheitliche Plattform den Anforderungen einer integrierten Geschäftsplanung gerecht wird, können Organisationen danach streben, die höchste Wertrendite aus dem IBP-Prozess zu erzielen. Eine Plattform zu haben, die die Geschäftsstrategie mit allen Planungsaktivitäten, Konsolidierung und Berichterstellung vereint, bietet ein unübertroffenes Leistungsniveau. Und genau diesen Vorteil erhalten Unternehmen, wenn sie sich entscheiden, ihre IBP-Reise damit zu unterstützen OneStreams intelligente Finanzplattform (siehe Abbildung 2).

Wertrealisierungsbericht von OneStream bestätigt den Plattformvorteil. Der Bericht beschreibt die Vorteile, die Anwender der Intelligent Finance Platform von OneStream in den verschiedenen Bereichen erreichen, die das Unternehmensleistungsmanagement betreffen: Datenverwaltung, Abschluss und Konsolidierung, Kontenabstimmungen, Berichterstattung sowie Planung und Budgetierung. Dem Bericht zufolge hat OneStream gleichzeitig Wert in vier verschiedenen Bereichen generiert:

1. Technische Schulden (dh Differenz zwischen den Kosten des aktuellen Zustands und den Kosten des zukünftigen Zustands.) Eine Plattform reduziert oder eliminiert drastisch bestimmte technische Kosten. Diese Kosten umfassen Administratorkosten, Hardware- und Rechenzentrumskosten, Upgrade-Kosten, Data Warehousing, Software von Drittanbietern zur Ergänzung oder Verbesserung der Anwendungen (z. B. Engines für maschinelles Lernen, Inter-Company-Eliminatoren, Währungsumrechner usw.), Disaster-Recovery-Kosten und mehr.   
2. Wirksamkeit. Effektiver zu sein oder schneller bessere Entscheidungen zu treffen, ist einfach dadurch möglich, dass Informationen zum richtigen Zeitpunkt und mit dem richtigen Detaillierungsgrad verfügbar sind. Die Verwendung einer Plattform und eines Datenmodells erhöht die Effektivität erheblich. Warum? Das ständige Kopieren, Verschieben und Abgleichen von Daten zwischen verschiedenen Punktlösungen entfällt.
3. Risikominderung. OneStream hilft, kostspielige Fehler zu vermeiden, die durch Fehler bei manuellen Schritten und mangelnde Rückverfolgbarkeit und Überprüfbarkeit verursacht werden. Der volle Vorteil ergibt sich aus der vollständigen, direkten Integration mit Systemen wie GL/ERP und anderen Quellsystemen.
4. Effizienz. Laut dem Wertrealisierungsbericht von OneStream "Planung und Budgetierung nimmt für OneStream-Kunden weniger Zeit in Anspruch. Ein Kunde, der von einem rudimentären Excel®-basierten System zu seinem ersten Budgetierungstool wechselte, erlebte eine revolutionäre Verbesserung von 95%. Kunden, die von einem anderen, relativ ausgeklügelten Budgetierungstool gewechselt sind, haben nach der Implementierung von OneStream eine Verbesserung der Zeit, die sie für die Budgetierung aufgewendet haben, um 10 % bis 25 % festgestellt.“  Im Durchschnitt sehen OneStream-Benutzer Effizienzsteigerungen von 42 %.

Datum Management wird ebenfalls massiv verbessert. Laut der Meldung, "Kunden verbesserten ihre Datenverwaltungsprozesse und lieferten zwischendurch Ergebnisse 98% Verbesserung beim Wechsel von einem komplexen System mit mehreren unterschiedlichen Systemen und 10 % beim Upgrade von einem System, das bereits vollständig integriert ist, aber einen flüssigeren Daten- und Informationsfluss nutzen muss.“ Diese verbesserte Effizienz knüpft direkt an die zuvor in diesem Blogbeitrag vorgestellten KPIs für Finanz- und Geschäftsleistung an (siehe Abbildung 1) – dh signifikante Produktivitätssteigerungen, bessere Nutzung von Bargeld, Nettoumlaufvermögen, besseres EBIT, Umsatz- und Marktwachstum, besserer Service Ebenen und verbesserten DSO, DPO und DIO.

Zusammenfassung

Diese Blogserie zeigt, warum die aktuellen Marktbedingungen es erfordern neue Ansätze zur integrierten Unternehmensplanung und warum viele Organisationen kämpfen, um IBP zu implementieren aufgrund von drei Hauptherausforderungen: Mangel an Führungsunterstützung, organisatorischer Widerstand und Unterschätzung des Technologiebedarfs. 

Diese Herausforderungen sind jedoch dank fortschrittlicher Technologielösungen, die Geschäftsstrategie und Planung wirklich vereinen, nicht unüberwindbar. Und wenn Organisationen nur nach Exzellenz streben, ist eine Plattform mit einem einzigen erweiterbaren Datenmodell der Schlüssel zu erfolgreichen IBP-Implementierungen. 

OneStreams intelligente Finanzplattform liefert diesbezüglich. Sein Data-First-Ansatz für eine integrierte Unternehmensplanung vereint die Ansichten von Strategie, Planung und Leistung – wodurch die Entscheidungsgeschwindigkeit beschleunigt und die Unternehmensleistung verbessert wird.

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Entdecken Sie den Vorteil der intelligenten Finanzplattform von OneStream hier, und laden Sie den Wertrealisierungsbericht herunter

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Wie in unserem vorherigen Blogbeitrag mit dem Titel „Warum ist integrierte Unternehmensplanung so schwierig?“ untersuchen wir, warum wir die integrierte Unternehmensplanung (IBP) oder verbundene Planungsprozesse vereinheitlichen ermöglicht Organisationen, um sicherzustellen, dass sie nehmen ein Data-First-Ansatz für alle Planungsaktivitäten. Ein solcher Planungsansatz zielt darauf ab, die Geschäftsstrategie mit Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseaktivitäten für alle Geschäftsbereiche und Funktionen zu vereinheitlichen und so eine Version der Wahrheit innerhalb einer einzigen, nahtlosen Technologieplattform und Benutzererfahrung bereitzustellen.

Eine vertrauenswürdige, gemeinsame Sicht auf die Zahlen bietet eine solide Grundlage für eine agile Entscheidungsfindung und hält alle Teams zusammen, die gemeinsam versuchen, die gleichen Unternehmensziele zu erreichen, während sie sich auf bestimmte KPIs konzentrieren. Mit anderen Worten, die verschiedenen Teams bewahren ihre Unabhängigkeit, während sie gemeinsam daran arbeiten, den Unternehmenserfolg zu erzielen, indem sie dieselben vertrauenswürdigen und kontrollierten Daten nutzen.

Dieser Ansatz basiert auf einer einzigen Technologieplattform, die verwaltet werden kann Planung, Budgetierung und Prognose (PB&F), Festigung und Berichterstattung alles an einem Ort – ohne Daten duplizieren oder anderweitig unterschiedliche Lösungen pflegen zu müssen. Die Vorteile dieses Ansatzes sind vielfältig:

• Vertrauen Sie auf die Zahlen. Während jede Funktion auf einer anderen Granularitätsebene plant, können alle mit Finanzkennzahlen und strategischen Zielen verknüpft werden, da alle Funktionen dieselben Daten innerhalb derselben Plattform verwenden.
• Leadership-Buy-in. Die Verwendung einer Version der Zahlen ist für die Verwaltung der Geschäftsleistung von entscheidender Bedeutung. Es gibt keinen Ersatz für ein einziges genaues Bild von Plänen und Leistungen, daher würde sich kaum ein CEO und CFO von diesem Vorteil abwenden.
• Verbesserte Zusammenarbeit. Ein wesentliches Ziel der Vereinheitlichung der Unternehmensplanung besteht darin, einen Konsens zwischen allen Planungsparteien zu erzielen. Wenn Teams Pläne nicht mehr sammeln und vergleichen müssen, fließt die Zusammenarbeit und ermöglicht eine schnellere Konsensplanung.
• Sofortige Reaktion auf Ereignisse. Wenn dieselben Daten für Prognosen und Konsolidierungen verwendet werden, können Ist-Werte bereitgestellt werden, um kürzere Prognosezyklen (täglich, stündlich) zu unterstützen und Was-wäre-wenn-Simulationen. In aktuellen volatilen Zeiten bietet diese Fähigkeit einen echten Wettbewerbsvorteil.
• Schnellere IBP-Prozessimplementierung. Wenn eine der IBP-Grundlagen „eine Reihe von Zahlen“ ist, warum sollte man dies nicht als die wichtigste Einzelanforderung für jede IBP-Prozessimplementierung festlegen? Eine einzige Technologie und ein einziges Datenmodell zu haben, ist eine einzigartige Möglichkeit, „eine Reihe von Zahlen“ zu erhalten. Wenn diese Anforderung zuerst erfüllt wird, kann der IBP-Prozess eine schnellere Geschäftsintegration liefern, eine überlegene Planungsstruktur etablieren und beginnen, die richtige Kultur und das richtige Verhalten zu modellieren.

Den Wandel anführen

Intelligente Finanzteams Führen Sie die Vereinheitlichung der Geschäftsplanung und fördern Sie die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen. Während die Teams die Planungsaktivitäten beaufsichtigen und erleichtern, sollte dies die detaillierte Planung nicht unterdrücken, die zwischen und von den verschiedenen Geschäftsbereichen und Funktionen (z. B. Supply Chain, HR, IT) erforderlich ist.

Stattdessen sollten sich alle Planungsaktivitäten auf eine zentrale Finanzplanungsfunktion konzentrieren, die Daten, Strategien, Prozesse und Personen über die verschiedenen Geschäftsbereiche und Funktionen hinweg orchestriert und aufeinander abstimmt (siehe Abbildung 1). Diese zentrale Funktion ist einfach zu verstehen, wenn die Hauptmechanismen zur Darstellung des Marktwerts und der Performance im Vergleich zu den Strategiezielen finanzielle Artefakte wie Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Gewinn- und Geldrechnung sind.

Leider sind die meisten Optionen für vernetzte Planung, integrierte Unternehmensplanung einfach nicht für diesen Zweck konzipiert. Warum? Anstatt sich auf ein wirklich einheitliches Datenmodell zu verlassen, sind Finanz- und IT-Teams gezwungen, Pläne über Systeme und Tabellenkalkulationen hinweg zu verbinden, indem sie Daten verschieben und abgleichen. Diese Prozesse wiederum erhöhen die integrierten Geschäftsplanungsbemühungen um erhebliche Risiken und Kosten.

Mit anderen Worten, echte Vereinigung ist wichtig – sehr viel.

So vereinheitlichen Sie die Geschäftsplanung

Unified Business Planning ist verankert 3-Schlüsselprinzipien:

• Prinzip der Zusammenarbeit. Die Teamzusammenarbeit beginnt mit der Annahme einer klar kommunizierten Vision, der Festlegung der Erwartungen an die Teamarbeit und der Definition von KPIs, die auf strategische Ziele und finanzielle Ziele ausgerichtet sind. Die Finanzabteilung sollte die Zusammenarbeit orchestrieren und fördern und alle Teams unterstützen. Idealerweise sollte eine Führungsrolle – eine, die dem CFO unterstellt ist – eingerichtet werden, um alle Planungsaktivitäten zu koordinieren. 
• Prinzip der Vereinfachung. Die Vereinfachung erfolgt durch Eliminierung, Minimierung und Automatisierung von Prozessschritten. Planungsprozesse sollten herausgefordert werden, indem Komplexität beseitigt, Messungen neu definiert und schließlich Aufgaben automatisiert werden. Wenn eine einzigartige Ansicht des Plans eingeführt wird, wird die Notwendigkeit der Dateiversionskontrolle, des Datenabgleichs und der Validierung drastisch reduziert oder eliminiert.
• Prinzip der technischen Vereinheitlichung. Dieses Prinzip ist das wichtigste Gebot, das in a zu befolgen ist einheitlicher Geschäftsplanungsansatz. Um eine technische Vereinheitlichung zu erreichen, müssen Sie sich von suboptimalen Technologielösungen und dem Patchen von Tabellenkalkulationen lösen. Stattdessen erfordert eine solche Vereinheitlichung die Erwägung einer Lösung, die in der Lage ist, sowohl finanzielle als auch operative Prognose-, Planungs- und Budgetierungsprozesse zu verwalten und gleichzeitig finanzielle Konsolidierungs-, Berichts- und Analysetools an einem Ort bereitzustellen – und tun es mit Geschwindigkeit und Umfang (siehe Abbildung 2). Wenn eine einzige Lösung verwendet wird, um all diese Prozesse zu verwalten, wird es einfacher, Menschen zusammenzubringen und den Prozess zu vereinfachen.

Diese Prinzipien bieten nicht nur eine solide Grundlage während der gesamten IBP-Reise, sondern erleichtern auch die Einführung von Technologien, die Menschen und Prozesse wirklich vereinheitlichen.

Einheitliches integriertes Geschäftsplanungsmodell

Ein Data-First-Ansatz für eine integrierte Unternehmensplanung vereinheitlicht die Ansichten von Strategie, Planung und Leistung und beschleunigt die Entscheidungsfindung.

Abbildung 3 zeigt das Modell für eine einheitliche Geschäftsplanungsplattform. In hellgrau zeigt die Abbildung die Schlüsselprozesse, die Teil derselben Plattform unter einem Datenmodell sein müssen, um die Vorteile dieses Ansatzes zu nutzen. Die Abbildung zeigt auch eine Darstellung eines IBP-Prozesses mit einem geschlossenen Kreislauf zwischen Planung und Ausführung – ein Kreislauf, der an der Geschäftsstrategie ausgerichtet bleibt, da alles auf denselben Daten und derselben Technologie beruht.

Vereinheitlichen Sie die integrierte Geschäftsplanung oder stellen Sie sich den versteckten Kosten

Die Vereinheitlichung der integrierten Geschäftsplanung bringt Daten und Menschen zusammen, hilft der Organisation, das richtige Verhalten zu modellieren, und beseitigt die Friktionen traditioneller Technologiesilos und Tabellenkalkulationen.

Heutzutage haben Finanzleiter den organisatorischen Einfluss, um einen IBP-Prozess auf der Grundlage eines einheitlichen Ansatzes zu leiten. Die Vereinheitlichung der integrierten Geschäftsplanung erfordert jedoch eine einzige Plattform und ein erweiterbares Datenmodell, nicht einen integrierten Satz verbundener Module desselben Anbieters. Dieser Ansatz bietet die effektivste Möglichkeit, Geschäftsstrategie, Planung und Leistung zu vereinheitlichen.

Indem Unternehmen bei der IBP-Prozessimplementierung keinen einheitlichen und datenorientierten Ansatz verfolgen, stehen sie vor der versteckten Kosten Umgang mit archaischer und fragmentierter Technik:

• Technische Schulden: Kosten für die Wartung veralteter oder obsoleter Technologien.
• Reduzierte Effizienz: Kostspielige Fehler durch Abstimmung und manuelle Berührungspunkte.
• Weniger Wirksamkeit: Organisatorische Reibung und höhere verstrichene Zeit zwischen Planung und Ausführung.
• Höheres Risiko, Gelegenheitsverlust: Ergebnis einer langsamen, voreingenommenen Entscheidungsfindung.

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Erfahren Sie in unserem nächsten Artikel, wie Sie die Vorteile der integrierten Geschäftsplanung maximieren können Blog:

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Die Geschäftsplanung wird immer komplexer und erfordert neue Ansätze, die durch ausgefeilte Planungstechnologien unterstützt werden. Neuere Untersuchungen deuten sogar darauf hin, dass Geschäftsstrategie, Finanzen und andere Planungsaktivitäten (Betrieb, Personal, Vertrieb usw.) besser zusammenpassen. Daher ist Connected oder Integrated Business Planning (IBP) zu einem heißen Thema für Führungskräfte geworden, die in diesem herausfordernden Geschäftskontext erfolgreich sein wollen. Aber warum ist IBP so schwer umzusetzen?

Diese Blogserie versucht, diese Frage zu beantworten, indem sie sich mit der Frage befasst, warum Unternehmen bei der Einführung integrierter Geschäftsplanung keinen Erfolg haben. Dabei untersucht die Serie, warum der CFO am besten positioniert ist, um den Wandel voranzutreiben. Teil 1 untersucht, warum integrierte Geschäftsplanung schwierig ist.

Ein zerbrochener Spiegel

Das Verbinden oder Integrieren von Geschäftsplanungsaktivitäten im gesamten Unternehmen ist keine neue Idee. Tatsächlich sind Konzepte wie xP&A Ziel ist es, aus technologischer Sicht auf diesen Bedarf zu reagieren, und Begriffe wie „Integrated Business Planning“ gibt es schon seit Jahrzehnten. Die heutige einzigartige Marktvolatilität in Kombination mit gescheiterten Versuchen einer vernetzten Planung zeigt jedoch, warum das Thema auf die C-Ebene gehoben werden muss.

Organisationen stoßen bei der Implementierung eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses auf verschiedene Hindernisse. Und diese Organisationen investieren erhebliche Ressourcen und Zeit, um Herausforderungen zu meistern und den Prozess zum Laufen zu bringen. Aus einer langen Liste von Herausforderungen ragen drei heraus, die am schwierigsten zu bewältigen sind:

1. Skepsis und Fehlausrichtung der Führung in Bezug auf den IBP-Prozess. Wie Oliver Gewicht weist zu Recht darauf hin, „eins Reihe von Zahlen„ist ein Sprungbrett in einem gut umgesetzten IBP-Prozess. Allerdings ist es nicht einfach, dorthin zu gelangen.  Aber warum?  Erstens unterstützt der aktuelle Stand der Technologie und Datenstrategie in vielen Organisationen keinen IBP-Prozess. Zweitens könnte sich einige mit dieser besseren Realität unwohl fühlen: Die Transparenz, die mit einem Blick auf die Zahlen einhergeht, kann menschliche Vorurteile, Mängel oder Ressourcenpuffer ans Licht bringen, die manche Führungskräfte verbergen möchten.
2. Kultur und organisatorischer Wandel können es nicht alleine schaffen. In Silos strukturierte Unternehmen versäumen es, strategische Ziele mit der Planung zu verknüpfen, modellieren falsche Verhaltensweisen (widersprüchliche Ziele, voreingenommene Annahmen usw.) und erzwingen einen fragmentierten Planungsansatz. Wie wirkt sich das alles auf die Implementierung des IBP-Prozesses aus? Nun, die Anpassung der Kultur und des Verhaltens ist harte Arbeit, ebenso wie die Einrichtung eines soliden Managementsystems und die Implementierung horizontaler Rollen zur Koordinierung der Planungsaktivitäten über Silos hinweg. Dieser Prozess erfordert einen enormen Aufwand für den Kulturwandel und ist nicht von Dauer: Organisation und Kultur neigen dazu, sich im Laufe der Zeit als Reaktion auf Führungswechsel oder strategische Richtungsänderungen zu formen und zu verformen. Darüber hinaus erfordert das heutige volatile Geschäftsumfeld eine beispiellose Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung, die nicht durch schleppende Änderungen in der Governance und dem Organisationsdesign aufgehalten werden kann.
3. Ignorieren der Technologiefalle. Eine Technologie für die gesamte Planung zu haben, ist ein komplexes Unterfangen. Finanzplanung, Geschäftsbereichsplanung, Vertriebs- und Betriebsplanung, Personalplanung (um nur einige zu nennen) sind alles Prozesse mit unterschiedlichen Zielen, Datenstrukturen, Maßeinheiten, mathematischen Grundlagen und Anforderungen. Selbst wenn funktionale Technologie zur Bewältigung dieser unterschiedlichen Planungsanforderungen vorhanden ist, wird die Skalierbarkeit zum Problem, wenn die Lösungen riesigen Datenmengen ausgesetzt sind.

Also ... welche Möglichkeiten gibt es? Nun, viele der verfügbaren Lösungen können nicht an aktuelle Anforderungen angepasst werden, da sie aus mehreren Modulen bestehen, die integriert werden müssen, oder einfach nicht über die erforderliche Tiefe und Breite verfügen, um unterschiedliche Planungsanforderungen zu unterstützen. Die Alternative ist also der Missbrauch von Tabellenkalkulationen, der langsam, mühsam und fehleranfällig ist. Und diejenigen Unternehmen, die es schaffen, all diese Module verschiedener Softwareanbieter zu integrieren, tun dies mit hohen Kosten und Aufwand, müssen sich aber mit einer nicht skalierbaren Infrastruktur und einer enormen technischen Verschuldung zufrieden geben. Mit anderen Worten, die Alternative ist hohes RISIKO und hohe KOSTEN.

Da ein Kulturwandel nie einfach ist und die meisten Technologien die Anforderungen einer wirklich einheitlichen Planung nicht erfüllen können, werden Führungskräfte davon abgehalten, sich auf eine IBP-Reise zu begeben und mit suboptimalen Prozessen und Technologien ins Stocken zu geraten.

Dieser suboptimale Status bedeutet oft eine höhere Auswirkung von Risiken und Unsicherheit aufgrund eines schleppenden Entscheidungsprozesses. Letztendlich führen diese Auswirkungen zum Verlust von Geschäftsmöglichkeiten und a höhere Geschäftskosten.

Ein genauerer Blick auf die Technologiefalle

Selbst bei starker Ausrichtung und Engagement rund um den IBP-Prozess zeigt ein genauerer Blick auf das Problem, dass Organisationen aus einem bestimmten Grund Schwierigkeiten haben, die versprochenen Vorteile zu erzielen. In erster Linie ist ein Konsens zwischen den Planungsaktivitäten, der strategische und finanzielle Ziele effektiv mit der finanziellen und erweiterten Planung (xP&A) verbindet, kompliziert, wenn die Technologie für diese Aufgabe nicht geeignet ist.

Die Pulse-Umfrage gestartet von BPM-Partner im Jahr 2021 (Abbildung 1) zeigt einige der wichtigsten Herausforderungen, denen sich eine Organisation bei der Budgetierung und Planung stellen kann:

Insgesamt sind solche Herausforderungen stark mit den fehlerhaften Technologielösungen korreliert, die Unternehmen zur Unterstützung dieser Prozesse verwenden.  

Häufig, Viele Organisationen übernehmen die Implementierung von IBP aus prozessualer und organisatorischer Sicht und überlassen die Diskussion über die Technologie für später.

Wie auch immer, wenn eine Reihe von Zahlen ist eine nicht verhandelbar Warum sollte man sich bei IBP nicht zunächst einmal mit der Technologiefalle befassen? Wäre die Zusammenarbeit mit einer gemeinsamen Daten- und Informationsbasis nicht einfacher? Wäre es für die oberste Führung nicht einfacher, fehlerfrei zu arbeiten, wenn die gesamte Planung auf denselben Zahlen basiert? Warum auf einen perfekt abgestimmten Prozess warten, wenn die richtige Technologie die Einführung von IBP beschleunigen kann?

Es geht auch anders

Wenn die Geschäftsplanung nicht einheitlich ist, kann das Führungsteam nicht schnell genug qualitativ hochwertige Erkenntnisse gewinnen, um die Geschäftsleistung zu verbessern. Denn Planung ist ein Grundstein dafür Budgetierung und Prognose Prozesse werden beide beeinträchtigt, wenn die Planungsprozesse auf eine containerisierte Art und Weise durchgeführt werden, die von minderwertiger Technologie unterstützt wird. Die verschiedenen Abteilungen und Funktionen leiden unter den Folgen eines fragmentierten Planungsansatzes.

Trotz der vielen Versuche, alle Planungsaktivitäten zusammenzuführen und zu synchronisieren, bleiben diese Planungsprozesse getrennt, da sie auf unterschiedlichen Technologien und Systemen beruhen, die keine gemeinsame Datenstruktur bereitstellen können.

Aber es gibt einen (besseren) Weg nach vorne, einen, bei dem der CFO den Wandel anführt, indem er einen kooperativen Planungsansatz mit Geschäftsbereichen und anderen Funktionen implementiert. Ob dies durch xP&A, integrierte Geschäftsplanung oder vernetzte Planung geschieht, letztendlich müssen CFOs wirklich etwas tun Unternehmensplanung vereinheitlichen.

Durch die Vereinheitlichung von IBP oder verbundenen Planungsprozessen stellen Unternehmen sicher, dass sie Erfolg haben ein Data-First-Ansatz für alle Planungsaktivitäten. Ein solcher Planungsansatz zielt darauf ab, die Geschäftsstrategie mit Planungs-, Budgetierungs- und Prognoseaktivitäten für alle Geschäftsbereiche und Funktionen zu vereinheitlichen und so eine einzige Version der Wahrheit bereitzustellen. Diese einzelne Version ist in nur einer Technologieplattform überprüfbar und zertifiziert.

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