La planificación empresarial integrada (IBP) es posiblemente el marco más completo para gestionar la planificación en toda una organización.

En última instancia, IBP es la evolución de la planificación de operaciones y ventas, que es un proceso profundamente arraigado en las operaciones de la cadena de suministro y ventas. Por lo tanto, muchas organizaciones administran el IBP desde Operaciones y evitan o ignoran la participación de Finanzas. Pero ese no debería ser el camino. ¿Por qué no? Bueno, IBP no es un proceso operativo. Cuando se hace correctamente, IBP es un proceso para ayudar a la alta dirección (especialmente a los directores ejecutivos) a implementar estrategias y tomar decisiones mejores y más rápidas. Y como los directores ejecutivos hablan el lenguaje financiero, el IBP debería ser un proceso dirigido por las finanzas.

Teniendo en cuenta lo anterior, como era de esperar, muchas organizaciones no logran obtener el nivel adecuado de patrocinio y sus iniciativas de IBP no logran ofrecer lo que deberían. Los directores ejecutivos no están interesados ​​en decisiones parciales o opiniones sesgadas de un plano. En cambio, esperan que IBP les ayude a crear una visión neutral que impulse el rendimiento empresarial de forma eficaz. Y esa es una razón sucinta por la que los directores ejecutivos confiarán y apoyarán al IBP.

Entonces, ¿cómo puede lograr que su director ejecutivo confíe en el proceso del IBP? Este blog profundizará en cinco consideraciones para ayudar a su director ejecutivo a confiar en IBP.

Cinco consideraciones para ayudar a su director ejecutivo a confiar en el proceso IBP

Se ha escrito mucho sobre la falta de apoyo ejecutivo para IBP, pero no mucho sobre cómo una iniciativa de IBP puede ganarse el corazón y la mente de su director ejecutivo. Las siguientes consideraciones pueden ayudar:

1. Ancle IBP a las métricas financieras para P&L, flujo de caja y retorno del capital invertido. Las métricas financieras (por ejemplo, EBIT o ROIC) hacen que el proceso IBP sea efectivo. Por lo tanto, las organizaciones con procesos IBP maduros utilizan métricas financieras clave porque son los mejores indicadores de valor y los directores ejecutivos entienden esas métricas.
2. Centrarse en los horizontes temporales adecuados. IBP es principalmente un proceso de planificación estratégica utilizado para abordar horizontes de largo plazo (3-5 años). Al mismo tiempo, también debería servir como conector para los planes e iniciativas a corto plazo (1-2 años). Por lo tanto, calibrar los horizontes temporales correctos es una oportunidad fantástica para conectar a IBP con la alta dirección.
3. Hazlo todo incluido. IBP puede incluir las funciones de Finanzas, Producto, Demanda, Oferta y Soporte. Tradicionalmente, S&OP conecta la Cadena de Suministro con los equipos de Generación de Demanda y Ventas. IBP se expande a Finanzas y Producto, pero ¿qué pasa con otras funciones que, por ejemplo, requieren personal or Planificación de gastos de capital? No hay mejor tarjeta de presentación que una disciplina IBP integral para representar la visión de planificación holística de la organización que lidera el CEO.
4. Hacer que IBP sea auditable y responsable. Uno de los principales propósitos del IBP es fomentar la colaboración y la rendición de cuentas. Por lo tanto, la orquestación y la sincronización se vuelven críticas y la responsabilidad debe estar bien definida en cada paso del proceso. Al mismo tiempo, los datos, las cifras y las suposiciones deben ser auditables y rastreables hasta llegar a los estados financieros y los resultados. Esta capacidad aumentará la confianza del director ejecutivo en las cifras, los conocimientos y las recomendaciones del equipo de IBP.
5. Equilibrio entre granularidad y conocimiento. Al centrarse en los detalles operativos diarios, las organizaciones pueden perder el panorama general y no brindar la información adecuada al equipo de liderazgo. Teniendo esto en cuenta, ¿es necesario profundizar hasta el nivel del número de pieza? ¿Realmente el IBP requiere información diaria?

De la planificación empresarial integrada a la mejora del rendimiento empresarial

Si ha llegado a este punto de la publicación, es posible que esté pensando que las cinco consideraciones anteriores tienen sentido. Sin embargo, no son triviales. De hecho, pueden ser difíciles de lograr. Entonces, ¿cómo se llega allí?

En última instancia, IBP consiste en implementar la estrategia de la empresa a través de una planificación estructurada y cohesiva en toda la organización. Y las consideraciones descritas en esta publicación son difíciles de lograr sin la solución tecnológica adecuada.

A menudo, la tecnología durante las implementaciones de IBP se centra únicamente en las capacidades de generación de informes y visualización, sin tener en cuenta otras capacidades clave. Por ejemplo, es posible que se ignoren las capacidades siguientes:

• Automatización de la gestión de datos
• Cohesión de los datos (un conjunto de números)
• Integridad y pedigrí de los datos (anclados a métricas y artefactos financieros)
• Flujos de trabajo y aprobaciones de procesos adaptables e intuitivos (colaboración auditable)
• Calibración entre conocimientos y detalles

Cuando la tecnología cubre todos estos aspectos, la Planificación Empresarial Integrada se convierte en el marco adecuado para mejorar el rendimiento empresarial.

E inequívocamente, las soluciones modernas de EPM son la mejor opción para reunir todas estas capacidades y establecer un proceso de IBP que tenga un propósito para el CEO y la alta dirección.

Todas las cosas consideradas…

El IBP bien hecho es, en última instancia, un proceso impulsado por las finanzas. Y Plataforma financiera de OneStream es la única solución del mercado capaz de proporcionar todos los procesos de misión crítica para Finanzas. ¿Necesita pruebas? No busques más que Autoliv, proveedor líder mundial en sistemas de seguridad. Autoliv utilizó OneStream y su enfoque de modelo de datos unificado para transformar la planificación financiera y operativa para responder a los cambios del mercado y tomar decisiones más rápidas.

En otras palabras, el modelo de datos unificado, la gestión y la calidad de los datos, la inteligencia financiera, la automatización y los servicios de IA analítica de OneStream lo sitúan en una posición única para ganarse el corazón y la mente de su director ejecutivo.

Más información

Si desea saber cómo puede maximizar los beneficios de su proceso IBP e incorporar a su director ejecutivo, lea nuestro artículo sobre cómo unificar IBP y maximizar los beneficios.

A medida que los líderes financieros modernos navegan por el turbulento panorama global, el camino a seguir para la planificación y el análisis financiero (FP&A) se vuelve más claro cada día. Se está produciendo un cambio fundamental que enfatiza la necesidad de unificar la planificación conectada para fomentar la alineación entre estrategia, finanzas y operaciones. Sin embargo, no hace mucho tiempo, la ambiciosa visión de integrar la planificación financiera y operativa en un ecosistema continuo enfrentó contratiempos debido a las limitaciones tecnológicas. Los rápidos avances en los procesos de planificación superaron a la tecnología de apoyo, un problema que muchas empresas podrían reconocer.

Pero esta es la verdad: las organizaciones ahora se encuentran en una encrucijada: adopten la planificación conectada unificada o corran el riesgo de incurrir en costos ocultos.

A pesar de los avances tecnológicos y la mayor accesibilidad a los datos, Finanzas todavía lucha por sintetizar toda la planificación en toda la empresa en un proceso cohesivo y continuo. De hecho, según un informe de 2023 del American Productivity and Quality Center (APQC), Sólo% 26 de los CFO encuestados dicen que el enfoque de sus respectivas empresas para el presupuesto anual es valioso. Además, incluso los propios CFO admiten que se necesitan mejoras

Los líderes financieros de hoy deben mantener la confianza de la junta directiva, los inversionistas y las partes interesadas al mismo tiempo que brindan información práctica a los gerentes de línea de negocios. Para hacerlo, los CFO y los gerentes financieros deben, ahora más que nunca, brindar información financiera y operativa rápida, precisa y valiosa en la que se pueda confiar.

Los líderes financieros ahora pueden aprovechar la tecnología moderna para deshacerse de los sistemas y procesos heredados mientras adoptan las tendencias futuras que prevalecen en el mercado actual.

Tendencias clave que dan forma a la FP&A moderna

Estimulada por los avances tecnológicos, la velocidad de la disrupción analítica en las organizaciones ya es perpetuamente rápida, y cada vez más rápida. Mientras los grupos de finanzas se preparan para la transformación que se avecina, 3 tendencias clave están remodelando el futuro de cómo las organizaciones generarán valor a partir de iniciativas de informes y análisis: 

Tendencia clave n.º 1: el auge de Planificación y análisis extendidos (xP&A)

A medida que los equipos de Finanzas responden a un entorno empresarial que cambia rápidamente, FP&A está ampliando su alcance para incluir y colaborar con Ventas, Marketing, Cadena de suministro, Gestión de talentos y TI para acelerar la agilidad empresarial. Este marco unificador, conocido como Planificación y análisis ampliados (xP&A) – permite la colaboración continua y la gestión del rendimiento mediante el uso de una plataforma y una arquitectura únicas y componibles. 

Tendencia clave #2:  Más análisis dirigidos

Los analistas financieros y los responsables de la toma de decisiones se están ahogando en datos complejos. Para procesar mejor esos datos, las organizaciones mejoran cada vez más los paneles tradicionales con información dinámica basada en datos impulsada por inteligencia artificial (IA) y aprendizaje automático (ML). Las historias de datos dinámicos resultantes generan conocimientos como narrativas, destacando los cambios más significativos en el negocio para cada usuario, con causas fundamentales, predicciones y prescripciones para los roles y contextos. A su vez, la información mejorada basada en datos reduce el riesgo de que se malinterpreten los análisis financieros y operativos.

Tendencia clave #3:  FP&A habilitado para IA

La forma en que los equipos de finanzas administran los datos detrás de los tableros y las visualizaciones está cambiando. ¿Cómo? Las finanzas pueden usar tecnologías modernas para implementar una gran cantidad de nuevos modelos y herramientas para proporcionar datos financieros y operativos procesables que impulsen una toma de decisiones efectiva. Más específicamente, las tecnologías como ML e AI se aprovechan para automatizar varias tareas requeridas durante el proceso de análisis, y para descubrir, visualizar y narrar hallazgos importantes en grandes conjuntos de datos. En última instancia, AI y ML permiten que Finance reduzca el tiempo que lleva realizar las actividades diarias centradas en la entrada y la salida que consumen el tiempo de los analistas, sin requerir el apoyo de tiempo completo de los científicos de datos. (Ver Figura #1)

A medida que las organizaciones navegan por un panorama en constante evolución, mantenerse a la vanguardia es fundamental para el éxito. Si bien la adopción de tecnologías modernas y la adopción de tendencias clave pueden reforzar la agilidad financiera de una organización, llega un momento crucial en el que escalar la planificación conectada se vuelve imperativo. Reconocer las señales que indican el momento adecuado para este movimiento estratégico puede marcar la diferencia para impulsar a una empresa hacia sus objetivos y sostener el crecimiento.

5 señales de que es hora de escalar la planificación conectada

La sofisticación continua de las organizaciones hace que sea un desafío aprovechar la tecnología para impulsar las finanzas. Cuando esos desafíos se combinan con las presiones de los flujos de ingresos volátiles, los líderes financieros tienen la tarea de administrar el crecimiento, optimizar las tecnologías emergentes, abordar las demandas de globalización, evolucionar los modelos operativos objetivo y empoderar a los empleados móviles. Estos líderes también deben explorar vías innovadoras para impulsar la productividad, optimizar costos y maximizar el valor de las relaciones.

Si su organización está evaluando si está lista para la transformación financiera, aquí hay 5 señales clave de que es hora de escalar la planificación conectada.

Señal n.° 1 Aumento de la complejidad y el volumen de datos

Un indicador claro de que es hora de escalar sus esfuerzos de planificación conectada es cuando su organización experimenta un aumento significativo en la complejidad y el volumen de datos. A medida que crece el negocio, es probable que encuentre desafíos de planificación más complejos que no se pueden abordar de manera efectiva con los métodos de planificación tradicionales. En cambio, escalar sus capacidades de planificación conectada le permitirá aprovechar el análisis avanzado y la integración de datos para manejar escenarios de planificación complejos, acomodar grandes conjuntos de datos y obtener información más detallada sobre las operaciones comerciales.

Señal #2 Falta de Coordinación y Colaboración

Los procesos de planificación de FP&A desconectados a menudo dan como resultado silos, lo que lleva a una falta de coordinación y colaboración entre los diferentes departamentos. Si nota que sus equipos tienen dificultades para trabajar juntos, duplican esfuerzos o encuentran dificultades para alinear los planes, esas señales son una clara indicación de que necesita escalar sus esfuerzos de planificación conectados. Al implementar una solución de planificación integrada, puede derribar las barreras departamentales, fomentar la colaboración interfuncional y asegurarse de que todos trabajen hacia un conjunto de objetivos compartidos.

Signo #3 Ciclos de planificación ineficientes

¿Los ciclos de planificación tardan más de lo necesario, provocan retrasos en la toma de decisiones y obstaculizan su capacidad para responder rápidamente a los cambios del mercado? Si es así, esas señales le indican que ahora es el momento de escalar sus esfuerzos de planificación conectada. Automatizar y optimizar sus procesos de planificación a través de la planificación conectada reducirá el trabajo manual, eliminará las tareas redundantes y acelerará significativamente sus ciclos de planificación. A su vez, esta mayor eficiencia le permite tomar decisiones informadas más rápido y mantenerse por delante de la competencia.

Señal #4 Pronósticos inexactos y desempeño deficiente

Si su organización de FP&A está luchando constantemente con pronósticos inexactos o no cumple con los objetivos de rendimiento, es posible que sus procesos de planificación se estén quedando cortos. (Consulte la figura n.° 2). Escalar la planificación conectada puede ayudarlo a mejorar la precisión de los pronósticos al aprovechar los datos en tiempo real y los modelos de pronósticos avanzados. Con acceso a información actualizada y capacidades predictivas sólidas, puede realizar proyecciones más confiables, identificar riesgos y oportunidades potenciales y tomar medidas proactivas para lograr mejores resultados de rendimiento.

Signo #5 Escalabilidad y Adaptabilidad Limitadas

A medida que su negocio se expande y evoluciona, necesita procesos de planificación que puedan escalar y adaptarse en consecuencia. Los métodos tradicionales de planificación de FP&A a menudo carecen de la flexibilidad para adaptarse al crecimiento o responder de manera efectiva a los cambios del mercado. escalar la planificación conectada le permite manejar una mayor demanda, integrar sin problemas nuevas unidades de negocios o adquisiciones, y ajustar sus planes para alinearse con la dinámica del mercado en evolución. Por lo tanto, escalar proporciona la escalabilidad y la adaptabilidad necesarias para respaldar la estrategia de crecimiento a largo plazo de su organización.

Conclusión

La planificación conectada es un enfoque poderoso que puede revolucionar la forma en que su organización administra sus procesos de planificación. Reconocer las señales de que es hora de escalar sus esfuerzos de planificación conectada es crucial para mantenerse competitivo en el entorno empresarial acelerado de hoy. Y al abordar la creciente complejidad, fomentar la colaboración, mejorar la eficiencia, mejorar la precisión de los pronósticos y habilitar la escalabilidad, puede desbloquear todo el potencial de la planificación conectada e impulsar a su organización hacia un mayor éxito. Aproveche la oportunidad de escalar la planificación conectada y observe cómo su negocio prospera frente a entornos cambiantes.

Más información

Para obtener más información sobre cómo las organizaciones están escalando la planificación conectada, haga clic aquí para leer nuestro documento técnico sobre el tema. Y si está listo para dar el salto desde las hojas de cálculo o las soluciones de CPM heredadas y comenzar su transformación financiera, ¡hablemos!

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Como se indicó en nuestra publicación de blog anterior titulada “¿Por qué es tan difícil la planificación empresarial integrada?”, examinamos por qué unificar la planificación empresarial integrada (IBP) o los procesos de planificación conectados permite organizaciones para asegurarse de que toman un enfoque de datos primero para todas las actividades de planificación. Dicho enfoque de planificación tiene como objetivo unificar la estrategia comercial con la actividad de planificación, presupuestación y pronóstico para todas las líneas y funciones comerciales, brindando una versión de la verdad dentro de una única plataforma tecnológica y experiencia de usuario.

Una vista común y confiable de los números proporciona una línea de base sólida para la toma de decisiones ágil y mantiene a todos los equipos juntos, tratando colectivamente de lograr los mismos objetivos corporativos mientras se mantienen enfocados en KPI específicos. En otras palabras, los diferentes equipos mantienen su independencia mientras trabajan al unísono para lograr el éxito corporativo aprovechando los mismos datos confiables y gobernados.

Este enfoque se basa en una única plataforma tecnológica que puede gestionar planificación, presupuestación y previsión (PB&F), consolidación y la presentación de informes todo en un solo lugar, sin necesidad de duplicar datos o mantener diferentes soluciones. Las ventajas de este enfoque son muchas:

• Confía en los números. Si bien cada función planifica en un nivel diferente de granularidad, todas pueden vincularse a métricas financieras y objetivos estratégicos porque todas las funciones utilizan los mismos datos dentro de la misma plataforma.
• Compra de liderazgo. El uso de una versión de los números es fundamental para gestionar el rendimiento empresarial. No existe un sustituto para una única imagen precisa de los planes y el rendimiento, por lo que casi ningún director ejecutivo o director financiero se alejaría de esta ventaja.
• Colaboración mejorada. Un objetivo clave de la unificación de la planificación empresarial es ayudar a llegar a un consenso entre todas las partes de la planificación. Cuando los equipos ya no necesitan cotejar y comparar planes, la colaboración fluye y permite que la planificación por consenso suceda más rápido.
• Respuesta instantánea a eventos.. Cuando se utilizan los mismos datos para el pronóstico y la consolidación, los datos reales pueden servir para respaldar ciclos de pronóstico más cortos (diarios, por hora) y simulaciones hipotéticas. En los tiempos volátiles actuales, esta capacidad ofrece una verdadera ventaja competitiva.
• Implementación más rápida del proceso IBP. Si uno de los fundamentos de IBP es "un conjunto de números", ¿por qué no establecerlo como el requisito más importante para la implementación de cualquier proceso de IBP? Tener una sola tecnología y modelo de datos es una forma única de obtener "un conjunto de números". Cuando este requisito se cumple primero, el proceso IBP puede brindar una integración comercial más rápida, establecer una estructura de planificación superior y comenzar a modelar la cultura y los comportamientos correctos.

Liderando el cambio

Equipos de finanzas inteligentes liderar la unificación de la planificación empresarial y fomentar la colaboración en toda la organización. Si bien los equipos supervisan y facilitan la actividad de planificación, hacerlo no debe suprimir la planificación detallada requerida entre y por las diferentes funciones y líneas de negocio (p. ej., cadena de suministro, recursos humanos, TI).

En su lugar, todas las actividades de planificación deben centrarse en una capacidad de planificación financiera central que organice y alinee los datos, la estrategia, los procesos y las personas en las diferentes unidades y funciones comerciales (consulte la Figura 1). Esta capacidad central es fácil de entender cuando los principales mecanismos para mostrar el valor de mercado y el rendimiento frente a los objetivos de la estrategia son artefactos financieros como las pérdidas y ganancias, el balance y el estado de resultados y de caja.

Desafortunadamente, la mayoría de las opciones para la planificación conectada, la planificación empresarial integrada, simplemente no están diseñadas para este propósito. ¿Por qué? En lugar de confiar en un modelo de datos realmente unificado, los equipos de finanzas y TI se ven obligados a conectar planes entre sistemas y hojas de cálculo moviendo y reconciliando datos. Esos procesos, a su vez, agregan riesgos materiales y costos a los esfuerzos de planificación comercial integrada.

En otras palabras, la verdadera unificación importa mucho.

Cómo unificar la planificación empresarial

La planificación empresarial unificada se basa en Principios clave de 3:

• Principio de colaboración. La colaboración en equipo comienza con la adopción de una visión claramente comunicada, estableciendo las expectativas en torno al trabajo en equipo y definiendo KPI alineados con los objetivos estratégicos y el logro financiero. Finanzas debe orquestar y fomentar la colaboración y apoyar a todos los equipos. Idealmente, se debe establecer un rol de liderazgo, uno que informe al CFO, para orquestar todas las actividades de planificación. 
• Principio de simplificación. La simplificación ocurre como resultado de la eliminación, minimización y automatización de los pasos del proceso. Los procesos de planificación deben desafiarse eliminando la complejidad, redefiniendo las medidas y, en última instancia, automatizando las tareas. Cuando se inculca una vista única del plan, la necesidad de control de versiones de archivos, reconciliación y validación de datos se reduce o elimina drásticamente.
• Principio de unificación técnica. Este principio es el precepto más importante a seguir en un enfoque unificado de planificación empresarial. Lograr la unificación técnica exige romper con las soluciones tecnológicas subóptimas y parchear las hojas de cálculo. En su lugar, dicha unificación requiere considerar una solución capaz de gestionar los procesos de previsión, planificación y presupuestación tanto financieros como operativos, al mismo tiempo que proporciona herramientas analíticas, de generación de informes y de consolidación financiera, todo en un solo lugar: y hacerlo con velocidad y escala (ver Figura 2). Cuando se utiliza una única solución para gestionar todos estos procesos, es más fácil reunir a las personas y simplificar el proceso.

Estos principios no solo brindan una base sólida a lo largo del viaje de IBP, sino que también facilitan la adopción de tecnología que realmente unifica a las personas y los procesos.

Modelo de planificación empresarial integrado unificado

Un enfoque basado en los datos para la planificación empresarial integrada unifica las vistas de la estrategia, la planificación y el rendimiento, lo que aumenta la velocidad de la toma de decisiones.

La Figura 3 muestra el modelo para la plataforma de planificación empresarial unificada. En gris claro, la figura muestra los procesos clave que deben ser parte de la misma plataforma bajo un modelo de datos para aprovechar los beneficios de este enfoque. La figura también muestra una representación de un proceso IBP con un ciclo cerrado entre la planificación y la ejecución, un ciclo que permanece alineado con la estrategia comercial porque todo se basa en los mismos datos y tecnología.

Unifique la planificación comercial integrada o enfrente los costos ocultos

La unificación de la planificación empresarial integrada reúne datos y personas, ayuda a la organización a modelar los comportamientos correctos y elimina la fricción de los silos de tecnología y las hojas de cálculo tradicionales.

Hoy en día, los líderes financieros tienen la influencia organizacional para liderar un proceso de IBP basado en un enfoque unificado. Sin embargo, la unificación de la planificación empresarial integrada requiere una plataforma única y un modelo de datos extensible, no un conjunto integrado de módulos conectados del mismo proveedor. Este enfoque ofrece la forma más eficaz de unificar la estrategia, la planificación y el rendimiento empresarial.

Al no adoptar un enfoque unificado y centrado en los datos para la implementación del proceso IBP, las organizaciones se enfrentan a la costos ocultos de lidiar con tecnología arcaica y fragmentada:

• Deuda técnica: Costo de mantener tecnologías desactualizadas u obsoletas.
• Eficiencia reducida: Errores costosos derivados de la reconciliación y los puntos de contacto manuales.
• Menor efectividad: Fricción organizacional y mayor tiempo transcurrido entre la planificación y la ejecución.
• Mayor riesgo, pérdida de oportunidades: Resultado de una toma de decisiones lenta y sesgada.

Más información

Aprenda cómo maximizar los beneficios de Integrated Business Planning en nuestro próximo blog:

Lea el Blog

La planificación empresarial es cada vez más compleja y requiere nuevos enfoques respaldados por tecnologías de planificación sofisticadas. Investigaciones recientes incluso indican que la estrategia comercial, las finanzas y otras actividades de planificación (operativas, recursos humanos, ventas, etc.) son mejores juntas. Por lo tanto, la planificación empresarial conectada o integrada (IBP) se ha convertido en un tema candente para los líderes que desean prosperar en este contexto empresarial desafiante. Pero, ¿por qué IBP es tan difícil de implementar?

Esta serie de blogs busca responder esa pregunta al profundizar en por qué las empresas no tienen éxito al adoptar la Planificación empresarial integrada. Al hacerlo, la serie explora por qué el CFO está mejor posicionado para liderar el cambio. La Parte 1 explora por qué la Planificación Empresarial Integrada es difícil.

Un espejo roto

Conectar o integrar actividades de planificación empresarial en toda la empresa no es una idea nueva. De hecho, conceptos como Planificación y análisis extendidos (xP&A) tienen como objetivo responder a esta necesidad desde una perspectiva tecnológica, y términos como Planificación empresarial integrada han existido durante décadas. Sin embargo, la volatilidad única del mercado actual combinada con intentos fallidos de planificación conectada muestra por qué el tema debe elevarse al nivel C.

Las organizaciones encuentran varios obstáculos al implementar un proceso de Planificación Empresarial Integrada. Y esas organizaciones invierten recursos y tiempo significativos tratando de superar los desafíos y hacer que el proceso funcione. En medio de una larga lista de desafíos, 3 se destacan como los más difíciles de superar:

1. Escepticismo de liderazgo y desalineación en torno al proceso IBP. Como Oliver Wight señala acertadamente, “uno conjunto de números” es un trampolín en un proceso IBP bien implementado. Sin embargo, llegar allí no es fácil.  Pero ¿por qué?  Primero, el estado actual de la tecnología y la estrategia de datos en muchas organizaciones no admite un proceso IBP. En segundo lugar, algunos pueden sentirse incómodos con esta mejor realidad: la visibilidad que viene con una vista de los números puede revelar sesgos humanos, deficiencias o reservas de recursos que algunos líderes quieren mantener ocultos.
2. La cultura y el cambio organizacional no pueden hacerlo solos. Las empresas estructuradas en silos no logran conectar los objetivos estratégicos con la planificación, modelan los comportamientos incorrectos (objetivos en conflicto, suposiciones sesgadas, etc.) y fuerzan un enfoque de planificación fragmentado. ¿Cómo afecta todo esto la implementación del proceso IBP? Bueno, ajustar la cultura y los comportamientos es un trabajo arduo, así como establecer un sistema de gestión sólido e implementar roles horizontales para coordinar las actividades de planificación en todos los silos. Este proceso requiere un enorme esfuerzo en el cambio de cultura y no se mantiene a largo plazo: la organización y la cultura tienden a moldearse y deformarse con el tiempo en respuesta a cambios de liderazgo o cambios de dirección estratégica. Además, el entorno comercial volátil de hoy requiere una velocidad sin precedentes en la toma de decisiones que no puede ser detenida por cambios lentos en el gobierno y el diseño organizacional.
3. Ignorando la trampa de la tecnología. Tener una tecnología para toda la planificación es una tarea compleja. La planificación financiera, la planificación de unidades de negocio, la planificación de ventas y operaciones, la planificación de la fuerza laboral (por nombrar algunos) son todos procesos con diferentes objetivos, estructuras de datos, unidades de medida, fundamentos matemáticos y necesidades. Incluso si se cuenta con tecnología funcional para manejar estas diferentes necesidades de planificación, la escalabilidad se convierte en un problema cuando las soluciones están expuestas a cantidades masivas de datos.

¿Así que cuales son las opciones? Bueno, muchas de las soluciones que existen no pueden adaptarse a las necesidades actuales debido a que están hechas de múltiples módulos que deben integrarse o simplemente no tienen la profundidad y amplitud requeridas para soportar las diversas necesidades de planificación. La alternativa, entonces, es el abuso de hojas de cálculo que es lento, laborioso y propenso a errores. Y aquellas organizaciones que logran integrar todos estos módulos de diferentes proveedores de software lo hacen con un alto costo y esfuerzo, viviendo con una infraestructura que no escala y una enorme deuda técnica. En otras palabras, la alternativa es alto RIESGO y alto COSTO.

Dado que el cambio de cultura nunca es fácil y la mayoría de la tecnología no puede abordar las necesidades de una planificación verdaderamente unificada, se desalienta a los líderes a embarcarse en un viaje de IBP y estancarse con procesos y tecnologías subóptimos.

Este estado subóptimo a menudo significa un mayor impacto de los riesgos y la incertidumbre debido a un lento proceso de toma de decisiones. En última instancia, ese impacto se traduce en la pérdida de oportunidades de negocio y en una mayor costo de hacer negocios.

Una mirada más cercana a la trampa tecnológica

Incluso con una fuerte alineación y compromiso en torno al proceso IBP, una mirada más cercana al problema muestra que las organizaciones luchan por lograr los beneficios prometidos por una razón específica. Principalmente, un consenso entre las actividades de planificación que vincule de manera efectiva los objetivos estratégicos y financieros con la planificación financiera y extendida (xP&A) se complica cuando la tecnología no es adecuada para la tarea.

La Encuesta Pulse lanzada por Socios BPM en 2021 (Figura 1) muestra algunos de los principales desafíos que una organización puede enfrentar con actividades de presupuestación y planificación:

Colectivamente, tales desafíos están fuertemente correlacionados con las soluciones tecnológicas defectuosas que las organizaciones utilizan para respaldar estos procesos.  

A menudo, Muchas organizaciones emprenden la implementación de IBP desde un punto de vista organizativo y de proceso, dejando la discusión sobre la tecnología para más adelante..

Sin embargo, si un conjunto de números es un innegociable en IBP, ¿por qué no abordar la trampa tecnológica para empezar? ¿No sería más fácil la colaboración con una base común de datos e información? ¿No sería más fácil para la alta dirección ejecutar sin problemas cuando toda la planificación se basa en los mismos números? ¿Por qué esperar un proceso perfectamente ajustado cuando la tecnología adecuada puede acelerar la adopción de IBP?

hay otra manera

Cuando la planificación comercial no está unificada, el equipo de liderazgo no puede obtener información de calidad lo suficientemente rápido como para mejorar el rendimiento comercial. Porque la planificación es un pilar para presupuesto y previsión procesos, ambos se ven impactados cuando los procesos de planificación se llevan a cabo de forma contenerizada con el apoyo de una tecnología inferior. Los diferentes departamentos y funciones sufren las consecuencias de un enfoque de planificación fragmentado.

A pesar de los muchos intentos de unir y sincronizar todas las actividades de planificación, estos procesos de planificación permanecen desconectados porque dependen de diferentes tecnologías y sistemas que no pueden proporcionar una estructura de datos común.

Pero existe un (mejor) camino a seguir, uno en el que el CFO lidera el cambio mediante la implementación de un enfoque de planificación colaborativa con las líneas de negocio y otras funciones. Ya sea que eso ocurra a través de xP&A, planificación comercial integrada o planificación conectada, en última instancia, lo que los directores financieros realmente deben hacer es unificar la planificación empresarial.

Al unificar IBP o procesos de planificación conectados, las organizaciones se aseguran de tomar un enfoque de datos primero para todas las actividades de planificación. Dicho enfoque de planificación tiene como objetivo unificar la estrategia comercial con la actividad de planificación, presupuestación y previsión para todas las líneas y funciones comerciales, proporcionando una única versión de la verdad. Esa única versión es verificable y certificada en una sola plataforma tecnológica.

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Aprende cómo unificar la Planificación Empresarial Integrada en nuestro próximo blog:

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