Far crescere la Finance senza perdere il controllo: persone, processi e tecnologia per il mid-market

Presentazioni

Host: Benvenuti e grazie per esservi uniti a noi. Nei prossimi trenta minuti parleremo di come alle aziende in crescita venga chiesto di far evolvere la funzione Finance molto più velocemente di quanto riescano a ricostruirla: cosa succede quando si supera la soglia dei 100 milioni, e cosa si può fare, intervenendo su persone, processi e sulla tecnologia che li sostiene. Ma prima, una breve presentazione del nostro ospite.

Guest: È un piacere essere qui. Gestisco una società globale di servizi di CFO frazionale e consulenza, e aiutiamo le piccole e medie imprese a crescere con chiarezza e sicurezza finanziaria.

Prima di tutto questo, ho trascorso oltre vent’anni nella contabilità, nella finanza e nella leadership finanziaria. Gran parte della mia esperienza è consistita nell’entrare in azienda per costruire, plasmare, far crescere e cedere imprese. Ho avuto l’opportunità di contribuire a portare a termine tre acquisizioni. La più grande era una società internazionale di piattaforme di marketing: circa 130 milioni di fatturato, 2.700 dipendenti in 25 paesi. Abbiamo fatto crescere l’azienda e l’abbiamo venduta a SAP, e sono rimasto un anno per seguire l’integrazione post-fusione.

Dopo quell’esperienza ho capito due cose. La prima: so cosa serve per trasformare e far crescere i team finanziari, nel bene e nel male. La seconda: sentivo che la finanza avesse bisogno di una prospettiva nuova. Così, poco meno di cinque anni fa, ho fatto il grande passo e ho avviato la mia società di consulenza.

Cosa cambia quando l’azienda cresce

Host: Hai guidato la funzione Finance in diverse fasi e hai portato aziende attraverso acquisizioni. Cosa significa questo per i team quando un’azienda accelera?

Guest: Direi che più di sette CEO e imprenditori su dieci si aspettano che la finanza sia il motore della crescita: secondo me siamo più vicini al 90%. E gran parte di questa pressione arriva con la scala del business.

Ciò che funziona in fase di startup cambia nella fase di scale-up. Cambiano i processi, cambiano le persone, entrano nuove figure nelle conversazioni, forse nuovi investimenti, forse entità acquisite. Molti di quei processi iniziali non sono scalabili quando si attraversa un’acquisizione o si ottiene capitale.

I processi sono la struttura fondamentale di qualsiasi organizzazione ad alte prestazioni, soprattutto nella finanza. Ai tempi in cui facevo il revisore, osservavo come le grandi società quotate costruivano i propri processi interni. Un CFO mi disse allora: i processi sono la struttura su cui si scala ogni azienda. Se impari i processi di una società quotata, puoi applicarli a un’azienda privata o in fase di crescita. La finanza ha un ruolo cruciale in questo: costruisce i processi sulla contabilità fornitori, sull’aggregazione dei dati, sulle previsioni. E man mano che cresci, quel livello di sofisticazione deve evolvere, altrimenti ti ritrovi con le persone sbagliate al posto sbagliato, o con un modello Excel da 80 pagine che non è più scalabile.

Host: Questo rispecchia ciò che sentiamo dai clienti. Alla guida di tutto questo cambiamento ci sono l’ufficio Finance e il CFO. L’azienda si aspetta che il CFO lo gestisca e guidi la crescita.

Persone: investire mentre si cresce

Host: Mentre i team crescono, devono decidere come investire. Vediamo dati per cui circa il 23% dei team finanziari dedica la maggior parte del tempo all’analisi, e il 28% dedica tanto tempo a correggere i dati quanto ad analizzarli. Cosa hai osservato?

Guest: È il classico equilibrio tra tattico e strategico. In una startup o scale-up, dall’80 al 90% del tempo è tattico: stai costruendo l’aereo mentre vola. Non sorprende.

Ma ecco il punto chiave: non puoi essere un’azienda da 120 milioni e continuare a dedicare l’80-90% del tempo al lavoro tattico. In fase di startup sei all’80-90% tattico. In scale-up dovresti essere intorno al 60-40. A livello enterprise il rapporto deve invertirsi: 70% strategico, 30% tattico.

All’inizio ho commesso l’errore di gettare persone sui problemi. Man mano che cresci, non te lo puoi più permettere. La finanza non ottiene organico illimitato come vendite o marketing: ci viene chiesto di fare di più con meno. Servono le persone giuste al posto giusto, che svolgono il lavoro adeguato e portano il giusto livello di collaborazione. Le persone scalano quando hai piattaforme, tecnologia e processi ripetibili, non soluzioni tampone.

Dove si colloca l’IA

Host: Come vedi il ruolo dell’AI mentre le persone si aggiornano e ripensano la struttura organizzativa?

Guest: Uso un framework che chiamo il ciclo decisionale. I processi generano dati. I dati diventano informazioni. Le informazioni vengono condivise come conoscenza per arrivare a una decisione aziendale. Processo, dati, informazioni, conoscenza, decisione.

Ecco dove diventa prezioso. Molti passano la maggior parte del tempo nelle prime tre fasi — processo, dati, informazioni — a macinare report e download. Quello non è valore aggiunto. Il tempo va speso nella conoscenza e nella decisione. L’AI e la tecnologia possono automatizzare il passaggio da processo a informazione, così le persone arrivano già alla fase di conoscenza, pronte a collaborare con il business e a prendere decisioni migliori.

E c’è un equivoco: che l’AI ti sostituirà. Ne parlavo quindici anni fa come responsabile FP&A. L’AI non è qui per sostituirti, è qui per toglierti dal lavoro tattico a basso valore e portarti verso attività a più alto valore: comunicazione, collaborazione, connessione e chiarezza all’organizzazione.

Processi: non automatizzare un caos

Host: Possiamo avere la squadra migliore, ma senza i processi giusti tutto crolla. C’è questa idea del “cerotto di ferro”: un foglio di calcolo rimasto sul computer di qualcuno per quattro anni, diventato il perno dell’intera organizzazione, e poi quella persona se ne va. Il punto è: non automatizzare un caos. Il 71% dei team finanziari con cui parliamo mette ancora insieme dati da sistemi isolati, e il 66% vorrebbe un livello dati unificato per accelerare gli insight. Come dovrebbero ragionare i team?

Guest: Crescendo, una delle sfide maggiori è: qual è la versione della verità? Ci siamo passati tutti. Sei seduto davanti al team vendite e marketing con un dato di fatturato sullo schermo, e il responsabile delle vendite dice: “Pensavo fosse più alto”. In quel momento la credibilità è svanita e passi tutto il tempo a capire quale sia il numero giusto.

Una versione centrale della verità è fondamentale in ogni fase. Quando una piattaforma centralizza i dati di marketing, vendite, operations e finanza, e l’azienda opera su un’unica versione della verità, tutto cambia. Penso alla finanza come alla costruzione di una casa: le fondamenta sono la lastra di cemento su cui si regge tutto il business. Una versione centralizzata della verità fa parte di quelle fondamenta.

In una startup operi ad alta velocità, a volte prendendo decisioni con il 30% di confidenza perché devi. Con un’unica fonte di dati pulita e aggregata, passi dal 30% all’80% di confidenza. Quella velocità è potere. Se c’è un processo da centralizzare per scalare, rendi unica la versione della verità.

Host: Ho avuto innumerevoli conversazioni con clienti che erano su strumenti legacy e si chiedevano se fosse “v63 finale” o “v63 finale finale” la versione giusta. Un cliente, un’azienda in forte crescita che gestiva più ERP divisionali, iniziava ogni riunione cercando di capire quale versione del modello fosse corretta. Ora è tutto su un’unica piattaforma, senza modifiche architetturali, e tutti lavorano sulla stessa pagina.

Tecnologia: scegliere gli strumenti giusti

Host: Quando i team passano dai fogli di calcolo alle soluzioni puntuali a una piattaforma unificata, costruire il business case per la tecnologia è difficile. La finanza spesso tiene i cordoni della borsa ma non firma l’assegno. Come si costruisce quel caso?

Guest: Lascia che evidenzi dove ho fallito, e poi il modo giusto di procedere. Il fallimento lo chiamo sindrome da Lamborghini. Entri nello showroom, vedi lo strumento con tutti gli optional, l’AI, le previsioni, e decidi che ti serve, senza aver capito le difficoltà, le frustrazioni e le opportunità del tuo business. Così compri la Lamborghini e la guidi in una zona scolastica. Non funziona, e io quell’errore l’ho fatto.

Il modo giusto: prima conosci il business. Individua i colli di bottiglia, le opportunità per portare chiarezza, le sfide dei tuoi partner e del tuo team, e la scala che ti serve. Poi trova la tecnologia adatta. Il costo di un’implementazione sbagliata — ERP, strumento FP&A, qualunque sia — è enorme, e colpisce la tua credibilità. Nessuno vuole cambiare tecnologia ogni sei mesi. Le implementazioni software sono dolorose.

Quando conosci il business e lo abbini alla tecnologia giusta, puoi dimostrare non solo come la finanza diventa più efficiente, ma come l’intera azienda — vendite, marketing, operations, HR — collabora e decide con chiarezza e sicurezza. Tutti guardano fuori dallo stesso parabrezza. Possono osservare metriche diverse da sedili diversi, ma sanno tutti dove stanno andando.

E se integri queste discipline — persone, processi, tecnologia — nelle fondamenta fin dall’inizio, non devi ricostruirle mentre passi da 50 a 100 a 200 milioni.

Host: C’è tantissimo clamore sul mercato, soprattutto sull’AI. Una demo sembra bellissima, poi l’implementazione è tutt’altra cosa. Noi lavoriamo con i clienti per costruire prima la base e il caso d’uso. Abbiamo realizzato quasi 2.000 implementazioni e abbiamo racchiuso quelle best practice in CPM Express per ridurre il time-to-value. Arcade Beauty ha sostituito Hyperion con CPM Express, è andata live in circa tre-quattro mesi su 12 siti produttivi, e ha portato la chiusura da dieci giorni a tre. Questo permette ai team di dedicare meno tempo al passato e più tempo a far progredire il business.

Rendere l’AI concreta

Host: Cosa vedi nel modo in cui i team finanziari valutano l’AI?

Guest: Oggi ogni soluzione ha la sua AI. Ecco il mio consiglio pratico: quando un fornitore dice “ti mostriamo la nostra AI”, chiedi di vedere cosa c’è dietro, gli algoritmi proprietari che hanno costruito. In molti casi è solo un back-end verso Claude o ChatGPT. Diciamocelo: non è innovativo. Vuoi una tecnologia che abbia costruito algoritmi proprietari sui tuoi dati, pur permettendoti di usare gli strumenti di AI generativa che preferisci.

Vai oltre il clamore e rendi l’AI applicabile. Se sei all’inizio, trova un caso d’uso, idealmente nelle operazioni tattiche — contabilità, fiscale — e uno su cui puoi collaborare con il business, come la gestione dei contratti o la fatturazione. Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, andate insieme. Costruisci un caso d’uso con vendite, marketing, HR o operations, e avrai creato un playbook: ecco come ho usato l’AI, ecco il valore che abbiamo costruito insieme.

Non partire da casi d’uso irrealizzabili. L’AI nella finanza può sembrare un elefante: la affronti un pezzo alla volta. Rendila concreta, applicabile, collaborativa, e costruite il valore insieme.

Host: Abbiamo recentemente lanciato le nostre funzionalità agentiche sulla piattaforma. Si basano sulla comprensione del tuo business, del tuo piano dei conti, dei tuoi dati, così il linguaggio naturale si traduce nella giusta intersezione finanziaria in modo deterministico. Un cliente enterprise ci ha aiutato a costruirle durante la private preview. Invece di provare tutto insieme, ha individuato i principali punti critici, ha costruito una matrice, ha dato priorità agli elementi ad alta rotazione e ha pianificato il change management perché i team le usassero davvero, risparmiando migliaia di ore. E questa intelligence si estende agli strumenti che già usi: Claude, ChatGPT, Copilot, Gemini.

Domande dal pubblico

Host: Come si collabora con l’IT in queste conversazioni, lavorando insieme invece di scontrarsi?

Guest: La risposta numero uno: coinvolgi i tuoi professionisti IT, è una funzione collaborativa. Un consiglio pratico applicabile subito: costruite insieme la governance dei dati e un ambiente di test per l’AI. La realtà è che molte organizzazioni hanno “shadow AI” ovunque: tante licenze senza governance né quadro di riferimento. Collabora con l’IT per costruire la governance dei dati, scegliere gli strumenti, creare la formazione e centralizzare licenze e consumo di token. Quando finanza e IT collaborano su questo, costruisci un framework per tutta l’organizzazione. Man mano che adotti nuovi strumenti, continua a coinvolgere CTO, chief data officer e CIO, così aggiungi governance e scalabilità in modo sostenibile e collaborativo.

Host: Come valuti la preparazione finanziaria durante un’acquisizione, dopo l’acquisizione o in una fase di raccolta fondi?

Guest: Mette alla prova tutto ciò di cui abbiamo parlato: le persone, i processi e come hai costruito l’organizzazione per scalare. Quindi ecco cosa voglio lasciarvi: costruite le vostre fondamenta adesso. Potreste essere all’inizio, a 100 o 120 milioni. Partite dai processi. Guardate i vostri dati di partenza e dove sono le opportunità. Assicuratevi di avere le persone giuste al posto giusto, che svolgono il lavoro adeguato. Siamo nel quarto trimestre: non c’è momento migliore per definire i parametri di riferimento e pianificare come migliorare nel trimestre successivo.

Chiusura

Host: Come diceva il nostro ospite, se avete domande o vi servono risorse, visitate il nostro Mid-Market Finance Hub. È la base per tutto ciò di cui abbiamo parlato su persone, processi e tecnologia. Grazie a tutti per aver partecipato.

Guest: Grazie a tutti. È stato un vero piacere.