Cómo escalar las finanzas sin los problemas del crecimiento: personas, procesos y tecnología para empresas medianas

Speaker 0

00:11 - 00:40

Muchas gracias a todos por acompañarnos. Creo que solo estamos esperando a que se conecten un par de personas más antes de empezar.

¿Listo? Creo que ya estamos todos. Perfecto.

Bienvenidos, bienvenidos.

Gracias de nuevo por acompañarnos hoy. Me llamo Om Kapoor.

Soy Senior Product Marketing Manager aquí en OneStream y hoy me acompaña Chris Ortega, fundador y CEO de Fresh FP&A. Chris, ¿quieres presentarte brevemente?

Speaker 1

00:40 - 02:09

Sí. ¿Qué tal, gente? Es un placer estar aquí.

Tengo muchas ganas de tener esta conversación. Me llamo Chris Ortega.

Soy el CEO de Fresh FP&A. Dirijo una empresa global de asesoría y consultoría financiera a tiempo parcial, y ayudamos a pequeñas y medianas empresas a crecer con claridad y confianza financiera.

Antes de fundar Fresh FP&A (y veo en el chat que muchos trabajáis en finanzas, en contabilidad o en FP&A), pasé más de veinte años en contabilidad, finanzas y dirección financiera.

La mayor parte de mi carrera ha consistido en entrar en empresas, construirlas, darles forma, hacerlas crecer y, finalmente, venderlas. He tenido la suerte de acompañar a tres empresas en procesos de adquisición.

La más grande era una empresa internacional de plataformas de marketing. Teníamos unos ingresos de aproximadamente 130 millones de dólares y unos 2.700 empleados en unos 25 países. Ayudamos a hacer crecer la empresa y la vendimos a SAP.

Me quedé un año para ayudar con la integración posterior a la fusión, y entonces me encontré en una encrucijada. Me di cuenta de dos cosas.

La primera, que sé lo que hace falta para transformar y escalar los equipos financieros. Conozco lo bueno, lo malo, lo feo y todo lo demás.

Y la segunda, que hacía falta aportar una perspectiva nueva al mundo de las finanzas. Hace algo menos de cinco años di el salto como emprendedor y fundé Fresh FP&A.

Además, vivo en Indiana, así que un saludo a los Hoosiers, ¡los campeones nacionales!

Y eso es un poco sobre mí y sobre Fresh FP&A.

Speaker 0

02:09 - 03:31

Muchas gracias. Perfecto.

Pues bien, ya lo hemos comentado un poco, pero durante los próximos treinta minutos vamos a hablar de cómo a las empresas en crecimiento se les pide que escalen su función financiera mucho más rápido de lo que realmente pueden asumir. ¿Qué ocurre de verdad cuando se cruza ese umbral de los 100 millones? ¿Y qué se puede hacer al respecto?

Chris y yo vamos a compartir muchos consejos prácticos sobre cómo se traduce eso en las personas, los procesos y la tecnología que hay detrás.

Esta es la agenda, a grandes rasgos: haremos unas presentaciones rápidas y entraremos en materia. Muy bien.

Chris, ya hemos hecho las presentaciones. Genial.

Gracias de nuevo por acompañarnos. Como decía, soy Om Kapoor y voy a guiar la conversación y aportar algunas ideas sobre cómo abordar estas tres áreas del negocio. Así que vamos al grano.

Chris, al principio nos has contado brevemente a qué os dedicáis en Fresh FP&A. Has comentado que has dirigido muchas empresas distintas y que has liderado el área financiera en diferentes etapas, hasta llevarlas a una venta o una adquisición.

¿Cómo se refleja todo esto cuando el crecimiento de una empresa se acelera? ¿Qué significa realmente para los equipos y para su día a día mientras atraviesan ese gran cambio?

Speaker 1

03:31 - 05:39

Sí. Me encanta este dato que estáis viendo ahora en pantalla.

De hecho, creo que el porcentaje de CEO, propietarios y responsables de negocio que esperan que finanzas sea el motor del crecimiento es aún mayor.

Aquí dice siete de cada diez, pero yo creo que se acerca más al 90 %. Y gran parte de eso tiene que ver con la escala de la empresa.

Cuando un negocio que arrancó como una startup llega a la fase de crecimiento, los procesos cambian. Las personas cambian.

Entra gente nueva en las conversaciones. Quizá habéis recibido inversión.

Probablemente hayáis adquirido alguna sociedad. Y algo que he observado es que muchos de esos procesos iniciales dejan de ser escalables cuando se produce una adquisición, entra capital de inversión o llega un CEO, propietario o fundador muy centrado en el producto.

Para mí, se trata de asegurarse de que se están construyendo esos cimientos. Y los procesos son el marco fundamental de cualquier organización de alto rendimiento, sobre todo en finanzas.

Esto se remonta a mis tiempos en contabilidad, cuando era auditor en Ernst & Young y me estaba preparando el CPA. Tuve la oportunidad de ver cómo grandes empresas cotizadas, como Eli Lilly o Simon Property Group, construían sus procesos internos.

Y hay algo que nunca olvidaré: estaba en una reunión con el director financiero de una empresa cotizada y me dijo: «Chris, los procesos son la base de cualquier negocio. Cuando aprendas los procesos de una empresa cotizada, podrás aplicarlos a una empresa privada o a una empresa en fase de expansión».

Esa es realmente la base que hay que construir, y finanzas desempeña un papel fundamental en ello.

Por ejemplo, desarrollamos los procesos de cuentas a pagar, los de agregación de datos, los de previsión. Y a medida que creces, el nivel de sofisticación tiene que cambiar.

Quizá el problema sea no tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados, no usar las plataformas adecuadas o haber construido ese Excel de 80 pestañas que ya no da más de sí. Los procesos son esos cimientos, y ahí es donde veo que los equipos financieros tienen éxito.

Speaker 0

05:39 - 06:59

Eso coincide en gran medida con lo que estamos escuchando en el mercado cuando hablamos con clientes y potenciales clientes, y cuando nos reunimos con directores financieros.

La idea es que al frente de todo este cambio va a estar el departamento financiero y el director financiero. A medida que se producen estos cambios, la empresa espera que el director financiero ayude a gestionarlos y sea el motor del crecimiento.

Y todo eso se reduce a las tres áreas de las que vamos a hablar. Así que pasemos a la primera: las personas.

Una de las cuestiones más importantes, y más interesantes, es el tamaño del equipo: cuánto se invierte en él y cómo debe ser en cada etapa. Y aquí tenemos algunas estadísticas.

Solo alrededor del 23 % de los equipos financieros dice dedicar la mayor parte de su tiempo al análisis; muchos pasan gran parte del tiempo corrigiendo y preparando los datos.

Así que hay un tira y afloja constante: los equipos quieren centrarse en el análisis, pero muchos se ven limitados porque tienen que pelearse con los datos. Y estoy seguro de que en las empresas en crecimiento esa proporción es todavía mayor.

Antes comentábamos que tú lo has visto muy presente en los equipos. Me encantaría conocer tu opinión: pensando en esa base, ¿dónde deberían invertir los equipos para escalar? ¿Qué has observado por tu experiencia?

Speaker 1

06:59 - 09:31

Sí. Lo tengo bastante claro.

En la fase inicial de un negocio, es el clásico equilibrio entre lo táctico y lo estratégico.

Cuando eres una startup en fase de expansión, gran parte de tu tiempo, entre el 80 y el 90 %, se va en operaciones tácticas. Estás construyendo el avión mientras vuela.

Por eso no me sorprende este dato. Tengo curiosidad por los que estáis en el chat: ¿cuál es vuestro equilibrio? ¿Sois un 80 % tácticos y un 20 % estratégicos? Contádnoslo en el chat, me encantaría saberlo.

Así es como yo lo veo. Pero aquí está la clave para todos los directores financieros y profesionales de finanzas: a medida que creces, no puedes ser una empresa de 120 millones de dólares y dedicar entre el 80 y el 90 % de tu tiempo a operaciones tácticas.

En la fase de arranque estás en un 80-90 % táctico. Cuando llegas a la fase de escala, deberías estar, por ejemplo, en un 60-40.

Y en una gran empresa debería ser al revés: por ejemplo, un 30 % de tu tiempo dedicado a lo táctico y un 70 % a lo estratégico.

En cuanto a las personas, esto tiene su gracia, porque yo mismo he cometido este error. La lección que aprendí es que, al principio, a veces simplemente pones a la gente a apagar fuegos.

Es como decir: «Mira, tengo un equipo de cinco personas. Id y resolvedme este problema».

Pero a medida que creces, no te puedes permitir ese lujo. Como director financiero, no tengo una plantilla ilimitada como ventas, marketing u otros departamentos.

Así que a finanzas le toca hacer más con menos. Y para mí, hablando de personas y de procesos, es fundamental tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados, haciendo el trabajo al nivel adecuado y aportando el nivel de colaboración apropiado a la organización. Ahí es donde realmente se consigue escalar.

Las personas crecen cuando tenemos plataformas, tecnología y procesos escalables y repetibles. Muchas veces, en las fases iniciales, lo que hacemos es poner parches.

Todos los conocemos. Si estáis usando alguno de esos parches, ¡contádnoslo en el chat! Simplemente intentas sacar el proceso adelante para poder elaborar ese informe o completar ese análisis.

Pero a medida que creces y maduras, hay que estandarizar. Tenemos que dejar atrás la personalización y pasar a la configuración de nuestros procesos, y asegurarnos de que nuestro equipo aporta el valor adecuado en todo ese ciclo de vida.

Speaker 0

09:31 - 10:37

Hablaremos más de esto cuando lleguemos a la parte de procesos. Sé que hay mucho que contar, pero lo vemos a menudo entre nuestros clientes.

En OneStream, una de las cosas importantes de las que hablamos es tener una plataforma unificada donde se pueda hacer de todo: desde los procesos contables, la carga de los datos reales y la consolidación, hasta la planificación y la presupuestación. Así, a medida que tu empresa crece, puedes escalar sobre la misma plataforma.

De este modo, los equipos no tienen que lidiar con un montón de fuentes de datos distintas ni pasarse el día buscando dónde está cada cosa, y pueden centrarse en hacer crecer el negocio y trabajar con los responsables de negocio adecuados. Seguro que a muchos de los que estáis aquí os resulta familiar.

Cambiando un poco de tema: una de las cosas de las que más se habla, sobre todo cuando pensamos en cómo va a cambiar la forma de trabajar en el futuro, es la inteligencia artificial.

¿Qué papel crees que desempeña la IA en la forma en que las empresas están escalando sus organizaciones y sus roles? ¿Y cómo encaja en la estructura organizativa de cara al futuro?

Speaker 1

10:37 - 11:08

Sí. Hay un marco que he aprendido a lo largo de mi carrera y que aplico en todo lo que hago, también con los clientes con los que trabajamos: lo llamo el ciclo de decisión. Os lo explico paso a paso.

Básicamente, los procesos generan datos, y esos datos se convierten en información. La información se comparte y se convierte en conocimiento para, en última instancia, tomar una decisión de negocio.

Es decir: proceso, datos, información, conocimiento y decisión. Y en la era de la IA en la que vivimos, no podemos hablar de decisiones sin hablar de IA, ¿no?

Speaker 0

11:08 - 11:08

Al 100 %.

Speaker 1

11:08 - 13:02

Sí. Y ahora mismo se vuelve enormemente valiosa.

Quizá os pase a vosotros, contadlo en el chat: puede que estéis teniendo dificultades con esto. Hay gente que está justo en esa situación.

Revisando modelos, descargando informes, intentando convertir todo eso en datos y luego en información, y dedicando muchísimo tiempo a las tres primeras fases: proceso, datos e información.

Y, sinceramente, eso no aporta valor añadido. Donde queremos invertir la mayor parte de nuestro tiempo es en las fases de conocimiento y decisión.

Ahí es donde de verdad quieres estar, y ahí es donde la IA y la tecnología se vuelven muy valiosas: puedes automatizar el procesamiento de los datos para convertirlos en información. La IA puede ayudarte a conseguirlo. La tecnología puede ayudarte a conseguirlo.

Así, las personas no tienen que perder tiempo descargando un archivo y actualizándolo. Entran directamente en la fase de conocimiento: reciben la información, tienen los datos.

Y pueden colaborar, comunicarse y conectar con el negocio para, en última instancia, tomar mejores decisiones. Ahí es donde la tecnología, y en particular la IA, se convierte en una herramienta enormemente valiosa para los equipos financieros.

Y creo que también tenemos que hablar de esto: hay una idea equivocada en torno a la IA, la de que va a quitarnos el trabajo.

Recuerdo haber hablado de esto hace unos quince años en un escenario, en una ponencia cuando era responsable de FP&A, y decir precisamente que la IA no os va a sustituir. Su objetivo es sacarnos del trabajo táctico de poco valor que, para empezar, no aporta nada al negocio y al que, sinceramente, no queremos dedicar mucho tiempo.

Está pensada para complementarnos, para que podamos dedicarnos a actividades de más valor, como la comunicación, la colaboración, la conexión y aportar claridad a la organización.

Ahí es donde tenemos que estar, y creo que ahí es donde la IA nos ayuda a salir de lo táctico y avanzar hacia el valor estratégico.

Speaker 0

13:02 - 14:50

Genial. Y creo que eso nos lleva directamente al siguiente punto: los procesos, nuestro tema favorito. Podemos construir el mejor equipo y tener a las mejores personas haciendo lo correcto, pero si no contamos con los procesos adecuados, todo empieza a desmoronarse.

Antes nos reíamos mucho con esto: ese parche que se queda para siempre, esa hoja de cálculo que lleva más de cuatro años viviendo en el ordenador de un compañero.

Se ha convertido en la pieza clave de toda la organización. Esa persona se va, pero la hoja de cálculo acaba siendo la base de todo lo demás.

Así que, cuando hablamos de procesos y de crecer, no se trata simplemente de automatizar el caos. Hay que reflexionar seriamente sobre cómo se aplican la táctica y la estrategia. Y, por supuesto, pensar en cómo la IA puede ayudar es una parte muy importante de lo que hemos estado hablando sobre cómo crecen los equipos.

Y para respaldarlo con algunas cifras: cuando pensamos en la idea de arreglar los procesos antes de automatizarlos, el 71 % de los equipos financieros con los que hemos hablado siguen recopilando gran cantidad de datos de sistemas aislados para poder sacarles partido.

Y cuando hablamos con clientes y potenciales clientes sobre lo que necesitan, el 66 % menciona tener una capa de datos unificada que les ayude a acelerar el tiempo hasta obtener información útil. Así pueden pasar directamente de los datos a decir: «Estas son las conclusiones que puedo aportar».

Y, volviendo a lo que decías, salir a hablar con el negocio y pensar en cómo impulsarlo. Así que me encantaría hablar de esos procesos: ¿cómo hay que plantearlos? ¿Cómo te aseguras de que crezcan con el negocio y sean escalables? ¿Y qué hay de esa idea de no automatizar el caos? ¿Cómo lo vemos en las diferentes áreas de la función financiera?

Speaker 1

14:50 - 17:12

Creo que, a medida que creces, uno de los mayores retos es: ¿cuál es la versión de la verdad? Y si estáis lidiando con esto, contadlo en el chat.

Todos hemos pasado por ello. Estás reunido con el equipo de ventas y el de marketing, con la cifra de ingresos en pantalla.

Y el responsable de ingresos dice: «Pensaba que esa cifra era mayor». Y en ese momento has perdido toda la credibilidad.

A partir de ahí te pasas todo el tiempo discutiendo cuál es el número correcto.

Para mí, tanto si eres una startup como una empresa en expansión, una mediana empresa o una gran corporación, como has señalado, tener una versión única de la verdad es vital en todas esas fases. Cuando dispones de una plataforma que centraliza los datos de marketing, ventas, operaciones y finanzas, el negocio funciona con una única versión de la verdad y estableces los procesos desde el primer día.

Siempre digo que las finanzas de una startup son como construir una casa. Los cimientos son la losa de hormigón, y toda la casa, todo el negocio, se va a construir sobre esa losa.

Eso son los procesos. Y ahí es donde finanzas tiene que asegurarse de que se están desarrollando bien.

Una de las áreas clave en los cimientos de tu estructura financiera, y en el desarrollo del negocio a medida que crece, es tener una versión centralizada de la verdad y los datos centralizados. No sabría deciros lo valioso que es eso.

En una startup se funciona a gran velocidad. Yo he tomado decisiones en startups con quizá un 30 % de confianza, porque había que decidir.

Pero cuando tenemos esa versión única de la verdad, podemos confiar en los datos. Están agregados, limpios, son correctos y todo está optimizado. Pensad en la velocidad con la que podéis tomar decisiones.

Y eso es poder. Pasar de decidir con un 30 % de confianza a hacerlo con un 80 %, y hacerlo rápido, es enormemente valioso.

Desde el punto de vista de los procesos, para todos los que nos estáis viendo: si tenéis un proceso que estáis analizando ahora mismo y queréis centralizarlo para poder escalar en todas esas fases, conseguid una versión centralizada de la verdad. Os hará la vida más fácil.

Speaker 0

17:12 - 20:05

No sabría decir cuántas conversaciones he tenido con clientes que antes usaban HFM, alguna otra solución heredada o, simplemente, una mezcla de todo.

Y la eterna duda: ¿cuál era la buena, la «v63_final» o la «v63_final_final»? Por eso es tan importante contar con una plataforma sólida y unificada donde se reciban y se validen todos los datos.

Así dedicas menos tiempo a preguntarte si los datos con los que trabajas son realmente fiables, y más a pensar en los procesos. Y, como decíamos antes al hablar de las personas, poder pasar de lo táctico a lo estratégico es enorme.

Solo lo consigues si tienes la base adecuada. Y un gran ejemplo son estos clientes nuestros, que han pasado por un periodo de fuerte crecimiento.

Antes, cada reunión empezaba igual: «¿En qué versión del modelo estás, la v2 o la v3?». Había que actualizar la información y asegurarse de que todo el mundo tenía las mismas cifras y de que se trabajaba con los responsables de negocio adecuados y con los datos correctos.

Lo gestionaban con varios ERP de distintas divisiones, y lo resolvieron sin hacer cambios en la arquitectura. Ahora todo está en OneStream.

Y eso acaba siendo fundamental para que, a medida que escalamos, todos trabajen sobre la misma base y en la misma sintonía. Lo que nos lleva al siguiente punto: tenemos al equipo pensando en los procesos correctos, con intención, trabajando sobre la misma base y avanzando hacia el lado estratégico.

¿Cómo planteamos la tecnología? Podríamos pasar el resto de la conversación, e incluso más, hablando de toda la tecnología que respalda estos procesos.

Pero cuando pensamos en pasar de las hojas de cálculo o las soluciones puntuales a una plataforma unificada, una de las cuestiones clave es justificar la inversión en tecnología.

Marketing puede encontrar una nueva solución y ventas puede incorporar una nueva plataforma, pero finanzas suele ser quien firma los cheques, no quien los cobra.

Así que, ¿cómo deberíamos plantear la toma de decisiones tecnológicas en finanzas? Tenemos un par de datos muy interesantes: la exposición media al riesgo en doce meses por no contar con información financiera fiable ronda los 11 millones de dólares.

Y si pensamos en el valor que se puede generar cuando se dispone de los datos financieros adecuados, la cifra sube a unos 55 millones de dólares.

Así que la necesidad de este cambio es enorme. Desde tu punto de vista, ¿cómo planteamos esa decisión y cómo la comunicamos a las partes interesadas adecuadas?

Speaker 1

20:05 - 23:48

Sí. Voy a contaros mis errores en la adopción de tecnología, y también cuál es la forma correcta de hacerlo.

Si estáis pasando por esto ahora mismo, contadlo en el chat. Yo lo llamo el «síndrome del Lamborghini» de la tecnología financiera. Os lo explico.

Básicamente, entras en un concesionario y ves ese Lamborghini precioso y elegante. Tiene todos los extras imaginables. Es espectacular.

Te deslumbra la IA, que si predice esto, que si hace lo otro. Pero no te has parado a entender de verdad los problemas, las frustraciones, los retos y las oportunidades de tu negocio.

Ves ese Lamborghini y piensas: «Necesitamos este Lamborghini en el negocio y mi equipo de finanzas tiene que usarlo». Pero no has hecho ese trabajo previo.

Así que te compras el Lamborghini, te gastas un dineral y lo pones a circular por una zona escolar. No tiene ningún sentido.

Y creedme, yo he cometido ese error. La forma correcta de abordar la adopción de tecnología para que los equipos financieros escalen, y lo que deberían hacer los directores financieros, es esta:

Conoce el negocio. ¿Entiendes cuáles son los cuellos de botella que nos causan problemas? ¿Dónde están las oportunidades para colaborar y aportar más claridad al negocio? ¿Cuáles son los retos de los responsables de negocio y de mi equipo de finanzas? ¿Qué escala necesitamos de la tecnología? Si conoces bien esos detalles, entonces puedes buscar la tecnología que te ayude a conseguirlo.

El coste de una mala implantación, ya sea de un ERP, de una herramienta de FP&A o de cualquier otra solución, es enorme para la organización financiera. Y, como director financiero, afecta a tu credibilidad.

Nadie quiere cambiar de tecnología cada seis meses. Diga lo que diga la gente (y os estoy mirando a todos), las implantaciones de software son un proceso pesado. No quieres estar pasando por eso constantemente.

Pero cuando conoces el negocio, sus problemas, sus frustraciones y sus retos, ves las oportunidades y además incorporas la tecnología adecuada, ya no solo puedes decir: «Así es como finanzas puede ser más eficiente», sino también: «Así es como podemos colaborar mejor con el resto de la empresa». Así es como sumamos a la conversación a ventas, marketing, operaciones y recursos humanos.

Así es como, de forma colectiva, en finanzas y en todas las áreas funcionales de la empresa, podemos tomar decisiones con claridad y confianza. Ese es el objetivo.

Y cuando tienes una tecnología que centraliza todas estas áreas (tus datos de ventas y marketing, tus datos operativos) y todos trabajan con la misma versión de la verdad, es como ir en coche: todos miran por el mismo parabrisas.

Puede que cada uno mire indicadores distintos o vaya en un asiento diferente, pero todos sabemos adónde vamos. Y, como se ve en pantalla, el valor medio de conseguirlo es de 55 millones de dólares.

Y creo que me quedo corto: pienso que es bastante más.

Cuando eres capaz de funcionar de forma coordinada en toda la empresa y tomar decisiones basadas en datos con claridad y confianza, la velocidad a la que puedes hacer las cosas se dispara. Y aquí está la clave, volviendo al tema: si incorporas desde el principio estas disciplinas de personas, procesos y tecnología al construir los cimientos, cuando pases de 50 a 100 millones, y de ahí a 200, ya tendrás el marco construido y no tendrás que volver a levantar los cimientos.

En mi opinión, ahí es donde la tecnología y la construcción de casos de uso financieros resultan enormemente valiosas.

Speaker 0

23:48 - 26:41

Me encanta. Eso del síndrome del Lamborghini me encanta.

Porque es justo lo que nos encontramos. Hay mucho bombo en el mercado y muchísimo ruido, sobre todo cuando se habla de IA.

La IA puede significar cualquier cosa. Ves una demo y es preciosa, pero luego empiezas a pensar en la implantación y, cuando por fin la pones en producción, la diferencia es abismal.

Una de las cosas que hemos visto que realmente ayuda son las conversaciones con los clientes en torno a esta idea: de nuevo, construye esa base, define ese caso de uso, piensa en qué quieres conseguir. Involucra a las partes interesadas adecuadas y trabaja codo con codo con ellas para desarrollar ese caso de uso.

En OneStream tenemos un equipo dedicado a la transformación y el crecimiento de negocio que trabaja mano a mano con los clientes para plantear: ¿qué queremos conseguir aquí? Y este es el punto de partida, según lo que hemos visto en otras conversaciones.

Después se adapta esa conversación: así es como se ve el éxito, así puede ser el futuro. Eso te da una idea muy clara del valor que vas a obtener a medida que integras muchos de estos procesos en un único flujo.

Las implantaciones son un tema especialmente importante para nosotros porque, como bien dices, lo último que quiere un cliente, un director financiero o incluso un proveedor, francamente, es una mala implantación. Por eso trabajamos en estrecha colaboración.

Ya hemos realizado cerca de 2.000 implantaciones con clientes. Hemos recogido muchas de esas buenas prácticas y las hemos agrupado en lo que llamamos CPM Express.

Lo que hace es aprovechar los modelos de referencia que hemos construido a partir de transformaciones de éxito para acortar mucho el tiempo hasta obtener valor: desde que pones en marcha tu plataforma OneStream hasta que puedes cerrar los libros, planificar, hacer previsiones o cualquier tipo de modelización que necesites. Por ejemplo, tuvimos una conversación muy buena con Arcade Beauty: sustituyeron Hyperion por CPM Express y lo pusieron en marcha en unos tres o cuatro meses en unas 12 plantas de producción.

Y redujeron el cierre de diez a tres días. Pensad en lo que eso permite a los equipos.

Es enorme. Dedicas menos tiempo a mirar al pasado.

Y puedes orientar a tus equipos a analizar cómo vamos a cambiar las cosas en el futuro. Eso impulsa de verdad el negocio, en la línea de lo que comentábamos sobre las personas y los procesos.

Y en esta conversación, ¿dónde encaja la IA? Pensamos en lo esencial: poder movernos más rápido, tener un modelo de datos unificado y lo que eso significa para los equipos. En cuanto a la IA, me encantaría conocer tu opinión: ¿qué estás viendo ahora mismo en el mercado? ¿Cómo lo plantean los clientes? ¿Cómo están evaluando los equipos financieros el uso de la IA?

Speaker 1

26:41 - 29:28

Ahora mismo, cada solución tiene su propia IA. Y aquí va mi consejo práctico para todos los directores financieros que nos estáis viendo. Tomad nota.

Te dicen: «Sí, te enseñamos nuestra herramienta de IA». Vale. Enséñamela.

Enséñame lo que hay por detrás. Enséñame exactamente los algoritmos propios y lo que habéis desarrollado para construir vuestra IA.

Y muchas de estas empresas, en realidad, lo único que tienen por detrás es Claude o ChatGPT. Y seamos realistas, también los que estáis en el chat: eso no es innovador.

Conviene asegurarse de que se trabaja con una tecnología que haya desarrollado sus propios algoritmos, que analice los datos de sus clientes y haya construido una solución a partir de ellos, pero que también te permita usar las herramientas de IA generativa que quieras. En mi opinión, se trata de ir más allá del bombo y hacer que la IA en finanzas sea aplicable.

Contadnos en el chat, tengo curiosidad por saber en qué punto está cada uno: ¿sois principiantes, tenéis un nivel intermedio o avanzado en IA aplicada a finanzas? Quiero verlo.

Si estáis en la fase inicial, el mejor consejo práctico que puedo daros es que le encontréis una aplicación concreta. Buscad algo en finanzas, y el mejor sitio para encontrarlo son vuestras operaciones tácticas: la contabilidad, los impuestos.

Encontrad un caso de uso. Pero buscad también uno en el que podáis colaborar con el negocio: quizá analizar el proceso de gestión de contratos o revisar el de facturación.

Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres llegar lejos con la tecnología y la IA, ve acompañado.

Así que buscad ese caso de uso en el que podáis colaborar con ventas, marketing, recursos humanos y operaciones, y desarrollar un caso táctico en el que hayáis implantado la IA. Lo que habréis creado es un manual de actuación.

Lo habréis simplificado para decir: así es como aprovecho la IA, estas son las oportunidades que me ha dado la tecnología, así es como he involucrado al negocio y este es el valor que hemos aportado juntos, a través de la colaboración y la tecnología, para tomar mejores decisiones. Esa es la mejor manera de hacerlo.

Cuando se empieza con casos de uso de IA demasiado utópicos, la cosa se complica. La IA en finanzas puede parecer un elefante, un tema demasiado complejo para los directores financieros y los profesionales del sector.

¿Y cómo te comes un elefante? Bocado a bocado. La mejor manera de abordarlo es caso por caso, paso a paso.

Así que, más allá del bombo: sed prácticos, buscad aplicaciones concretas, colaborad y construid ese valor juntos.

Speaker 0

29:28 - 33:32

Es un manual excelente para plantear la base de cualquier inversión en tecnología y en IA en finanzas.

Porque, de nuevo, hay mucho bombo y muchísimo ruido. Tenemos que volver al punto de partida y trabajar con nuestros interlocutores y equipos.

Hace poco lanzamos nuestras capacidades agénticas en la plataforma OneStream, y van en la línea de lo que dices. Se basan en entender tu negocio: cómo está configurado tu plan de cuentas, cuáles son tus datos. Pueden tomar una pregunta en lenguaje natural y traducirla a la intersección financiera correcta, de forma que el resultado sea determinista y se apoye en los mismos motores que nuestros clientes ya utilizan para sus procesos clave.

Cox Enterprises ha sido uno de nuestros grandes socios en el desarrollo de estas capacidades agénticas durante la fase de private preview. Y una de las claves para conseguir la implicación de todos sus equipos fue precisamente lo que tú dices.

En lugar de intentar abarcarlo todo, se preguntaron: ¿cuáles son los principales problemas que tenemos en todo el equipo? Construyeron una matriz a partir de ahí y concluyeron: estas son las tareas más recurrentes que necesitamos resolver, y así planteamos la gestión del cambio para que los equipos utilicen realmente las capacidades disponibles.

Porque puedes tener la tecnología más espectacular, pero si nadie la usa, es un producto que se queda en la estantería. Al trabajar y colaborar con los distintos equipos, han ahorrado miles de horas y han ganado mucha eficiencia automatizando las tareas tácticas.

Ahora hacen los informes ad hoc y el análisis de variaciones del cierre de mes, y trabajan con el negocio para decir: así es como podéis impulsarlo, en lugar de dedicar tiempo a procesar datos.

Y además, cuando se incorpora gente nueva, hay todo un proceso de aprendizaje. Estas capacidades agénticas ayudan a contextualizar lo que haces dentro de tu rol y tu ámbito, y te dan capacidad de autoservicio.

Así que han tenido mucha aceptación y éxito al colaborar con toda la organización para impulsar ese proceso.

Y, como bien dices, esto no se limita a la plataforma OneStream. Poder llevar esa información financiera privada a las herramientas que ya utilizas, como Claude, ChatGPT, Copilot o Gemini, e integrarte en ellas para aprovechar esa inteligencia financiera supone un cambio radical.

Tanto si usas los agentes nativos de OneStream como si accedes a través de tu herramienta de IA preferida, lo bueno es tener esas capacidades al alcance de la mano, construidas sobre los procesos y la tecnología adecuados. Así que me encanta poder cerrar así toda esta conversación sobre personas, procesos y tecnología.

Se trata realmente de saber cuál es tu punto de partida y qué necesitas para llegar a la siguiente etapa: ¿a qué partes interesadas tienes que involucrar? Empieza a construir el caso con ellas y a gestionar el cambio. Y creo que mucho de lo que decías, Chris, se aplica tanto si estás empezando como si estás escalando tu negocio.

Te agradezco mucho esta conversación.

Sé que tenemos un par de preguntas en el chat, así que voy a dejar de compartir pantalla para que nos veáis a los dos y plantear algunas de las preguntas que nos habéis enviado.

Hay una muy buena sobre cómo trabajamos con el departamento de TI en estas conversaciones. Muchas de las conversaciones sobre tecnología financiera requieren colaborar con los equipos de TI o de seguridad informática.

¿Cómo se trabaja con ellos desde el principio para que de verdad colaboremos en estos procesos en lugar de estar enfrentados?

Speaker 1

33:32 - 35:06

Mi respuesta número uno: involucrad a vuestros profesionales de TI. Es una función colaborativa.

Una medida práctica que podéis aplicar ahora mismo es colaborar con vuestro departamento de TI para desarrollar la gobernanza de datos del entorno de IA en el que opera vuestra organización.

Esta es la realidad: muchas organizaciones tienen IA en la sombra (shadow AI) funcionando por toda la estructura. Es decir, hay un montón de licencias que la gente utiliza sin ninguna gobernanza y sin ningún marco de referencia.

Donde veo que puede funcionar muy bien, sobre todo en pymes, es en construir la gobernanza de datos junto con TI: vamos a definir las herramientas que queremos utilizar, vamos a diseñar la formación, centralicemos las licencias, centralicemos el consumo de tokens.

Y cuando demuestras que finanzas y TI pueden colaborar en esto (algo natural, porque TI suele formar parte de los gastos generales y de administración), puedes crear un marco para toda la organización. Ahí es donde realmente veo que esa colaboración tiene éxito.

Y a medida que sigas adoptando herramientas e integrando más tecnología, involucra siempre a tu CTO, a tu director de datos y a tu director de sistemas en el proceso, para asegurarte de que no se frena nada.

Es una forma colaborativa de aportar gobernanza, un marco y escala a la organización, con control de costes y en colaboración con el negocio. Ahí es donde veo que tendrá un éxito rotundo.

Speaker 0

35:06 - 35:31

Me encanta. Tenemos otra pregunta, de nuevo un gran tema en torno al crecimiento: cuando se hacen adquisiciones, ¿cómo se aborda la preparación financiera durante la planificación, después de la adquisición o al buscar financiación? ¿Cómo lo ves tú? Sé que vamos un poco justos de tiempo, así que quizá más adelante compartamos algunos recursos adicionales sobre este tema.

Speaker 1

35:31 - 36:16

Sí. En cierto modo, resume todo lo que hemos hablado.

El proceso de adquisición o de due diligence va a poner a prueba a tu gente, tus procesos y la forma en que has construido tu organización para escalar. Así que, de todo lo que hemos hablado hoy, esto es lo más importante que quiero que os llevéis:

Empezad a construir vuestros cimientos ya. Puede que estéis en una fase temprana, puede que facturéis 100 millones o puede que facturéis 120 millones.

Empezad ya con vuestros procesos. Analizad vuestro punto de partida para saber dónde estáis y qué oportunidades podéis aprovechar.

Aseguraos de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados, haciendo el trabajo adecuado y aportando el valor adecuado. Estableced esa línea base.

Estamos en el cuarto trimestre. ¿Qué mejor momento para fijar vuestro punto de partida y planificar cómo mejorar esas áreas durante el próximo trimestre? Ese sería mi consejo.

Speaker 0

36:16 - 37:23

Me encanta. Y, volviendo a lo que decía Chris, si mientras pasáis por este proceso tenéis alguna pregunta o necesitáis recursos, visitad nuestro centro de recursos.

Recoge muchas de las cosas de las que hemos hablado sobre personas, procesos y tecnología, y sobre cómo construir esa base. Y si queréis poneros en contacto con Chris, estoy seguro de que estará encantado de contaros su trayectoria y su experiencia con distintas empresas.

Seguimos en contacto. Y solo quería deciros que os agradezco mucho que os hayáis quedado.

Sé que nos hemos pasado un poco de tiempo, pero hemos tenido una conversación y un debate muy interesantes, también en el chat, y hemos podido responder algunas de las preguntas. Así que muchísimas gracias de nuevo, Chris, y a todos los que estáis en la llamada.

Si queréis seguir en contacto con nosotros, aquí tenéis nuestras redes en LinkedIn. Y si queréis saber más sobre cómo OneStream puede ayudaros en este proceso, escanead el código QR.

Os pondremos en contacto con nuestro equipo comercial para ofreceros una demo personalizada.

Speaker 1

37:23 - 37:25

Gracias a todos. Muy bien.

Speaker 0

37:25 - 37:29

Me ha gustado mucho. Muchas gracias.

Gracias a todos. Genial.

Perfecto. ¡Gracias, chicos!