Den modernen Finanzabschluss gestalten: Das Beispiel Stellantis

Moderation

Guten Tag zusammen und herzlich willkommen. Das Webinar beginnt in Kürze. Wir warten noch einen Moment, bis alle Teilnehmenden eingetroffen sind.

Tina Heismann

Herzlich willkommen zum heutigen Webinar „Engineering the Financial Close at Stellantis“. Mein Name ist Tina Heismann. Ich bin Senior Product Marketing Manager für Financial Close und Konsolidierung bei OneStream. Gemeinsam mit unserem Kunden Stellantis und unserem Partner Avvale zeigen wir Ihnen heute, wie Stellantis seinen Finanzabschluss modernisiert hat.

Finanzorganisationen stehen unter wachsendem Druck: Sie sollen schneller abschließen, mehr Transparenz schaffen und die zunehmende Komplexität globaler Geschäftsaktivitäten beherrschen. Wie bei der Entwicklung eines modernen Fahrzeugs hängt auch der moderne Finanzabschluss von Hunderten vernetzter Prozesse ab, die mit Präzision, Transparenz und Kontrolle zusammenspielen.

Einen Abschluss zu modernisieren heißt längst nicht mehr nur, Durchlaufzeiten zu verkürzen. Es geht um einen stärker vernetzten, kontinuierlichen Abschlussprozess, der auch im großen Maßstab funktioniert.

In dieser Session erfahren Sie, wie Stellantis gemeinsam mit Avvale und OneStream die Abschlussprozesse verschlankt und standardisiert, die Transparenz im gesamten Unternehmen erhöht und eine tragfähige Basis für skalierbare Finanzprozesse geschaffen hat. Wir sprechen über die zentralen Herausforderungen, den gewählten Ansatz, die wichtigsten Erkenntnisse und die Wirkung des modernisierten Abschlusses im Tagesgeschäft.

Dann starten wir. Zu Gast ist Andrea Striglio, Global Finance Transformation Leader bei Stellantis. Andrea, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Andrea Striglio03:12 – 03:47

Guten Tag zusammen, mein Name ist Andrea Striglio. Ich habe 37 Jahre Berufserfahrung in der Automobilbranche und habe dort mehrere Finanzfunktionen ausgeübt, darunter CFO-Rollen für die Region EMEA und für Maserati. Als Head of Global Finance Transformation leite ich das OneStream-Projekt, und zwar seit den ersten Überlegungen zur Plattformentscheidung. Außerdem verantworte ich die Roadmap der Finanztransformation, zu der weitere globale Finance-Projekte gehören.

Tina Heismann03:47 – 03:57

Vielen Dank, Andrea. Unser Partner ist Francesco Rutigliani, CPM Practice Director bei Avvale.

Francesco Rutigliani03:57 – 04:20

Vielen Dank, Tina, und danke an alle fürs Zuschalten. Ich leite die Corporate-Performance-Management-Practice von Avvale weltweit. Ich bin Chartered Accountant und entwickle seit 25 Jahren EPM-Anwendungen.

Tina Heismann04:20 – 06:44

Vielen Dank, Francesco, und herzlich willkommen an Sie beide. Ich freue mich auf die Session und die Geschichte von Stellantis.

Zunächst ein Blick auf den Ablauf:

• Partnerschaft für Performance: Wie Stellantis, Avvale und OneStream Finanztransformation im großen Maßstab voranbringen.
• Das Fundament für einen modernen Abschluss: Warum vernetzte Prozesse, Standardisierung und Transparenz im gesamten Unternehmen entscheidend sind.
• Engineering des modernen Finanzabschlusses: Wie sich Stellantis mit OneStream zu einem schlankeren, kontinuierlichen Abschluss entwickelt.
• Lessons Learned: Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Implementierung und der Transformation.
• Ausblick: Wie es für Stellantis auf dem Weg zum modernen Abschluss weitergeht.
• Q&A und Abschluss: Wenn die Zeit reicht, beantworten wir Fragen aus dem Publikum. Nutzen Sie dafür gern jederzeit den Chat. Zum Schluss nennen wir Ihnen weiterführende Ressourcen von OneStream.

Einen globalen Konzern wie Stellantis zu modernisieren, erfordert mehr als Technologie. Es braucht enge Zusammenarbeit, gemeinsame Ziele und die richtige Expertise in jeder Phase. Wie bei einem leistungsstarken Fahrzeug kommt es darauf an, dass die richtigen Komponenten nahtlos zusammenarbeiten: die Transformationsvision von Stellantis, die einheitliche Plattform von OneStream und die Branchen- und Implementierungserfahrung von Avvale.

Gemeinsam haben die Partner ein stabileres Fundament für einen vernetzten, modernen Finanzabschluss geschaffen. Das verbessert Transparenz, Effizienz und Kontrolle in den Finanzprozessen. Francesco, stellen Sie uns bitte Avvale und die Rolle Ihres Teams in dieser Transformation vor.

Francesco Rutigliani06:45 – 09:25

Gern. Avvale ist ein globaler digitaler Systemintegrator. Wir begleiten Kunden und Partner bei Innovation und digitaler Transformation, mit besonderem Augenmerk auf Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit. Wir arbeiten für Unternehmen in zahlreichen Märkten und Branchen; einige Referenzlogos sehen Sie auf der Folie.

Avvale gibt es seit mehr als 20 Jahren, und wir wachsen jedes Jahr. Mit mehr als 20 Standorten in 11 Ländern decken wir Europa, Saudi-Arabien, Lateinamerika und Nordamerika ab. Aktuell beschäftigen wir mehr als 3.500 Mitarbeitende. Unser Profil: Wir verbinden fachliche und technische Kompetenz mit tiefem Wissen über die Technologien, mit denen wir arbeiten, darunter OneStream. Nächste Folie, bitte.

Unsere globale EPM-Practice umfasst rund 550 Expertinnen und Experten mit fundierter Erfahrung in allen CFO-Services: Corporate Performance Management, ESG und KI-gestützte Anwendungen. In den vergangenen 20 Jahren haben wir mehr als 500 Projekte umgesetzt und betreuen derzeit mehr als 400 aktive Kunden.

Unsere Schwerpunkte sind Konsolidierung und Financial Close, Kontenabstimmung, Nachhaltigkeitsberichterstattung und integrierte Berichterstattung, Extended Planning & Analysis sowie Finanzplanung, auch in Verbindung mit Supply-Chain-Planung und -Reporting. Außerdem betreiben wir ein Center of Excellence für OneStream mit mehr als 120 dedizierten Beraterinnen und Beratern.

Wir arbeiten seit 2019 mit OneStream zusammen. Im unteren Teil der Folie sehen Sie einige Kunden, bei denen wir OneStream eingeführt haben. Nächste Folie, bitte.

Andrea Striglio09:25 – 12:47

Vielen Dank, Francesco. Ich zeige Ihnen, wie Stellantis mit der Transformationsinitiative START und der OneStream-Plattform Effizienz neu definiert. Es geht darum, Komplexität zu reduzieren und Innovation in den Finanzprozessen voranzutreiben.

Stellantis ist ein globaler Mobilitätskonzern mit 14 Automobilmarken, die Segmente wie Mainstream, Premium, SUV, Luxus und die amerikanischen Marken abdecken. Neben der Fahrzeugproduktion erzielt Stellantis wiederkehrende Erlöse mit margenstarken After-Sales-Leistungen wie Ersatzteilen, Garantien und Daten. Über Tochtergesellschaften und strategische Partnerschaften bieten wir außerdem Finanzierungslösungen wie Retail-Finanzierung, Leasing und Vermietung an, um Kundenbindung und Absatz zu stärken. Diese Gesellschaften unterliegen Berichtspflichten, die für die Bankenbranche konzipiert sind.

Unser Markenportfolio gibt unseren Kunden echte Wahlfreiheit. Sie bleibt der Kern unserer Strategie: die Umsetzung im gesamten Geschäft stärken und dabei unsere globale Größe mit starken regionalen Wurzeln und Partnerschaften verbinden.

Nächste Folie. Sie zeigt den Hintergrund von Stellantis und erklärt, warum die Transformation der Finanzfunktion notwendig war.

Stellantis entstand im Januar 2021 aus der Fusion von PSA und FCA und wurde damit einer der größten Automobilkonzerne der Welt. PSA hatte 2017 seine europäische Präsenz mit der Übernahme von Opel von General Motors gestärkt. Fiat hatte 2009 seine Präsenz in den USA mit der Übernahme von Chrysler ausgebaut und anschließend eine umfassende Neuorganisation abgeschlossen, aus der Fiat Chrysler Automobiles hervorging. 2024 nahm zudem ein neues Joint Venture unter Führung von Stellantis den Betrieb auf. Es vertreibt außerhalb Chinas Fahrzeuge eines chinesischen OEM, auf Basis einer strategischen Allianz.

Die Fusion brachte erhebliche Herausforderungen mit sich. Erstens: Unterschiedliche Systeme und Prozesse erzeugten Komplexität, viel manuelle Arbeit und keine zentrale, verlässliche Datenbasis für Finance und Management. Zweitens: Die Größenordnung ist enorm, mit fünf OEMs und mehr als 400 Rechtseinheiten. Drittens: Die Organisation ist komplex, mit einer Matrixstruktur aus sechs Regionen, 14 Marken, mehr als 10 globalen Funktionen und mehreren übergreifenden Geschäftsbereichen wie Financial Services, Pro One (Nutzfahrzeuge) und Gebrauchtwagen.

Mit START haben wir diese Herausforderungen angegangen.

Tina Heismann12:47 – 14:18

Vielen Dank, Andrea, für den Überblick über Stellantis und seine globale Größe. Dieser Kontext ist wichtig. Er zeigt, in welchem Umfeld die Finanzteams arbeiten, und macht die Dimension dieses Projekts greifbar.

Damit kommen wir zum nächsten Teil: dem Fundament für den Finanzabschluss. Wir betrachten, wie Stellantis die Grundstruktur seiner Finanzlandschaft aufgebaut hat und welche Elemente nötig waren, um einen modernen Abschluss zu ermöglichen.

Die zentrale Botschaft: Ein leistungsfähiger Abschluss beginnt nicht mit Technologie oder Reporting, sondern mit einem soliden Fundament. Wie bei einem Fahrzeug-Blueprint gilt: Ist das zugrunde liegende Design nicht einheitlich und gut strukturiert, lassen sich Leistung und Kontrolle bei wachsender Komplexität nur schwer sichern.

Sehen wir uns an, wie dieser Blueprint umgesetzt wurde. Andrea, Sie führen uns durch das Projekt und seine Ziele.

Andrea Striglio14:18 – 22:03

Vielen Dank, Tina. Schon beim ersten Kick-off-Workshop war uns klar: Bei einem Projekt dieser Größe braucht es eine starke, klare Kommunikationsstrategie und eine eigene, positive Identität. Wir wollten eine engagierte, offene Projektgemeinschaft aufbauen. Dafür haben wir Vision und Ziele einfach und verständlich formuliert, eine Haltung gefördert, die Veränderung in der Arbeitsweise annimmt, und die Verpflichtung zum Projekterfolg durch Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung gestärkt. Der erste Baustein unserer internen Kommunikation war deshalb ein eigener Projektname mit Logo.

START steht für Stellantis Advanced Reporting. Das „T“ steht für Transformation, Tool und Technologie, die zentralen Elemente dieser Reise. START ist mehr als ein Tool; es ist ein Mentalitätswandel. Das Ziel: das Finanzreporting im gesamten Unternehmen vereinheitlichen, Prozesse vereinfachen und die Teams mit verlässlichen Daten stärken. Getragen wird die Transformation von Prozess-Redesign, Technologie, dem Engagement der Mitarbeitenden und Data Governance.

Die Vision von START lautet, die Arbeitsweise bei Stellantis zu verändern. Wir schaffen eine effektive, effiziente und innovative Finanzorganisation und nutzen Vielfalt und gemeinsame Werte, um eine Kultur der Zusammenarbeit aufzubauen. Nächste Folie.

START umfasst Finanzberichterstattung und Konsolidierung, Kontenabstimmung und Intercompany-Matching. Das Projekt integriert Daten und Prozesse des Management Reporting und der externen Berichterstattung. Unsere Leitprinzipien: der Mensch im Mittelpunkt, eine Plattform auf Basis gängiger Technologie, eine flexible und skalierbare Architektur und weniger Komplexität. Ziel ist es, die Datenkonsistenz zu verbessern, Kennzahlen und Prozesse zu harmonisieren und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen. Nächste Folie.

Mehr als 400 Finanzanwenderinnen und -anwender haben aktiv am Projekt mitgewirkt, damit alle Regionen und Funktionen vertreten sind. Wir haben mehr als 250 globale Design-Workshops durchgeführt, unter anderem zu Datenmodell, neuem Kontenplan, Prozessen, Berichten sowie finanziellen und nichtfinanziellen KPIs. Mehr als 3.000 Anwenderinnen und Anwender in der Finanzcommunity haben wir erfolgreich eingebunden und geschult.

Im unteren Teil der Folie sehen Sie die wichtigsten Designprinzipien. Wir haben ein zentrales Datenmodell definiert, das sowohl das Management Business Review als auch die externe Berichterstattung abdeckt. Es folgt dem Ansatz „eine Datenbasis, mehrere Sichten“. Als Teil des Datenmodells haben wir einen neuen Kontenplan für das Finanzreporting eingeführt, der die Zahl der Konten gegenüber dem bisherigen Stand deutlich reduziert. Außerdem haben wir eine globale Allokations-Engine eingeführt, die Umlagen über alle Regionen hinweg vereinfacht.

Der Nutzen ist klar: geringere Gesamtbetriebskosten, mehr Effizienz, Geschwindigkeit und Compliance sowie eine einfachere Systemlandschaft, die Skalierbarkeit und künftiges Wachstum unterstützt.

Nächste Folie. Links sehen Sie die wichtigsten Herausforderungen: fragmentierte Systeme, veraltete Legacy-Technologie und begrenzte Analysemöglichkeiten. Vieles davon geht auf Silo-Prozesse und die Abhängigkeit von mehreren Datenquellen zurück. Das bremst Effizienz und Transparenz.

Stellantis begegnet diesen Herausforderungen mit einem einheitlichen Datenmodell mit skalierbaren Dimensionen sowie harmonisierten Kennzahlen und KPIs im Finanzreporting. So stehen konsistente und transparente Daten sowohl für das Management Business Review als auch für die externe Berichterstattung bereit.

Ein wichtiger Meilenstein war der neue Kontenplan für das Finanzreporting, einschließlich vollständiger Mapping-Regeln für alle Buchhaltungsdatenquellen. Dazu gehört die Anbindung von 18 unterschiedlichen SAP-Instanzen. Das Projektteam hat Hunderte Key User aus allen Regionen eingebunden, um fachliche Abstimmung und operative Genauigkeit zu sichern.

Parallel hat das Team zahlreiche Erweiterungen im Buchhaltungssystem definiert und umgesetzt, um die Granularität in den ERP-Systemen an die Anforderungen des neuen Datenmodells anzupassen. Die einheitliche OneStream-Plattform vereinfacht den Konsolidierungsprozess bei Stellantis und verkürzt den manuellen Aufwand und die Abschlusszeit deutlich. Flexible Dimensionen ermöglichen eine schnelle Anpassung an organisatorische Änderungen, und optimierte Analysen und Berichte liefern tiefe Einblicke in große Mengen an Finanzdaten.

Nächste Folie. Lassen Sie uns die Projektreise gemeinsam durchgehen. Gestartet sind wir im September 2022 und haben damit die Grundlage für eine mehrjährige Transformation gelegt.

Der erste große Meilenstein war die Einführung der Kontenabstimmung für 140 Rechtseinheiten in allen Regionen, in vier Wellen von Februar bis September 2024. Dieses Parallelprojekt war unser Vorreiter. Wir mussten von Anfang an sauber arbeiten, um Vertrauen in der Organisation zu gewinnen.

Gleichzeitig lief die große Phase für die Finanzflüsse. Nach agiler Methodik begannen wir Ende 2023 mit dem ersten User-Acceptance-Test (UAT). 2024 folgten zwei weitere UAT-Streams mit zusätzlichen Funktionen, die Avvale bereitgestellt hat. Im September 2024 starteten wir den ersten Parallellauf. Darauf folgten die Risikoanalyse und die Festlegung der Go-live-Strategie mit zwei Parallelläufen: einer im März für den Abschluss Januar und Februar, ein weiterer im April für den Abschluss März. Dabei haben wir die Daten für das erste Quartal mit dem Altsystem abgestimmt. Im April ging das System mit dem Monatsabschluss live.

Es folgte eine Stabilisierungsphase, die den reibungslosen Betrieb bis zum Halbjahresabschluss im Juni 2025 sicherte. Alle Anforderungen der externen Berichterstattung haben wir in Qualität und Termintreue erfüllt. Danach lag der Fokus auf dem Forecast 2025 mit Go-live im September und dem Budget 2026 mit Go-live im Oktober 2025. Parallel dazu ging im August 2025 der Workstream zum Intercompany-Transaction-Matching live.

Diese Reise verlief alles andere als linear oder sequenziell. Sie erforderte koordinierte Zusammenarbeit über Teams und Regionen hinweg, mit dem Ziel vollständig integrierter und schlanker Finanzprozesse.

Tina Heismann22:03 – 24:00

Andrea, ich möchte kurz einhaken, denn ich höre viel Interessantes. Besonders fällt mir auf: Diese Transformation war keine einzelne Implementierung und kein isoliertes Finanzprojekt. Es war eine sorgfältig konzipierte, mehrstufige Modernisierung für eine globale Organisation mit enormer Größe und Komplexität.

Auch hier passt der Vergleich: Wie bei der Entwicklung einer modernen Fahrzeugplattform brauchte es enge Koordination, schrittweise Umsetzung, strenge Tests und die Fähigkeit, mehrere Systeme und Prozesse zu einer einheitlichen Plattform zu verbinden. Das Programm ist über die Zeit gewachsen: vom modernisierten Finanzabschluss hin zu Kontenabstimmung und Transaction Matching.

Wenn Organisationen über Modernisierung sprechen, geht es schnell nur um Technologie. Transformationen dieser Größenordnung stehen und fallen aber mit strukturierter Umsetzung, der Abstimmung der Stakeholder und dem Vertrauen, das in jeder Phase aufgebaut wird. Ihr Zeitplan zeigt, dass Stellantis das als langfristige operative Transformation angelegt hat.

Andrea, auffällig ist der Umfang an Tests, Validierung und schrittweiser Einführung. Warum war dieses phasenweise Vorgehen bei der Größe und Komplexität von Stellantis so wichtig?

Andrea Striglio24:00 – 24:57

Es war extrem wichtig, denn wir mussten das Vertrauen aller Stakeholder und Anwender gewinnen. Die Testphasen und Parallelläufe waren der Schlüssel. Nach der Risikoanalyse mussten wir bestätigen, dass alle Zahlen des Finanzreportings, die später in die externe Berichterstattung einfließen, korrekt waren und mit den ursprünglich für das erste Quartal berichteten Werten übereinstimmten.

Die Phase im ersten Quartal 2025 mit dem Parallellauf war arbeitsintensiv. Sie war aber entscheidend, um den Führungskräften die Sicherheit für den Go-live zu geben.

Tina Heismann24:57 – 25:08

Danke, Andrea. Francesco, möchten Sie zu diesem Ansatz von Stellantis etwas ergänzen?

Francesco Rutigliani25:08 – 25:47

Sehr hilfreich war, dass wir von Beginn an den gesamten Projektumfang kannten. So konnten wir die gesamte Reise fachlich und vor allem technisch planen und dabei alle Möglichkeiten der Plattform nutzen, einschließlich ihrer Erweiterbarkeit. Weil wir den ganzen Umfang früh im Blick hatten, konnten wir die Funktionen von OneStream bestmöglich einsetzen.

Andrea Striglio25:47 – 25:56

Wie wir später sehen, war die Reise Ende 2025 natürlich noch nicht zu Ende.

Tina Heismann25:56 – 29:24

Dazu freue ich mich auf mehr. Diese Reise zeigt vor allem: Einen Finanzabschluss zu modernisieren heißt nicht, einen Prozess etwas zu beschleunigen oder eine Legacy-Anwendung durch eine andere zu ersetzen. Es bedeutet, grundlegend neu zu denken, wie Finanzprozesse im Unternehmen verbunden, gesteuert und skaliert werden.

Das spiegelt die Entwicklung der Automobilbranche. Moderne Fahrzeuge sind keine voneinander getrennten mechanischen Systeme mehr. Sie basieren auf integrierten Plattformen, auf denen Software, Daten, Automatisierung und operative Intelligenz kontinuierlich und in Echtzeit zusammenwirken. Der moderne Finanzabschluss entwickelt sich ganz ähnlich.

Im nächsten Abschnitt sehen wir uns an, was der moderne Abschluss in der Praxis bedeutet, am Beispiel von Stellantis. Zuerst stelle ich den Ansatz von OneStream für den modernen Finanzabschluss vor. Danach gehen wir durch die Projekte von Stellantis zu Abschluss und Konsolidierung, Kontenabstimmung und Transaction Matching.

Der moderne Finanzabschluss beschreibt den Wechsel von einem unverbundenen, reaktiven Finanzprozess zu einem einheitlichen, kontinuierlich gesteuerten Betriebsmodell. Das ist gemeint, wenn Unternehmen vom Continuous Close sprechen: keine Momentaufnahme, sondern ein Betriebsrhythmus, in dem Abschluss, Konsolidierung, Abstimmung und Reporting vernetzt ablaufen.

Früher waren viele Abschlussprozesse stark sequenziell. Teams warteten auf Daten, stimmten offline ab, bearbeiteten Ausnahmen manuell und arbeiteten oft in mehreren Systemen mit wenig Überblick über das Gesamtbild. Der moderne Abschluss ändert diese Dynamik grundlegend. Mit OneStream werden Finanzprozesse stärker vernetzt und kontinuierlich. Daten, Abstimmungen, Reporting und Kontrollen greifen nahezu in Echtzeit in einem einzigen, gesteuerten Prozess ineinander.

Unternehmen können Konsolidierung und Finanzberichterstattung beschleunigen und gleichzeitig Häufigkeit und Konsistenz der Abstimmungen über den gesamten Abschlusszyklus verbessern, nicht nur zum Monatsende. Da alles auf einer einheitlichen Plattform läuft, gelangen Teams schneller, konsistenter und sicherer vom Berichten der Ergebnisse zum Verstehen der Ergebnisse.

Der moderne Abschluss ist damit kein reines Monatsende-Ereignis mehr. Er wird zu einer kontinuierlich laufenden Finanzplattform. Sie beschleunigt Entscheidungen, stärkt die operative Agilität und schafft eine skalierbare Basis für Planung, Forecasting und künftiges Wachstum.

Francesco, Sie erläutern uns die technische Landschaft. Danach berichtet Andrea, wie der Konsolidierungsprozess vor der Transformation aussah, vor welchen Herausforderungen das Team stand und wie sich das Betriebsmodell zu einem stärker vernetzten und standardisierten Ansatz entwickelt hat. Francesco, zur technischen Landschaft.

Francesco Rutigliani29:24 – 31:49

Danke, Tina. Auf der Folie sehen Sie die Komplexität, die mit der großen Zahl an ERP-Datenquellen verbunden ist. Diese Daten aus 20 verschiedenen SAP-Systemen mussten wir in das Konsolidierungsdatenmodell integrieren. Im Projektverlauf wechselten einige Gesellschaften zu einem zentralen Finance-Tool. Für kleinere Gesellschaften mussten wir zudem weitere Legacy-Systeme anbinden.

Hilfreich waren die leistungsstarken Datenmanagement-Funktionen in OneStream. Damit konnten wir alle Dimensionen des Datenmodells, das wir gleich sehen, einfach integrieren und mappen. Wir konnten Daten für alle Rechtseinheiten des Konzerns hochladen, prüfen und validieren. Das war besonders anspruchsvoll, weil wir nicht Rechtseinheiten, sondern Business Entities integrieren mussten, insgesamt rund 7.500.

Außerdem stellt OneStream Drill-back und Drill-down bereit. So können die Anwender jede einzelne Zahl nachvollziehen und erklären. Das galt für die Ist-Daten. Zusätzlich haben wir Forecast- und Budgetdaten sowie nichtfinanzielle KPIs eingebunden. Dafür nutzen wir die Möglichkeiten der Plattform, Textdateien, Daten aus anderen Quellen und Datenbanken sowie Excel-Dateien einzulesen.

Wir haben also mehrere Wege des Datenimports in OneStream genutzt, um alle benötigten Daten zu integrieren, sowohl für Ist-Zahlen als auch für Forecast und Budget. Andrea gibt Ihnen jetzt weitere Informationen zu Prozess und Anwendung.

Andrea Striglio31:49 – 39:17

Vielen Dank, Francesco. Sehen wir uns an, wie START unseren Konsolidierungsprozess verändert hat.

Das Finanzreporting bei Stellantis war sehr komplex und ressourcenintensiv. Die externe Berichterstattung stützte sich auf drei Legacy-Anwendungen, das Management Reporting dagegen lief weitgehend manuell in Excel. Das führte zu Ineffizienz und Fehlerrisiken und machte den gesamten Prozess starr und langsam. Regionen und Funktionen arbeiteten in Silos. Die Folge: kaum Integration und keine zentrale, verlässliche Datenbasis im Unternehmen.

Mit START haben wir einen vollständig integrierten, schlanken Ansatz auf Basis des globalen Datenmodells eingeführt. Die Konsolidierung läuft jetzt parallel in allen Regionen und beschleunigt den Abschlusszyklus deutlich. Die Allokations-Engine reduziert manuelle Volumina und ermöglicht ein schnelleres und genaueres Management Reporting. Zudem haben wir die Briefing-Book-Vorlagen für alle Berichtsebenen standardisiert, damit die Finanzinformationen einheitlich und klar sind.

Das Ergebnis: ein Prozess, der nicht nur schneller und effizienter ist, sondern auch mehr Datenqualität und Transparenz bietet. Wir können uns weniger auf manuelle Aufgaben und stärker auf Erkenntnisse für Entscheidungen bei Stellantis konzentrieren.

Zur Verbesserung der Konsolidierung haben wir außerdem das Intercompany-Transaction-Matching eingeführt. Es basiert auf Daten der Rechtseinheiten aus den ERP-Systemen und bereinigt Differenzen, bevor die Finanzverantwortlichen die Daten der Rechtseinheiten final in START validieren. Dazu später mehr.

Nächste Folie. Sie zeigt den Kern unseres Datenmodells. Wir haben vier zentrale Verantwortungsmodelle als Teil des Rahmenwerks für das Konzern-Performance-Management definiert. Nach dem Ansatz „eine Datenbasis, mehrere Sichten“ überwachen sie die finanzielle und operative Leistung aus mehreren Perspektiven. Sie entsprechen der Verantwortung und den Entscheidungen auf jeder Ebene der Organisation.

Oben links sehen Sie das Regionenmodell. Es basiert auf geografischen Märkten. Die Leistung der Regionen wird nach dem Verkaufsort gemessen: Die Wertschöpfungskette wird in der Region ausgewiesen, die das Produkt im jeweiligen Markt verkauft. Das Modell bündelt mehrere Dimensionen, etwa Marken, Teile und Service, Fertigung und Engineering, in einer Sicht. Die Konzernhierarchie umfasst auch Financial Services, unterstützt durch ein eigenes, auf deren Anforderungen zugeschnittenes Datenmodell, sowie die Holding. So bleibt die regionale Verantwortung transparent und im Einklang mit den IFRS für die externe Berichterstattung.

Oben rechts sehen Sie das Markenmodell. Es betrachtet die globale Profitabilität jeder Marke, bei Bedarf getrennt nach Pkw und leichten Nutzfahrzeugen, mit einer detaillierten Aufschlüsselung nach Neufahrzeugen, Gebrauchtfahrzeugen und After-Sales-Services. Das Modell zeigt, wie jede Region und jeder Markt zur globalen Profitabilität einer Marke beiträgt, und unterstützt Entscheidungen auf Markenebene.

Das Business-Unit-Modell unten links ist ein Matrixansatz. Er bewertet, wie Regionen und Märkte zur globalen Profitabilität der einzelnen Geschäftsbereiche beitragen. Das schafft Transparenz und strategische Ausrichtung, weil sichtbar wird, wie die Geschäftsbereiche im Stellantis-Portfolio zum Wachstum beitragen.

Unten rechts sehen Sie das Modell der globalen Funktionen. Es misst die Gesamtkosten jeder globalen Funktion, etwa Einkauf, HR oder Finance, also der typischen Konzernfunktionen, und bewertet, wie sie zur Effizienz der Unternehmensziele beitragen. Es liefert eine detaillierte Kostenaufschlüsselung nach Kostenart und Konto und ermöglicht so tiefere Analysen und bessere Kostenkontrolle.

Nächste Folie: Kontenabstimmung. Sie ist ein zentrales Element der internen Kontrolle. Die Einstellungen werden bei der Kontenanlage konfiguriert und jährlich überprüft. Wie Sie unten auf der Folie sehen, umfasst der Prozess Risikobewertung, periodische Aktivitäten und Monitoring. Am Ende überwachen die Verantwortlichen den Prozess, um Genauigkeit und Compliance sicherzustellen.

Wie eingangs erwähnt, haben wir den neuen Prozess Anfang 2024 für 140 Rechtseinheiten aufgesetzt. Inzwischen haben wir ihn auf weitere Rechtseinheiten ausgeweitet. Bis Ende des Jahres sollen rund 150 Rechtseinheiten live sein.

Nächste Folie. Für die Kontenabstimmung haben wir ein einheitliches Tool eingeführt. Es ersetzt fragmentierte Prozesse und ermöglicht Flexibilität auf Ebene der Rechtseinheiten bei konsistenter Governance in allen Regionen. Die wichtigsten Designentscheidungen sind mit dem zentralen Datenmodell synchronisiert, etwa Code der Rechtseinheit, Kontierung und Kontenplan.

Echtzeit-Monitoring und zentrale Governance senken das Risiko und sichern die Einhaltung der Vorgaben. Die Intercompany-Abstimmung ist jetzt proaktiv und automatisiert. Transaktionsdetails werden automatisch aus dem Buchhaltungssystem extrahiert und fließen in OneStream. Der Prozess besteht aus mehreren Schritten: Ab Arbeitstag −5 werden mögliche Differenzen früh erkannt und von den Rechtseinheiten geklärt. Hinzu kommen zwei weitere Abstimmungszyklen sowie Berichtsanalyse und Nachverfolgung. Das senkt den manuellen Aufwand, verbessert die Einhaltung der Richtlinien und verkürzt die Abschlusszeit.

Tina Heismann39:17 – 40:06

Es war spannend, die Stellantis-Geschichte und Ihren Weg durch die verschiedenen Geschäftsprozesse zu hören. Gerade die Intercompany-Abstimmung ist bei einem Unternehmen dieser Größenordnung sicher ein enormer Gewinn.

Jetzt möchte ich mit Ihnen beiden über die Lessons Learned sprechen, also darüber, was Sie auf dem Weg gelernt haben. Andrea, was war die wichtigste Erkenntnis oder der größte Mentalitätswandel in der Organisation auf dem Weg zu einem modernen Finanzabschluss?

Andrea Striglio40:06 – 40:59

Vielen Dank, Tina. Diese Transformation war nicht nur eine Systemfrage. Es ging um Zusammenarbeit, Widerstandsfähigkeit und Führung. Teams aus allen Regionen haben gemeinsam vollständig integrierte, schlanke Finanzprozesse aufgebaut. Wir haben gezeigt, was möglich ist, wenn wir als ein Team arbeiten.

Eine der größten Herausforderungen war es, die Anforderungen der externen Berichterstattung und des Management Reporting zusammenzuführen. Dafür mussten wir Barrieren abbauen und widersprüchliche Prioritäten in Accounting, Controlling, FP&A, Treasury und weiteren Bereichen auflösen, um für beide Seiten eine belastbare Basis zu schaffen: das konvergente, harmonisierte Datenmodell mit dem neuen Kontenplan sowie die neuen, schlanken und harmonisierten Prozesse.

Tina Heismann40:59 – 41:19

Sehr gut. Wo hat die Organisation die operativen Auswirkungen zuerst gespürt? Bei der Transparenz, bei der Governance? Sie haben die Effizienz bereits erwähnt. Oder war es etwas anderes?

Andrea Striglio41:19 – 43:05

Das erste greifbare Ergebnis für die Finanzorganisation war der Halbjahresabschluss 2025. Er hat den Nutzen in der Praxis gezeigt: verlässliches und konsistentes Finanzreporting, Governance des Prozesses und der OneStream-Anwendung, Zeitersparnis im Monatsabschluss und Geschwindigkeit bei der Steuerung der vielen Konsolidierungshierarchien, die sich aus den Archetypen des Datenmodells ergeben. Wir hatten sehr viele Konsolidierungsstrukturen, und wir waren mit der Leistung der Plattform bei der Konsolidierung im Halbjahresabschluss sehr zufrieden.

Zur Flexibilität: Nach der Ernennung des neuen CEO in der zweiten Jahreshälfte 2025 und den daraus folgenden Änderungen in der Organisation konnten wir das externe und das Management-Finanzreporting schnell anpassen. Wir haben die Berichtssegmente für den Jahresabschluss geändert und parallel die monatlichen Restatements für alle Perioden 2025 durchgeführt. Das geschah termingerecht und ohne Brüche für die Anwender.

Tina Heismann43:05 – 43:29

Dann lautet die Antwort wohl: alles zusammen. Vielen Dank. Meine letzte Frage: Welchen Rat geben Sie Organisationen, die am Anfang ihrer Modernisierung stehen, um das Unternehmen auf eine Transformation dieser Größenordnung vorzubereiten?

Andrea Striglio43:29 – 45:46

Vielen Dank für die Frage. Für uns war die Reise eine Achterbahnfahrt. Wechsel in der Führung, komplexe Herausforderungen und mutige Entscheidungen haben sie geprägt. Das gehört zum Wesen von Transformation: Bleiben Sie fokussiert und machen Sie weiter. Aus unserer Erfahrung möchte ich vier Punkte hervorheben.

Erstens: Change Management. Bei Prozessprojekten, die Tausende Anwender weltweit betreffen, muss der Mensch immer im Mittelpunkt stehen. Es reicht nicht, nur das Kernteam einzubinden, das ganz für das Projekt freigestellt ist. Sie müssen eine größere Expertengemeinschaft aufbauen. Dafür brauchen Sie eine klare, einfache Kommunikationsstrategie zu Vision und Zielen sowie eine Projektidentität, die Dynamik erzeugt. Halten Sie die Community fortlaufend eingebunden und informiert. So sind die Beteiligten stolz darauf, Teil der Gemeinschaft zu sein, die die Arbeitsweise verändert, und werden zu Botschaftern für alle anderen Anwender.

Zweitens: das Design des Datenmodells. Es beginnt mit einer klaren Analyse und einem klaren Verständnis des Performance-Management-Rahmenwerks und der Kennzahlen des Unternehmens und damit, wie diese mit dem Modell der Management-Verantwortung und den Anforderungen der externen Berichterstattung zusammenhängen. Wichtige Entscheidungen müssen belastbar sein, und der Fokus muss immer auf dem liegen, was am Ende zwingend nötig ist.

Drittens: vorausdenken und die organisatorischen Änderungen bewerten, die voraussichtlich nötig werden. Das betrifft nicht nur Rollen und Verantwortlichkeiten, sondern auch den Aufbau eines Center of Excellence, das die Pflege des Datenmodells und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Anwendung verantwortet. Bei uns waren die ausgewählten Fachkräfte von Beginn an Teil des Projektteams.

Viertens: Es braucht die starke Unterstützung der Führung. Wenn möglich, wie bei uns, sollten gemeinsame Ziele definiert und in die variable Vergütung aufgenommen werden.

Tina Heismann45:46 – 46:12

Sehr gut, vielen Dank, Andrea. Jetzt wechseln wir die Perspektive zur Implementierung. Francesco, ich habe auch ein paar Fragen an Sie. Welche Designentscheidungen waren aus Sicht der Implementierung am wichtigsten, um die Transformation langfristig skalierbar zu machen?

Francesco Rutigliani46:12 – 47:38

Wie Andrea angedeutet hat, haben wir uns ausreichend Zeit für Analyse und technisches Design genommen. Wir mussten sehr viele Rechtseinheiten aus unterschiedlichen Sektoren abbilden: Automobilmarken, Holdinggesellschaften und Financial Services. Mehrere Kontenpläne mit unterschiedlicher Granularität mussten wir in einen einheitlichen Konzernkontenplan überführen. Das hat Zeit gebraucht.

Außerdem haben wir die Fähigkeit der Plattform genutzt, mehrere Dimensionen zu verwalten. Wir haben alle verfügbaren User-Dimensionen eingesetzt und, wo möglich, die Stammdaten über alle Gesellschaften hinweg gemeinsam genutzt, um die Funktionen von OneStream auszuschöpfen.

Wir haben dabei nicht nur an Konzernreporting und gesetzlichen Abschluss gedacht. Dieselben Datenquellen speisen auch die Kontenabstimmung und das Intercompany-Transaction-Matching. Das sind die ersten Schritte auf einer längeren Reise, auf der wir die Leistungsfähigkeit der Plattform für die künftigen Prozesse von Stellantis weiter nutzen.

Andrea Striglio47:38 – 49:04

Ich möchte ergänzen und das Konzept „eine Datenquelle, mehrere Sichten“ noch etwas erläutern. Wir haben mehr als 7.000 Business Entities. Jede unserer Rechtseinheiten ist in mehrere Business Entities aufgeteilt. Sie sind die Grundbausteine, die alle zuvor gezeigten Archetypen des Datenmodells speisen. Das war in der Implementierung sehr anspruchsvoll, aber auch sehr interessant, und es ermöglicht die Ergebnisse, die wir erreicht haben.

Dazu kommt: Wir haben die gesamte Kodierung neu definiert, angefangen beim Kontenplan. Die neue Kodierung ist weder die von PSA noch die von FCA, sondern eine neue Kodierung für Stellantis. Das gilt auch für viele weitere Codierungen, die wir in den User-Dimensionen definiert und umgesetzt haben.

Francesco Rutigliani49:05 – 49:26

Ich möchte noch ergänzen: Wir haben sichergestellt, dass die Zahlen der obersten Konsolidierungsebene automatisch ausgeglichen sind. Das war eine weitere Herausforderung, denn eine so große Zahl an Elementen läuft in mehreren Konsolidierungshierarchien zusammen.

Tina Heismann49:26 – 49:49

Sehr komplex. Francesco, bei einer so komplexen Umgebung: Wie sind Sie bei der Vereinfachung vorgegangen, insbesondere wo bereits viele etablierte Prozesse und Systeme bestanden?

Francesco Rutigliani49:49 – 50:43

Wie Andrea beschrieben hat, kamen wir aus einer Umgebung mit unterschiedlichen Konsolidierungstools, uneinheitlichen oder gar nicht vorhandenen Tools für die Kontenabstimmung und einem Intercompany-Transaction-Matching, das vor allem in Excel oder anderen Tools lief.

Der Projekterfolg lag darin, alle Informationen gleichzeitig zu erfassen und daraus ein einheitliches Design zu entwickeln. Es beschleunigt die Arbeit der Anwender, indem es, wo möglich, dieselben Quellen nutzt. So vermeiden wir doppelte Daten und Abweichungen zwischen Daten aus unterschiedlichen Quellen.

Andrea Striglio50:43 – 51:41

Tina, wenn ich ergänzen darf: Das Stichwort lautet Konvergenz und Harmonisierung. Wir kamen, wie eingangs erwähnt, aus einer Welt mit vielen verschiedenen Systemen und Tools. Die Vereinfachung ist gelungen, indem wir alle Anforderungen aus den unterschiedlichen Perspektiven in einem einzigen Tool zusammengeführt haben.

Die Komplexität von Stellantis bleibt bestehen. Die Komplexität des Geschäfts und der Organisation können wir nicht ändern. Vereinfachen müssen wir, was dahintersteht. Nur so kann Finance verlässliche Daten pünktlich liefern, alle Prozesse beschleunigen und sie zugleich harmonisieren.

Tina Heismann51:41 – 52:06

Sehr gut. Vielen Dank Ihnen beiden für das Gespräch und die Lessons Learned. Zum Ausblick: Andrea, Sie haben es kurz angedeutet. Wie geht es bei Stellantis weiter?

Andrea Striglio52:06 – 54:19

Die Partnerschaft mit OneStream nutzen wir weiter, denn OneStream ist eine Plattform und nicht nur ein Tool für Konsolidierung, Finanzabschluss oder Kontenabstimmung. Wir haben weitere Projekte auf dem Weg. Einige hängen noch mit dem Finanzreporting zusammen, etwa das Country-by-Country-Reporting, das im ersten Halbjahr live gehen soll.

Außerdem läuft ein großes mehrjähriges Projekt namens MAYA, die Abkürzung für Margin Intelligence Analytics. Ziel ist wieder, die Margenanalyse auf einer höheren Detailebene zusammenzuführen und zu harmonisieren. Wir sind bei den Marken gestartet und gehen jetzt weiter in die Tiefe, bis hin zu Kunden und Vertriebskanälen, im Planungstool von OneStream. Wieder beziehen wir alle Regionen ein und führen sie auf einer Plattform zusammen.

Mit Blick auf die Vision schafft das auch die Grundlage, KI künftig besser zu nutzen, etwa für prädiktives Forecasting. Ein weiteres Projekt ist bereits gestartet: das Group Treasury Reporting. Es läuft derzeit in einer anderen Anwendung und soll ebenfalls in OneStream überführt werden.

Weitere Vorhaben sind in Vorbereitung, denn die Organisation entwickelt sich weiter. Wir haben in den vergangenen Tagen unseren strategischen Plan vorgestellt. Wir müssen schneller auf Veränderungen reagieren und uns auf das vorbereiten, was kommt.

Tina Heismann54:19 – 55:34

Vielen Dank, Andrea. Üblicherweise nehmen wir uns Zeit für Fragen aus dem Chat. Heute reicht die Zeit leider nicht. Wir sammeln die Fragen und melden uns mit den Antworten bei Ihnen. Es sind viele gute Fragen eingegangen.

Ich danke Andrea und Francesco, dass sie die Stellantis-Geschichte mit uns geteilt haben. Es war beeindruckend, welchen Weg Sie eingeschlagen haben, und es liegt noch viel Gutes vor Ihnen. Schön zu hören, dass Sie mit der OneStream-Plattform bereits viele Vorteile erzielen.

Wenn Sie mit OneStream in Kontakt bleiben möchten oder wissen wollen, wie Sie Ihren eigenen Weg zum modernen Finanzabschluss beginnen, scannen Sie den QR-Code auf der Folie. Er führt Sie zu unserem Financial-Close-Hub mit Blogbeiträgen, E-Books und Videos für den Einstieg.

Vielen Dank an alle, die dabei waren. Wir sehen uns beim nächsten Webinar.